Оценка потенциала рынка

Третий элемент ситуационного анализа – это оценка потенциала рынка. В общем виде его можно представить как произведение возможного количества продуктов, которое будет продано, на среднюю цену за единицу. Спрос на продукцию будет состоять из двух слагаемых. Первое слагаемое включает число предполагаемых покупок новыми потребителями. Второе – включает покупки тех, кто заменяет имеющийся у них аналогичный продукт.

Предположим, в крупном городе в будущем году будет построено 500 тысяч новых квартир. Можно предположить, что в каждую из них будет куплен пылесос. Кроме того, семьи, имеющие пылесос, предположим, через 8 лет эксплуатации, заменяют его на новый. Если в городе имеется 2 миллиона пылесосов со сроком службы 8 и более лет, то общий спрос на пылесосы составит 2,5 миллионов штук (500 тыс. шт. + 2 млн. шт.). При средней цене 200 у.е. за пылесос потенциал рынка пылесосов будет равен 500 млн. у.е. (2,5 млн. шт. х 200 у.е.).

Оценка маркетинговых возможностей (swot-анализ)

SWOT-анализ включает в себя: анализ сильных и слабых сторон компании (S–strength,W–weakness,O–opportunity,T–threat).

Менеджер по продукту использует анализ возможностей и опасностей для оценки: изменения потребительского спроса, действий конкурентов и других факторов окружающей среды и влияния этих изменений на прибыль от продаж конкретного продукта.

Вначале менеджер должен сделать соответствующие предположения об окружающей среде как позитивного, так и негативного свойства, а также оценить на основе этих предположений ожидаемую рентабельность продукта.

В качестве позитивныхпредположений об окружающей среде могут быть, например, такие:

• спрос на продукт «Х» будет расти устойчивыми темпами в течение ближайших 2-3 лет;

• продукт «Х» начнет широко распространяться на потребительском рынке, начиная с будущего года;

• государство будет регулировать выход на рынок новых производителей данной продукции;

• появление конкурентов с продукцией «Х» в ближайшие годы маловероятно.

Анализ опасностей выхода на рынок учитывать также важно, как и возможности. Компания должна знать, на какой риск она идет.

В качестве опасностей могут рассматриваться, например, такие возможные ситуации:

• более низкий, чем ожидалось, спрос на продукт «Х»;

• мало желающих на потребительском рынке покупать продукт «Х»;

• появление на рынке производителей продукта «Х», имеющих более низкие затраты; снижение цен происходит быстрее, чем ожидалось;

• выше, чем предполагалось, начальные затраты выхода на рынок (капитальные вложения в предприятие и/или затраты на организацию продаж).

Способ учета как позитивных, так и негативных возможностей покажем на следующем примере.

Имеется три предположения. Первое – будет продано 200 тыс. шт. или более – базируется в большей степени на позитивных предположениях. Если такой прогноз окажется правильным, компания получит прибыль около 20 млн. у.е. в первый год. Согласно предположению менеджера по продукту, вероятность этого 25 %.

Второе предположение – будет продано 100 тыс. шт. или меньше – базируется в большей мере на негативных предположениях. При этой ситуации производитель понесет убытки в размере 10 млн. у.е. Вероятность такого поворота событий также 25 %.

Третье предположение – продажи охватывают диапазон от 100 тыс. шт. до 200 тыс. шт. – учитывает как возможность позитивных, так и негативных вариантов развития событий. Из расчета 150 тыс. шт. производитель получит прибыль 10 млн. у.е. Вероятность такого прогноза оценена в 50 %.

Суммарные ожидаемые результаты, базирующиеся на анализе возможностей/опасностей, сведены в табл. 1.3.1.

Таблица 1.3.1

Уровень продаж, шт.	Вероятность достижения этого уровня продаж	х	Средняя чистая прибыль), млн. у.е.	=	Ожидаемая прибыль, млн. у.е.
200 000 и более	25 %	х	+ 20	=	+ 5,0
100 000 – 200 000	50 %	х	+ 10	=	+ 5,0
менее 100 000	25 %	х	– 10	=	– 2,5
Общая ожидаемая прибыль от выхода на рынок в первый год:					+ 7,5

Второй составляющий элемент оценки возможностей рынка – это анализ сильных/слабых сторон компании с позиции ее способностей использоваться возможности рынка продукта. Такой анализ имеет большое значение для фирмы, которая:

1) выходит на данный рынок впервые;

2) сталкивается с быстрым изменением окружающей среды, которая может требовать переоценки нужд компании в ресурсах для существующих продуктов;

3) появляется опасность выхода на рынок новых конкурентов.

Схематично способ учета сильных и слабых сторон компании в конкретной ситуации показан в табл. 1.3.2.

Таблица 1.3.2

Факторы		Важность (значимость) фактора (10 – наибольшая; 1 – наименьшая)	х	Соответствие ресурсов компании потребителям (10 – лучшее; 1 – худшее)	=	Полезность ресурсов компании
1	Опыт работы в данном бизнесе	9	х	9	=	81
2	Знание потребительского рынка	5	х	4	=	20
3	Финансовые ресурсы	8	х	5	=	40
4	Система распределительных каналов	5	х	9	=	45
5	Торговый персонал	5	х	9	=	45
6	Технология	10	х	9	=	90
7	Сервисное обслуживание продукта	7	х	9	=	63
8	Сырье и материалы	2	х	10	=	20
9	Производственные мощности	4	х	10	=	40
Общая оценка полезности ресурсов компании:						444

Суммарная оценка полезности имеющихся у компании ресурсов для выхода на рынок с продуктом «Х» составила 444. Однако смысл этой цифры появляется тогда, когда есть с чем сравнивать. То есть необходимы данные прошлого опыта.

Менеджер по продукту использует ситуационный анализ и оценку маркетинговых возможностей, чтобы разработать цели продукта в форме желаемого объема продаж и прибыли.

Следующий шаг – формулирование маркетинговых стратегий, которые позволили бы достичь этих целей. Оно предполагает:

а) определение целевого рынка и позиционирование на нем продукта компании;

б) разработка маркетинга-микс.

Прежде всего, необходимо определить целевой рынок. Имеют применение три подхода к определению целевого рынка:

• единичный;

• множественный;

• объединительный.

Единичный подход означает ориентацию на один из сегментов рынка и разработку нацеленного на него комплекса маркетинговых стратегий (рис. 1.3.2).

Множественный подход означает ориентацию на несколько сегментов рынка и разработку для каждого из них специального комплекса маркетинговых стратегий (рис. 1.3.3).

Объединительный подход означает ориентацию на несколько сегментов рынка и разработку для них одного универсального комплекса маркетинговых стратегий (рис. 1.3.4). Такой подход возможен при условии, что характеристики этих сегментов имеют меньшие отличия по сравнению с другими.

При любом подходе к определению целевого рынка необходима его сегментация. Это процесс деления широкого (массового) продуктового рынка на его однородные составляющие.

Требования к процессу сегментирования широкого продуктового рынка определяют следующие четыре критерия:

1. У потребителей каждого сегмента должно быть сходство в ожидаемой реакции на определенный маркетинг-микс.

2. У потребителей разных сегментов рынка должно быть различие в ожидаемой реакции на определенный маркетинг-микс.

3. Размер сегмента должен быть достаточно большим для получения необходимой прибыли.

4. Характеристики, применяемые в процессе сегментирования рынка, должны быть полезны для определенных потребителей.

Возможные характеристики сегментов для потребительских рынков включают в себя:

Поведенческие:

• нужды;

• стремление к выгоде;

• специфика мышления;

• уровень использования;

• частота покупок;

• отношение к марке;

• способ приобретения;

• тип решаемых проблем;

• потребность в информации.

Географическое место расположения:

• регион мира, страна (Азия, Индия);

• регион в стране (север, Сибирь, кавказский регион);

• величина города (не город; население до 5000 чел., от 5000 до 18 999 чел., более 20 000 чел.)

Демографические:

• доход;

• пол;

• возраст;

• размер семьи;

• жизненный цикл семьи;

• место работы (характер);

• образование;

• раса;

• социальная принадлежность.

Как уже говорилось ранее, большое значение имеет степень широты рассматриваемых продуктовых рынков. Исторический опыт показывает, что слишком узкий взгляд на область своей деятельности ведет к тому, что на определенном этапе компания не замечает реальных конкурентов (полагая, что они заняты другим видом деятельности, то есть производят не конкурирующую с ними продукцию) и проигрывает им в борьбе за рынок. С другой стороны слишком широкий охват продукции требует больших расходов на маркетинговую деятельность. Поэтому для выполнения работы по сегментированию и определению целевого рынка полезно иметь четкое представление о различии между продуктовым и общим (родовым) рынками. Границы общего или родового рынка определяются информацией типа:

1. Для чего (нужды потребителей).

2. Кому (типы потребителей).

3. Где (место нахождения потребителей).

Границы продуктового рынка определяются следующей информацией:

1. Для чего (нужды потребителей).

2. Кому (типы потребителей).

3. Где (место нахождения потребителей);

4. Что (вид продукта или услуг).