Вопросы для повторения:

1. На каких двух основополагающих принципах построен деловой этикет?

2. В чем отличия тактики ведения переговоров с американцами и с арабами?

3. Какой временной интервал ведения переговоров наиболее оптимальный?

4. Какие основные правила лексики деловой беседы Вам известны?

5. Почему не следует «злоупотреблять» комплиментами?

6. Что такое «социальная дистанция» и каковы ее параметры?

7. Какие требования предъявляются к внешнему виду участников переговоров?

Литература:

1. Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. – М., 1993.

2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М., 1996.

3. Переговоры / Под ред. Е.Н.Ивановой. – СПб. - Рига, 1997.

4. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. – М., 1990.

5. Эрнст О. Слово предоставлено Вам. Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров. – М., 1988.

Словарь основных понятий:

Конфиденциальность – обязательство или соглашение сторон или отдельных лиц о нераспространении данных о финансовом положении, коммерческой и корпоративной информации, налоговом статусе, систем личной и государственной безопасности

Конъюнктура рынка – ситуация, складывающаяся на рынке: величины спроса и предложения, уровень цен, объемы продаж и т.д.

Респектабельность – представительность; свойство или качество чего–либо вызывать уважение и почтение в обществе

Этикет – франц. etiquette – установленный порядок поведения где–либо (первоначально в определенных социальных кругах, напр. при дворах монархов, в дипломатических кругах и т. п.)

Контрольные занятия по теме:

Вводные замечания. Каждая организация представляет собой совокупность, сеть подразделений (отделов, служб, департаментов) и отдельных работников, которые связаны между собой, с одной стороны, взаимной зависимостью, а с другой – стремлением к независимости и автономии. В связи с этим переговоры в организации представляют собой важный механизм повышения ее эффективности. Прежде всего, это относится к развитию организационной структуры, стратегии, культуры, системы информации и взаимоотношений. Для подготовки и практического ведения переговоров следует: правильно выбирать стратегию и тактику, проводить тщательную предварительную подготовку и оперативно реагировать на динамику конкретного переговорного процесса.

Вообще, переговоры как стратегию отношений целесообразно рассматривать наряду с другими стратегиями, порождаемыми взаимозависимостью и образующими полярный профиль: «сотрудничество–борьба». Переговоры занимают промежуточное положение между указанными полюсами. В данном случае феномены «сотрудничество» и «борьба» рассматриваются не просто как механизмы межличностных отношений, широко используемые в самих переговорах, а как принципиально возможный подход в отношениях сторон, обусловленный соответствующими причинами, с вытекающими отсюда последствиями. Основополагающими здесь являются сила взаимозависимости, а также характер и направленность взаимодействия. Так, в случае сильной взаимозависимости и при наличии общих целей и интересов с необходимостью возникает такая стратегия отношении, как сотрудничество. При постановке же вопроса одной из сторон о возможности удовлетворения собственных интересов за счет другой без учета ее интересов либо с минимальным учетом возникают отношения борьбы, выживания.

Итак, переговоры являются одной из возможных стратегий отношений сторон, порождаемых взаимозависимостью между ними. Переговоры занимают промежуточное положение между сотрудничеством и борьбой сторон. Переговоры обеспечивают взаимную удовлетворенность для сторон, что является преимуществом данной стратегии отношений.

Для понимания сущности переговоров важно представлять также, что отношения между переговаривающимися сторонами, кроме взаимозависимости, определяются и тем обстоятельством, что у каждой имеется совершенно определенный собственный интерес, к достижению которого она стремится. Однако, кроме возможности удовлетворения собственных интересов, взаимозависимость в свою очередь предоставляет возможность сторонам в той или иной форме применить свою власть (силу) на переговорах. Правильное использование силы позволяет строить стратегию и тактику переговоров, достигать успехов и быть эффективным. Так, слишком большое увлечение собственными интересами приводит к более жесткой стратегии, за которой может последовать недоверие, снижение эффективности, а то и срыв переговоров. Работать «в лоб» на переговорах, видя только себя, невозможно.

Вместе с тем бесконтрольное стремление к сотрудничеству зачастую идет в ущерб собственной предосторожности. Страдает собственное потенциальное положение. А иногда получается результат, совершенно противоположный ожидаемому: резко возрастает недоверие, стремление применить силу или сдаться. Вместо развития процесса и дальнейшей работы утверждаются отношения обвинения оппонента. Борьба за престиж, разрушительные конфликты на переговорах – следствие именно такого поведения: чрезмерного увлечения собственными интересами или слишком большого одностороннего доверия, гипертрофированного сотрудничества. Таким образом, переговоры – это процесс балансирования между указанными полюсами: сотрудничеством и борьбой.

Безусловным фактом является то, что главное в переговорах – решение конкретной проблемы. Кроме того, этот динамичный процесс включает в себя множество других составляющих. Так, в ходе переговоров вырабатываются и развиваются отношения между сторонами, определяются возможные доли сторон, происходит влияние личных интересов и потребностей на командные, проводятся внутригрупповые переговоры для достижения консенсуса, принимается заключительное соглашение и т. д.

При этом выделяется четыре типа деятельности людей, ведущих переговоры: 1) достижение должных результатов; 2) оказание воздействия на силовой баланс; 3) создание конструктивной психологической обстановки; 4) применение гибкой тактики. Эти виды деятельности реализуются на основе использования ряда дилемм. Кроме этого, в деятельностной модели переговоров выделяются еще два основания: 1) характерные виды поведения, разворачиваемые на переговорах: а) «сотрудничество–борьба»; б) «развертывание (или исследование) уклонение»; и 2) переговорные дилеммы: а) «уступчивость или неподатливость»; б)» покорность или доминирование»; в) «общительность или враждебность»; г) «развертывание или уклонение».

Таким образом, деятельностная модель переговоров позволяет увидеть способ решения главной проблемы, отражающей их сущность: 1) как добиваться продвижения собственных интересов, не проявляя при этом разрушительного упрямства; 2) как вызывать меньшее сопротивление другой стороны и создавать более благоприятные условия для поиска совместных решений, (см., например, сочетание видов деятельности, положения на шкалах дилемм и примеры тактик – приложение 49, линия эффективных переговоров). Заметим, что таким переговорам свойственно: 1) сохранение определенного, в меру жесткого, силового баланса; 2) содействие конструктивному климату на переговорах; 3) стремление к процедурной гибкости; 4) творческое применение различных тактик. При таком течении переговоров возможно как продвижение всего процесса, так и достижение интересов каждой стороны.

Цель занятия. Оценка эффективности переговорного процесса на основе деятельностной модели ведения переговоров (cм. таблицу ниже).

Порядок работы. Вначале следует провести переговоры по выбранной вами ситуации.

Пример ситуации. Представители сторон являются руководителями структурных подразделений организации. Вам предстоит договориться о распределении трех вакантных должностей, вводимых в связи с организационно–штатными изменениями. Результаты переговоров в качестве обоснования будут представлены на утверждение руководителю организации.

Обработка и интерпретация результатов:

1. После проведения переговоров оцените по шкалам прикидки / каждый тип деятельности (см. таблицу выше).

2. Постройте ваш профиль переговоров и оцените их эффективность деятельности (см. таблицу выше).