attachments_25-01-2012_07-46-46 (2) / ГОСЫ / 34.Программно-целевой подход в управлении организационным развитием

34.Программно-целевой подход в управлении организационным развитием.

Программно-целевой подход в управлении - это такой подход, при котором руководитель ориентируется на достижение конечного результата в логике поэтапного действия: формирование дерева целей, разработка адекватной исполняющей программы, реализация управляющей программы. В основе программно-целевого подхода лежит установление це­лей развития системы, разработка различных вариантов ее достиже­ния, отбор наиболее эффективных вариантов и формирование на их основе целевых программ.

Программа – это единый, цельный, завершенный комплекс обоснованных и логически увязанных мероприятий по достижению какой-либо приоритетной цели. В разработку программы положены следующие принципы:

- элементный

- структурный

- функциональный

-принцип коммуникативности

- интегративный принцип

- целевой

- ресурсный

Целесообразность применения прграммно-целевого подхода:

1. рост масштаба деятельности организации и связанное с этим усложнение характера и содержания управления

2. диверсификация производства и многоцелевой характер управления

3. применение в управлении организацией новых прогрессивных технологий

4. динамичность внешней среды

Особенности:

1. сложность и новизна выполняемых работ

2. зависимость конечных целей от множества промежуточных результатов

3. целевое распределение и использование ресурсов

4. наличие сложных связей между исполнителями, промежуточными результатами

Данный подход предполагает, что при про­ведении какой-либо разработки должны учитываться все ее элемен­ты, иначе цель разработки не будет достигнута. Для этого необходи­мо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может быть структура типа «дерева целей», графа или другая многоуровневая структура.

Конкретность и четкость постановки цели является основным условием для применения этого подхода, т.к. целью является вполне определенное состояние предприятия в будущем, выбранное как наиболее желательное из нескольких вариантов, которые должны быть рассмотрены на этапе постановки цели. Далее разрабатываются программы с определением подцелей, где выявляются потребность в ресурсах и варианты достижения этих подцелей. Таким образом, подцели являются этапами достижения основной цели, а из предложенных способов достижения подцелей выбирается оптимальный. В процессе выполнения работы при необходимости производится корректировка действий. Достаточно долгое время в менеджменте для представления программно-целевого подхода используется дерево целей, основанное на теории графов. В используемом графе корнем дерева является основная цель, вершины — подцели. Причем подцели ранжируются по уровням и подцели первого уровня, приводящие к основной цели, в свою очередь состоят из подцелей второго уровня и т.д. Это позволяет заранее определить последовательность целей и осуществлять контроль выполнения программы.

Главным условием успешного применения этого подхода является постоянный контроль на всех уровнях и незамедлительная коррекция целей, программ развития, бизнес-процессов, функций, операций, т.к. проблема при достижении любой из подцелей влечет за собой невозможность выполнения основной цели.

После того как цели и подцели при помощи дерева целей согласованы и ранжированы, программа принимает обычно форму Директивного документа, обязательного для всех исполнителей.

Принятая программа подлежит исполнению. Однако в процессе ее реализации могут возникнуть изменения в системе управления и в окружающей среде, которые отсутствовали (или не были учтены) в момент принятия программы. Нередко эти изменения вызывают серьезные затруднения в реализации как всей программы, так и отдельных, ее этапов. Поэтому необходим постоянный комплексный контроль за ходом реализации всей программы и  каждого ее этапа.

Обычно для осуществления такого контроля создаются специальные подразделения, которые включаются в матричную систему управления.

Ограниченность программно-целевого подхода связана с тем, что в реальной жизни изменение условий функционирования предпри­ятия может привести к тому, что намеченные мероприятия переста­нут быть эффективными либо вообще станут невозможными. Кроме того, в экономических системах, имеющих, как правило, многоцеле­вой характер, практически невозможно построить непересекающее­ся, непротиворечивое «дерева целей». На стадии планирования можно попытаться разорвать часть связей и сформировать непересекающиеся целевые программы, но совершенно невозможно сделать это на ста­дии управления.

Процесс управления организацией по целям или целевой подход в управлении осуществляется в несколько этапов.

1. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Перспективное планирование – важный этап успешной работы фирмы, т.к. оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе необходимо развернутое совещание по проблемам долгосрочного планирования, на котором должна быть выработана стратегия фирмы по всем ее направлениям. Практика показывает, что стратегия фирмы не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

1) подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

2) рассмотрение всех замечаний и предложений;

3) использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2. Оценка действующей организационной структуры управления.

Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции – не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

– Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

– Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

– Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

3. Разработка целей структурных подразделений. Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

Для координации выбранных целей необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

4. Доведение выбранных целей до подразделений – обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.

5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

6. Реализация целей. Этот этап включает:

– закрепление целей за каждым исполнителем;

– выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

– установление графика выполнения работ;

– контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

– своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

8. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу 1.