30) К набору методов, позволяющих принимать решения, относится матрица Кепнера-Трего. Данный метод обеспечивает эффективную и систематическую основу для сбора, организации и оценки информации для принятия решений. Метод был разработан Чарльзом Х. Кепнер и Бенджамином Б. Трего в 1960-х годах.  Подход получил широкое распространение и используется для принятия решений во многих организациях мирового уровня, таких как NASA и General Motors.

Матрица Кепнера-Трего как метод принятия решений.

Метод принятия решений матрица Кепнера-Трего основан на предпосылке, что конечной целью любого принятого решения становится наилучший выбор из возможных вариантов. Обратите внимание: не идеальный, не имеющий недостатков выбор, а наилучший выбор в данной ситуации. Т.е. проводится сравнительный анализ вариантов решений. Поэтому риск все равно сохраняется. Но благодаря использованию матрицы Кепнер-Трего происходит оценка и уменьшения рисков, связанных с принятием решения.

Основные этапы для принятия решений в стиле Кепнер-Трего:

• Оценить ситуацию. Данный этап нужен для прояснения ситуации, выявления проблем и выбора направления

• Проанализировать проблемы

• Анализ вариантов решений. Проводится анализ рисков для каждой альтернативы.

• Лучшие из альтернатив далее тщательно исследуется для выявления потенциальных проблем и отрицательных последствий, и выработки меры для  минимизации риска.

 

Для заполнения матрицы для каждой альтернативы определяются различные цифровые показатели и высчитывается значение по каждому фактору с последующим получением веса каждого варианта решения.

			Альтернатива 1				Альтернатива 2
Фактор	Вес	Факты (характеристика)		Балл	Общий бал	Факты (характеристика)		Балл	Общий бал
Сумма баллов

 

Кепнер-Трего матричный подход является одним из многих инструментов принятия решений через изучение альтернатив, их сильных и слабых сторон и выбора окончательного варианта. Предложенное в материале описание метода не содержит полное описание методики принятия решения по методу  Кепнера-Трего, следовательно, может использоваться только в ознакомительных целях.

 

Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу», как показано на рис. 8.4. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

Вероятность той или иной погоды	Туман (0,1)	Ясная погода (0,9)
Стратегия 1: Самолет  Стратегия 2: Поезд	+ $ 2000  + $ 3000	+ $ 4500  + $ 3000

Рис. 8.4. Платежная матрица.

В целом платежная матрица полезна, когда: 1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними. 2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно. 3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Матрица решений – одна из простейших методик принятия решений. Вам нужно определить ключевые критерии ситуации и присвоить каждому из них уровень значимости. Затем вы внесете эти данные в специальную таблицу, и простой подсчет покажет вам, какой выход из ситуации будет оптимальным.

Такой подход позволяет зафиксировать принятие сложного решения на бумаге, шаг за шагом, не загружая свою голову множеством деталей. Матрица решений также помогает охватить общую картину ситуации.

Чтобы составить матрицу, прежде всего вы должны разбить контекст ситуации на его основные составляющие.

Составляющие могут относиться к двум основным типам. Первый из них – варианты или альтернативы, из которых вы выбираете. Запишите их. Второй тип элементов контекста – критерии выбора, которыми вы можете руководствоваться в процессе принятия решения. Например, вероятные затраты и материальные потери, или же ваша выгода (это могут быть деньги, экономия времени, здоровье, интерес, и так далее). Тщательно обдумайте эти пункты и перечислите их на бумаге. Просмотрите список еще раз. Можно ли уточнить и упорядочить пункты еще лучше? Не упустили ли вы какой-то важный нюанс?

Теперь можно сделать первый шаг к превращению контекста вашего решения в цифры. Вам предстоит присвоить каждому из пунктов составленного списка критериев числовое значение, обозначающее его важность в сравнении с остальными пунктами. Просто выберите определенный диапазон значений (например, от 1 до 5) и руководствуйтесь своим видением ситуации. Чем важнее вам кажется данный фактор, тем выше балл, который он получает в рамках вашей шкалы.

Затем перенесите свои списки в матрицу решений, где ряды и столбцы будут заполнены соответственно списку альтернатив и списку критериев. Первая колонка перечисляет записанные критерии, вторая – присвоенные каждому из них числовые значения. Каждая последующая колонка будет содержать информацию о доступных альтернативах. Запишите по одной из них над каждой из дополнительных колонок, как название.

Оцените свои альтернативы. Выберите еще одну шкалу, например 0-5 или 0-100. Самым примитивным примером может служить шкала -1/0/1 (положительное влияние, отрицательное влияние, отсутствие влияния). Теперь, перемещаясь от альтернативы к альтернативе (из одной колонки в другую), а затем от критерия к критерию (из ряда в ряд), расставьте соответствующие уровни. Уровни должны отражать наиболее вероятный результат, основанный на ваших знаниях о ситуации и предположениях об ее исходе, выгодах, которые принесет данная альтернатива в рамках соответствующего критерия оценки.

Итак, на базе всех расставленных уровней вы можете вывести общий показатель желательности использования для каждой альтернативы, внесенной в матрицу решений. Умножьте числа в каждой из клеток колонки одной из альтернатив на соответствующие им уровни критериев (то, что записано во второй колонке слева), затем суммируйте полученные значения. Полученное число будет показателем желательности использования данной альтернативы. Запишите его под колонкой, в дополнительном ряду в самом низу вашей таблицы.

В результате тот вариант, которому в матрице решений соответствует наивысший общий балл, будет наилучшим выбором, который вы можете сделать.

31) При разработке проблем иерархии была выдвинута гипотеза, соглас­но которой число уровней управления зависит от соотношения между мощностью потока информации, требующего переработки, и про­пускной способностью компонент (звеньев), обрабатывающих эту информацию. Согласно этой гипотезе, если управляющее звено в состо­янии переработать необходимую информацию, то необходимости в со­здании дополнительных подразделений (уровней, звеньев) нет.

С широким внедрением ПЭВМ и использованием новых инфор­мационных технологий потребовалась разработка информационных моделей управления и информационной модели лица, принимающе­го решение.

Понятие «информация» давно стало популярным и приобрело статус общенаучного термина. Сначала информация связывалась с мерой устранения неопределенности относительно заданного мно­жества возможных исходов или событий, затем получила более ши­рокое толкование как некоторое знание вообще.

Для дальнейших рассуждений будем пользоваться последним толкованием.

В практике управления для определения информации использу­ют слово «данные». Будем считать, что данные являются отображе­нием состояния некоторого объекта независимо от того, пополняют они знания менеджера или нет.

Следует отметить, что ни информация, ни данные не позволяют определить, насколько соответствующие знания важны, то есть ус­тановить их ценность и полезность. Прагматическая оценка воз­можна только в сопоставлении с внутренним состоянием, целями и поведением человека.

Рассмотрим некоторые особенности видов информации и данных, которые используются при разработке управленческих решений.

Базовая информация — так будем называть информацию, которой располагает менеджер независимо от процессов разработки решений, она пополняется в связи с реализацией принятых им реше­ний и оценкой полученных результатов. Она многообразна по свое­му содержанию.

В ней переплетаются политическая, социально-политическая, эко­номическая, научная, технико-технологическая, социологическая, этическая, природно-климатическая и др. виды информации.

Базовая информация формируется и интегрируется из трех ис­точников: из макросреды (государство и государственные органы управления, средства массовой информации, компьютерные сети, система образования и др.), из малых групп (семья, трудовой кол­лектив, референтная группа, круг друзей и др.) и индивидуальных особенностей, обусловливающих структуру эмоций, интересов, тем­перамента и восприимчивости информации.

Поступает информация в форме сигналов двух типов — нейт­ральных и стимуляционных. Первые не возбуждают ответных дей­ствий, давая общую ориентацию в окружающей среде, а вторые носят характер положительных и отрицательных стимулов, вызывая ответную реакцию. Это деление, конечно, условно и имеет размы­тые границы, но известно, что в экономической и социально-поли­тической информации доля стимулирующих воздействий выше, чем в научно-технической, и этот факт нельзя игнорировать.

32)

Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска. Под классификацией риска следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей.

Научно обоснованная классификация риска позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Оно создает возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления риском. Каждому риску соответствует своя система управления риском.

Для отдельного предприятия или фирмы риск – это вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части материальных и финансовых средств, недополучению доходов или к появлению дополнительных расходов.

Классификация рисков очень разнообразна. Существует большое количество классификаций в зависимости от специфики деятельности компании.

В мировой хозяйственной практике встречаются следующие виды рисков:

• производственный, т.е. связан с непосредственным производством торговой продукции и возникает в случае резкого увеличения или уменьшения размеров производства, непредвиденных затрат, привлечения новых инвестиций, освоения инноваций и т.д.

• коммерческий. Он возникает в процессе реализации товаров и услуг, резкого изменения спроса, роста товарных издержек, освоения новых видов торговли и т.д.

• финансовый риск. Этот риск присутствует постоянно, так как любое предприятие осуществляет свои финансовые отношения с банками и другими кредитными учреждениями, а его финансы воплощаются ценными бумагами. Деятельность банков в свою очередь зависит от колебаний курса ценных бумаг, процентных ставок на кредиты, займы, от инфляции, от колебаний валютных курсов и т.д.

При выходе хозяйственных субъектов на мировые отраслевые рынки, указанные виды рисков могут модифицироваться и значительно усиливаться, прежде всего, под воздействием зарубежной среды. В результате этого в мировой торговле появляются следующие виды рисков:

• хозяйственно-правовые риски. Они связаны с национальными различиями в законах и других нормативных актах, которые регулируют внешнеэкономическую деятельность;

• политические риски связаны с изменением политической ситуации в той или иной стране. Например, приход к власти нового правительства и введения им ограничений на экспорт, импорт, эмбарго на товары и т.д.;

• собственно международные риски. Эти риски связаны с действиями международных экономических и финансовых организаций, которые вводят новые условия торговли, международные стандарты, режимы запретительных или поощрительных мер в международной торговле;

Наконец в самой внешней торговле каждой страны особенно при экспортно-импортных сделках, их заключении и исполнении возникают следующие риски:

• риск невыполнения условий международного контракта (сроки поставки, несоответствие количества, качества и т.д.);

• риск невыполнения обязательств по взаимным платежам или так называемый кредитный риск;

• валютный риск, возникающий в связи с постоянным колебанием валютных курсов;

• сбытовой риск связан с колебанием спроса на экспортные и импортные товары в стране или на отдельном сегменте зарубежного рынка;

• ценовой риск возникает из-за постоянно изменяющихся мировых цен;

• коммерческий риск проявляется в недобросовестности или неплатежеспособности населения страны-импортера и недополучении прибыли;

• производственно-технический риск связан с невозможностью использования в производстве купленных на мировом рынке лицензий, патентов, «ноу-хау» или с невозможностью должной наладки купленного оборудования. [8]

Так же риски можно классифицировать по последствиям.

• допустимый риск - это риск решения, в результате неосуществления которого предприятию грозит потеря прибыли; в пределах этой зоны предпринимательская деятельность сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери имеют место, но они не превышают размер ожидаемой прибыли;

• критический риск - это риск, при котором предприятию грозит потеря выручки; иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в крайнем случае могут привести к потере всех средств, вложенных предприятием в проект;

• катастрофический риск - риск, при котором возникает неплатежеспособность предприятия; потери могут достигнуть величины, равной имущественному состоянию предприятия. Также к этой группе относят любой риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф. [3]

Методы, измеряющие риск, можно классифицировать на общие и специальные; количественные и качественные.

Общие методы измерения риска применяются вне зависимости от сферы деятельности предпринимателей. К ним относятся:

- статистический метод;

- метод анализа целесообразности затрат;

- аналитический метод;

- метод экспертных оценок;

- метод аналогов.

Специальные методы измеряют риск конкретной ее деятельности производителей.

Качественные методы - это методы измерения помощью экспертного анализа. Количественные методы характеризуются получен количественной оценки, которая является удобной для интерпретации экономистами.

Статистический метод по определению риска некоторого проекта заключается в том, что для расчета вероятностей возникновения потерь анализируются все статистические данные, касающиеся результативности осуществления фирмой аналоги операций.

Метод анализа целесообразности затрат ориентирован на идентификацию потенциальных зон риска, исходя из имеющихся на предприятии источников покрытия запасов и затрат.

В настоящее время с целью определения степени риска финансовых средств предлагается определять три показателя финансовой устойчивости фирмы:

- излишек (+) или недостаток (-) собственных средств (Е^с);

- излишек или недостаток собственных, среднесрочных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (Е^т);

- излишек или недостаток общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (Е^н).

Эти показатели соответствуют показателям обеспеченности запасов и затрат источником их формирования.

Для анализа средств, подвергаемых риску, общее состояние фирмы следует разделить на 5 финансовых областей:

- область абсолютной устойчивости - когда имеется минимальная величина запасов и затрат, соответствующая безрисковой области;

- область нормальной устойчивости соответствует области минимального риска, имеется нормальная величина запасов и затрат;

- область неустойчивого состояния соответствует области повышенного риска, имеется избыточная величина запасов и затрат;

- область критического состояния соответствует области критического риска, когда присутствует затоваренность продукции, низкий спрос на нее;

- область кризисного состояния соответствует области недопустимого риска, имеются чрезмерные запасы, затоваренность, а фирма на грани банкротства.