1.3.7. Вопросы для самоконтроля

1. Объясните, что такое стратегическое решение, и перечислите его основные особенности.

2. Вспомните собственные стратегические решения.

3. Раскройте суть трех подходов к разработке стратегии.

4. Выскажите свое мнение о том, кто и почему должен принимать участие в разработке стратегии.

5. Перечислите способы прогнозирования. Попробуйте сделать прогноз какой-то ситуа­ции (в том числе вместе с товарищами по группе) и оцените его результаты в конце учебного года (семестра).

6. Составьте прогнозный сценарий развития какого-нибудь события и через некоторое время сопоставьте с реальным ходом дел. Объясните причины расхождения.

7. Придумайте собственные критерии отбора стратегических решений.

8. Объясните, почему стратегические решения необходимо согласовывать.

1.4. Стратегические планы

1.4.1. Специфика стратегического планирования

Известный американский специалист в области планирования Р.Акофф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование помогает субъекту сосредоточиться на главных направлениях; деятельности, определить цели, стратегии, тактику, обеспечить их увязку с точки зрения оптимизации конечного результата, наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся возможностей в условиях ограниченно­сти ресурсов.

До середины XX столетия планирование в рамках фирмы было направлено в основном на составление ежегодных финансовых смет ― бюджетов по статьям расходов на разные цели по каждой хозяйственной функции и отдельным подразделени­ям (так называемое бюджетирование). Кроме того, оно занималось расчетами различных показателей, определением форм отчетности и пр. Специальных служб планирования не существовало.

В 1950— 60-е гг. появилось долгосрочное планирование на несколько лет вперед.

Его основой стала разработка прогнозов развития фирмы, величины продаж и формирование на их основе перспективных целей, максимизирующих возможности ее роста, прежде всего в финансовой области. При этом широко использовались: дисконтирование потока платежей; экстраполяция объемов сбыта; формализованные методы распределения ресурсов. Подобная практика получила название "планирование от достигнутого".

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы исходили из неизменно­сти внешнего окружения фирмы в плановом периоде и ориентировались на моби­лизацию ее потенциала.

С их помощью происходило определение шагов, которые необходимо предпри­нять в каждый конкретный момент будущего для достижения ее целей (получения заданного объема продукции, прибыли и т. п.).

1960―70-е годы охарактеризовались резким усилением неустойчивости хозяйст­венной жизни, непредсказуемости путей развития фирмы и среды, неопределенно­сти ее будущего даже в сравнительно близкой перспективе.

Неопределенность ― ситуация, когда вероятность наступления искомого события и его конкретная форма неизвестны. Она бывает обусловлена личностными, техническими, экономическими, полити­ческими, природными факторами, сложностью, новизной, неожиданностью стоящих задач. Степень неопределенности зависит от привычности событий, темпа изменений, предсказуемости.

В условиях динамично развивающейся среды экстраполяция как основа состав­ления планов потеряла смысл. Постепенно крупные фирмы стали переходить к стратегическому планированию как своего рода синтезу маркетингового и тради­ционного долгосрочного планирования.

Отличие стратегического планирования от долгосрочного состоит прежде всего в различном понимании роли внешнего фактора, который в первом случае являет­ся решающим (табл. 4.1).

Таблица 4.1