attachments_25-01-2012_07-46-46 (2) / ГОСЫ / Билеты / 25 / 79.Анализ факторов конкурентных преимуществ по М. Портеру

79. Анализ факторов конкурентных преимуществ по М. Портеру

В основе концепции – идея так наз-го национ-го ромба, раскрыв-го гл-е св-ва эк-ки, формир-щие конкур-ю макросреду, в кот-ой действует орг-я этой страны. Такой ромб выявляет систему детерминантов, кот-е находясь во взаимод-ии создают благоприятную или неблагопр-ю среду для реализ-ии потенц-х конкур-х преимуществ страны. Детерминанты:

1) параметры факторов: матер-е и нематер-е усл-я, необход-е для формир-я конкур-го преимущ-ва страны и отраслей. Наряду с традиционными факторами – земля, труд, капитал, предпринимат-е спос-ти – Портер выделил ресурс знаний (∑ научной, технич-й, рын-й инф-и влияющей на конкурентоспос-ть Т и У) и инфраструктуру (транспортная сист., сист. связи, почт-е услуги, сист. здравоохран-я, обеспеч-сть насел-я жилым фондом и пр.). Факторы он делил на общие и специализир-е, для огранич-го числа отраслей, при чем специализир-е обеспеч-ют более длит-ое и устойчивое конкур-е преимущ-во и требуют значит-х и долговременных капиталовложений.

2) страт-я фирм их стр-ра и соперничество: оргстр-ра и конкур-я среда внутри страны играет важную роль. Если конкур-я среда отсутствует и орг-я не ориентир-на на борьбу то у нее не будет конкур-х преимущ-в на внешнем рынке.

3) параметры спроса: емкость спроса, динамика его развития, дифференциация и виды продукции, требовательность покупателей к качеству Т и У. именно на внутр. рынке необходимо испытать новый Т до выхода на мировой рынок.

4) родственные и поддерж-е отрасли: их наличие выступает необх-м усл-ем созд-я и поддержания конкур-го преимущ-ва в мировой торговле.

Кроме этого Портер уделил вним-е случаю и правительству. 5) случ-е события – кот-е имеют мало общего с усл-ми развития эк-ки страны, на них не влияют ни правит-во ни орг-и: изобретения, технол-е сдвиги, изменения на мир-х фин-х рынках, пол-е решения правит-в, войны и пр. 6) роль правит-ва состоит в оказании значит-го влияния на все осн-е детерминанты национ-го ромба. Оно может быть положит-м и отриц-м. на параметры факторов пр-ва правит-во воздействует денежно-кредитной, налог-й, таможенной политикой. Само правит-во явл-ся покупателем Т для армии, транспорта, связи, образ-я, здравоохран-я и др. Через антимонопольное регулир-е оно осущ-ет возд-е на поддержание оптим-ой конкур-й среды национ-й эк-ки. Особое внимание Портер обращал на то, что во многих странах орг-и, успешно выступающие на мировом рынке, охватывают своей деят-ю и определяют ур-нь развития целого спектра отраслей. Данная теория более полно отражает важнейшие факторы, определяющие конкурентные преимущ-ва той или иной страны.

Портер развил концепцию портфеля жизненного цикла на основе взаимосвязи м/у стадией развития отрасли пр-ва, в кот-ой конкурирует орг-я, независимо от того, находится она в сост-ии роста, зрелости или упадка, и стратегич. положением орг-и, несмотря на то, явл-ся ли она лидером или аутсайдером в своей области. Схема Портера предполагает, что в период роста орг-я, лидирующая на конкретном рынке, должна пытаться остаться впереди ее конкурентов, продолжая предлагать уникальный Т или У, или же за счет поддержания преимущ-ва по затратам, которое она, возможно, получила за счет ее относительных размеров или опыта. Орг-я, кот-я описывается в растущем рынке как последователь, может быть способна к развитию за счет имитации страт-и лидера и может быть особенно результативной в своей деят-ти, если она эфф-ее по затратам. Последователи могут также внедриться на рынок через совместное с лидером предпр-е в том случае, если лидеру трудно удовлетворить рын-й спрос. Если отрасль пр-ва достигла зрелости, лидеры для усиления своих позиций могут выбрать вариант исп-я ими лучшей стр-ры затрат за счет конкурентного ценообразования. Они могут также установить структурные барьеры, такие как высокий ур-нь расходов на рекламу, блокирование доступа конкурентов к каналам распред-ия или поставщикам и т.п. В кач-ве избранной системы действий они также могут сделать менее привлекательной и более риск-ой для конкурента борьбу за лидирующую позицию. Наиболее успешными страт-ми, доступными для последователей в зрелой отрасли, явл-ся отграничение себя от лидеров одновременно с сосредоточением на конкретной нише рынка. Если отрасль опред-я как упадочная, лидер на рынке может пересмотреть масштабы своих операций. В случае падения спроса он будет уделять значит-ое внимание стратегиям сокращения, таким как ликвидация периферийных орг-й или же выход из периферийных рынков. Лидеры также могут стимулировать выход из отрасли их конкурентов и иногда обеспечивать это за счет покупки пр-й-конкурентов. Последователям в таком положении необходимо продолжать дифференциацию в стадии зрелости. Стадия упадка может также предоставить новые возможности, которые могут быть использованы последователями, в связи с тем, что лидеры уходят из периферийной деятельности.