T_sist_Pavlov

90

Рис. 4.4

91

Уровень 1. Формирование глобальной цели системы. Цель либо задается вышестоящей организацией, либо воссоздается на основе анализа директивных документов. Она должна описывать конечный продукт, для получения которого существует или создается система. Конечным продуктом может быть любой результат социальной деятельности: материальная продукция, новый научный результат, научная информация, управленческие решения и т.д.

Уровень 2. Декомпозиция по признаку «виды конечного продукта». Осуществляется в случаях, когда система производит разные виды продукта. При наличии большого числа разновидностей продукции классификатор по этому признаку может быть двухуровневый. Виды конечного продукта зависят от того, для чего строится структура целей. Если речь идет о производстве, то конечным продуктом является выпускаемая продукция, а если строится структура целей аппарата управления, то это планы, решения, инструкции и другие нормативно-методические документы, обеспечивающие выпуск соответствующих видов продукции.

Уровень 3. Декомпозиция по признаку «пространство инициирования целей». Формируются подцели исследуемой системы, инициируемые требованиями и потребностями окружающей среды, влияющей на производство конечного продукта. При этом все системы, с которыми взаимодействует исследуемая, делятся на четыре класса: вышестоящие системы, формирующие главные требования к конечному продукту (директивные органы, вышестоящие организации); нижестоящие (подведомственные) системы, требования к которым выступают в основном в качестве ограничений на свойстве конечного продукта или потребностей в организации ремонта и других видов обслуживания материально-технической базы для производства конечного продукта; существенная (или актуальная) среда, т.е. системы, которые имеют отношение к производству конечного продукта (поставщики, потребители, аналогичные предприятия, опыт которых может оказаться полезным и т.д.); сама исследуемая система, которая всегда, помимо глобальной цели, выполняет цели, инициируемые собственными (внутренними) потребностями, мотивами, также трансформирующимися в требования к конечному продукту.

Уровень 4. Декомпозиция по признаку «жизненный цикл». Определяются различные подэтапы получения конечных продуктов в зависимости от их видов − от формирования или прогнозирования потребности в продукте до потребления или поставки заказчику.

Начиная с этого уровня декомпозиции обычно становится удобнее оперировать не термином «подцель», а термином «функция» и считать, что «дерево целей» как бы перерастает в «дерево функций».

Уровень 5. Декомпозиция по основным элементам (составу) системы. Формируются функции, вытекающие из потребностей основных элементов системы, объединяемых в три группы: кадры, предмет деятельности, средства деятельности. Отношения между этими группами и конечным продуктом

92

должны включать и статический и динамический аспекты, т.е. процессы по производству конечного продукта и организационную структуру.

Уровень 6. Декомпозиция по признаку «управленческий цикл»; классификатор приведен на рис. 4.4.

Уровень 7. Декомпозиция по признаку «делегирование полномочий»; классификатор также приведен на рис. 4.4.

Методика нашла наиболее широкое практическое применение из существующих до сих пор: она использовалась при разработке «дерева целей» управления областью, при формировании структур функциональной части территориального АСУ Томской области, ОАСУ Минвуза РСФСР, при корректировке организационной структуры вузов и т.д.

Методика, базирующаяся на концепции деятельности. Понятие деятельности в той или иной форме используется в любой методике структуризации. В то же время есть методики, в которых эта концепция является основой формирования структур целей, т.е. используется на верхних ее уровнях. Представления о деятельности и ее структуре развивались. Соответственно и методики, базирующиеся на этой концепции, используют различные точки зрения. Здесь в качестве примера рассматривается одна из таких методик, которая была предложена в процессе разработки основных направлений перспективных научных исследований, ориентированных на поиск путей развития отрасли, и хорошо зарекомендовала себя при анализе новых, мало изученных направлений деятельности.

Рис. 4.5

93

В методике предусмотренны два основных этапа, которые делятся на подэтапы, а последние в свою очередь – на более мелкие части.

Этап 1. Формирование первоначального варианта (или нескольких вариантов) структуры целей и функций (рис 4.5). При выполнении этого этапа используется одновременно два подхода: целевой (структуризация «сверху») и подход, который называют лингвистическим, морфологическим (формирование структуры «снизу»). В соответствии с подходами выделены подэтапы 1.1 и 1.2, которые могут выполняться параллельно.

1.1Формирование структуры «сверху» (структуризация). Выбирается число уровней иерархии (1.1.1). которым для удобства присваивают обычно разные названия (направления, подсистемы, комплексы задач и т.д.). В соответствии с принятой в методике концепции на верхних уровнях структуры целей используются признаки «сферы деятельности» (1.1.2), «структуры деятельности» и «вид деятельности» (1.1.3), а последующие уровни структурируются (1.1.4) с использованием различных признаков (из числа рекамендованных, например, для нижних уровней на рис. 4.3).

Можно выделить две основные сферы деятельности: технологический процесс и организационное управление. Классификатор структуры деятельности включает составляющие: «цели», «содержание и формы», «методы», «средства», «входы». Признаки «структура деятельности» и «вид деятельности» можно менять местами.

1.2Формирование структуры «снизу» (подготовка предложений).

Предложения формируются работниками подведомственных подразделений – исполнителей целей (1.2.1) и на основе анализа научно-технической информации (1.2.2), а затем проводится проверка предложений на полноту (1.2.3). Проверку на полноту можно провести, сопоставляя полученные предложения со списками понятий, сформированными на основе анализа объектов управления, их характеристик, методов реализации технологического процесса и т.д.

1.3Объединение структур, полученных с использованием подходов «сверху и снизу». Формируется объединенный вариант (или несколько вариантов) первоначальной структуры целей и функций, подлежащей оценке на втором этапе (1.3.1), и принимается решение о дальнейшем ходе работы (1.3.2).

Полученные в результате выполнения подэтапа 1.2 предложения могут иметь различную общность, дополнять друг друга, некоторые из них могут быть частным случаем других. Для устранения дублирования, уточнения формулировок предложений и распределения их по уровням иерархии предложения оцениваются с помощью структуры, полученной при выполнении подэтапа 1.1.

Решение о целесообразности выполнения второго этапа и последовательности его выполнения (2.1-2.2 или наоборот) принимается с учетом ограничений ресурсов, времени и числа полученных вариантов структуры. Если ресурсы ограничены, то в случае этого варианта следует переходить к выполнению подэтапа 2.1, а в случае нескольких – вначале к 2.2, а затем к 2.1. Если

94

вариантов несколько, но ресурсы неограниченны, то можно выполнить только подэтап 2.2.

Этап 2. Оценка, анализ первоначальной структуры (вариантов структуры) и ее корректировка (или выбор наилучшего варианта). Предусмотрены два подэтапа оценки, отличающихся разным назначением и разными принципами.

2.1.Оценка структуры для выявления наиболее значимых составляю-

щих. При выявлении наиболее значимых подцелей и функций используются экспертные (2.1.1) и косвенные количественные (2.1.2) оценки. Затем проводится совместная обработка оценок (2.1.3), корректировка структуры на основе полученных результатов (2.1.4) и принятие решения о необходимости выполнения подэтапа 2.2 (2.1.5).

Система оценок аналогична по структуре методике ПАТТЕРН. В ней предусмотрены группы критериев оценки важности, взаимосвязанности, экономические оценки.

Возможность использования косвенных количественных оценок вытекает из анализа иерархических структур на основе информационного подхода, из результатов которого следует, в частности, что структурированность ветвей иерархической структуры определяет придаваемую им фактическую значимость. В качестве косвенных количественных оценок могут быть использованы: количество предложений, полученных от исполнителей, число исполнителей, отчетных материалов и подготовленных документов в предшествующем плановом периоде, «внимание» к соответствующим подцелям и функциям в директивных документах и т.д.

2.2.Оценка структуры (вариантов структуры) с точки зрения задач управления. Эта оценка основана на информационном подходе к анализу структур. Для оценки структуры с точки зрения применения ее при принятии управленческих решений используется (2.2.1) оценка целостности и коэффициент использования элементов в целом. Эти оценки помогают выбрать желаемую степень централизации управления и «свободу» исполнителей и скорректировать (2.2.2) структуру плана, функциональной части АСУ и другие структуры, формируемые на основе анализируемой структуры целей и функций с учетом принятых принципов управления.

Сравнительный анализ методик структуризации целей. Приведен-

ные примеры методик структуризации целей и функций подтверждают закономерности целостности и иерархичности, согласно которым одну и ту же систему, а соответственно, и ее цель, можно представлять разными структурами, по-разному раскрывать неопределенность целостности. Различие структур определяется принятой концепцией системы и предпочтениями ЛПР, ее формулирующих.

При сопоставлении и сравнительном анализе методик структуризации, прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что только в методике ПАТТЕРН и в методике, базирующейся на концепции деятельности, в явном виде предусмотрен этап оценки структуры целей с использованием сформу-

95

лированных критериев. В авторском же изложении других методик о втором этапе даже не упоминается.

Информационный анализ структур показывает, что структурированность ветвей является отражением предпочтений ее авторов, т.е. что оценка структур фактически осуществляется не только при выполнении второго этапа, но и в процессе формирования структуры на первом этапе. Причем, чем больше уровней структуризации предусмотрено в методике, тем более дифференцированными являются оценки вышестоящих уровней этой структуры: формируя каждый уровень, ЛПР оценивают ее составляющие на основе оценок «включить – не включить» в структуру. Иначе говоря, на каждом шаге структуризации осуществляются практически оба этапа, но оценка проводится не в форме специально организованной экспертной процедуры опроса, а путем исключения малозначимых составляющих.

Сравнивая методики с точки зрения положенных и их основу концепций, можно дать некоторые рекомендации по их выбору в конкретных условиях. Так, концепция двойственного определения системы А.И.Уемова ориентирована на описание представлений о ней ЛПР. Она, разумеется, допускает включение новых элементов управления, изменение функций в цикле управления (что происходит по мере развития методики), однако в ней нет средств, которые помогли бы выявить новые объекты, новые функции, виды деятельности, такие как внедрение новой техники, технологии, нововведений в управленческой деятельности. Методику, основанную на концепции системы, учитывающей ее взаимодействие со средой, полезно применять на этапах развития системы, пересмотра производственной и организационной структур, при проектировании новых предприятий. Она, как показано на примере сравнения иерархических структур, помогает выявить новые виды деятельности, объекты управления.

Таким образом, при выборе и разработке методики структуризации целей и функций системы управления нужно учитывать состояние системы (находится ли она в стабильном состоянии, либо требует существенного пересмотра ее целей и функций в связи с реконструкцией производства, перестройкой системы управления, либо система еще мало исследована), характер анализируемого вида деятельности, степени познания объекта, отведенный период времени на проектирование или преобразование системы управления.

Поэтому целесообразно иметь обобщенную методику формирования и анализа структур целей и функций, которая включала бы несколько методик структуризации, несколько методов оценки структур (при выполнении 2-го этапа) и предусматривала возможность выбора методики получения первоначального варианта (вариантов) структуры и методов его оценки, наиболее подходящих для соответствующего периода развития предприятия и его системы организационного управления, с учетом характера, объемов и других конкретных особенностей создаваемого предприятия (организации).

96

4.3 Разработка основных принципов методики предприятия организационной системы (предприятия)

Вопросы совершенствования управления организационными системами, в состав которых неотъемлемой частью входят человеческие качества, в настоящее время приобретают все большую актуальность. Наличие в системе людей, участвующих, как в процессе производства, так и в процессе управления, существенно усложняет целенаправленное воздействие на такие системы.

Следуя структуре конструктивного определения системы, охарактеризуем основные компоненты организационной системы. Напомним, что ситуация называется проблемной, если она не может быть разрешена имеющимися средствами. Необходимость выработки недостающих средств ставит новые цели, под которые создаются новые системы.

Организационная система. Это система, целью которой является согласование действий и отношений людей, средств и предметов деятельности в интересах получения общественных благ.

Основной функцией организационной системы является обеспечение выявления потребности в общественных благах, их производства и потребления. В дальнейшем эту последовательность элементов общественной жизнедеятельности будем называть жизненным циклом общественного продукта. Для нас важны прежде всего вопросы управления организационными системами. Перейдем к характеристике понятия управления.

С точки зрения управления, организационная система состоит из управляемой части (объекта) и управляющей части (субъекта), взаимодействующих между собой (рис. 4.6).

Под объектом управления понимается целенаправленное воздействие субъекта управления на объект посредством решений, обеспечивающих получения конечного продукта организационной системы.

Система управления имеет входы: внешнюю управляемую информацию (цели системы, задаваемые извне, информацию об ограничениях на их достижения, информацию, порождаемую в объекте управления), а также ресурсы, необходимые для ее функционирования (кадры, технические и финансовые средства). Выходами системы управления являются управляющая информация (реальная), которая действует на объект управления, а также отчетная информация о функционировании системы в целом.

Организационная система

Рис. 4.6

4.3.1Принципы разработки методики проектирования и развития предприятия

Система организационного управления (СОУ) предприятием или любой организацией, в том числе непромышленной сферы, должна обеспечивать адаптацию предприятий (организаций) к постоянно изменяющейся среде, сохранение их целостности при предоставлении свободы развития субъектам производственной (или иной) деятельности (способствующей повышению эффективности их труда), т.е. обеспечивать существование предприятия (организации) как самоорганизующейся системы.

Сложность проблемы проектирования системы организационного управления обусловлена необходимостью поиска компромисса между целостностью представления сложного объекта и детализацией его компонентов в процессе разработки и реализации проекта.

Эту проблему можно решить с помощью семейства моделей, объединяемых многоуровневой методикой, базирующейся на стратифицированном представлении процесса проектирования.

99

Страты выделяют, рассматривая последовательное преобразование представлений о системе от концепции до материального воплощения:

−теоретико-методологический или концептуальный (для организа-

ционных систем этот уровень обычно завершается разработкой устава предприятия, концепции его перспективного развития);

−научно исследовательский (в результате НИР выбираются и предлагаются теоретические и прикладные модели, позволяющие произвести необходимый анализ для выполнения последующих проектных работ);

−проектный (завершающийся определением комплекса методов средств решения проблемы);

−инженерно-конструкторский (для организационных систем этот уровень завершается разработкой структур, программных средств);

−технологический (разработка организационно-технологических процедур подготовки и реализации проектных и управленческих решений, разработка информационной технологии реализации программных продуктов);

−материальное воплощение, реализация системы (для организаций это комплекс нормативно-технических и нормативно-методических документов, обеспечивающих реализацию принятых проектных или управленческих решений, т.е. положения, методики, инструкции, стандарты, и т.д.).

После выделения страт на каждой из них определяется последовательность этапов и выбираются методы, модели, методики их реализации. В варианте методики, приведенном на рис. 4.7, укрупненные этапы выделены с применением уже изложенной методики, базирующей на концепции деятельности.

4.3.2 Анализ факторов, влияющих на создание и функционирование предприятия (организации)

Для обеспечения полноты анализа факторов, влияющих на создание и функционирование предприятия, целесообразно использовать закономерность коммуникативности, в соответствии с которой в составе сложной среды, инициирующей факторы, выделяются:

1)подсистема, определяющая требования к СОУ;

2)подведомственные системы, обеспечивающие деятельность СОУ материальными, кадровыми, информационными, и др. ресурсами;

3)внутренняя среда − собственно система, которая существует в самоорганизующихся системах и в форме инициатив активных элементов или создаваемых ими помех.

Пример приведен на рис.4.8