Принятие решения в условиях определенности

Когда точно известно, какое из возможных будущих условий осуществится, решение бывает относительно простым: надо выбрать альтернативу, которая дает наибольшую окупаемость при этом условии. Эту ситуацию можно проиллюстрировать следующим примером.

Хотя при принятии решений определенной ситуация бывает редко, такой вид расчетов применяется на практике.

Принятие решения в условиях неопределенности

Противоположный вариант условий принятия решения — это полная неопределенность: нет абсолютно никакой информации о вероятности различных условий. В этом случае возможны четыре критерия решений: максимин, Максимакс, Лаплас и наименьшего вреда. Эти критерии можно определить следующим образом Максимин (maximin) — определите возможную наихудшую окупаемость для каждой альтернативы и выберите альтернативу со значением лучшим из худших.

Максимакс (maximax) — определите возможную наилучшую окупаемость и выберите альтернативу с этим значением.

Критерий Лапласа (Laplace) — определите среднее значение окупаемости для каждой альтернативы и выберите альтернативу с наилучшим средним значением.

Критерий наименьшего вреда (minimax regret) — определите возможные худшие последствия для каждой альтернативы и выберите альтернативу с лучшим из плохих значений.

Главная слабость всех этих критериев возможных последствий (исключая критерий Лапласа) в том, что принимаются во внимание не все результаты, а лишь самый плохой или, наоборот, самый лучший, а потому часть информации теряется. Слабость критерия Лапласа заключается в том, что все условия считаются равновероятными. Однако в определенных обстоятельствах каждый из этих методов имеет свои достоинства, которые могут помочь в выработке решения.

Принятие решения в условиях риска

Между определенностью и неопределенностью находится случай принятия решения в условиях риска, когда можно оценить вероятность возникновения каждого возможного условия. Широко используемый подход при таких обстоятельствах — критерий предполагаемой прибыли.

Предполагаемая прибыль рассчитывается для каждой альтернативы, после чего отбирается альтернатива с самым высоким показателем. Предполагаемая прибыль — это сумма значений прибыли для каждой альтернативы, причем каждое значение взвешивается с точки зрения вероятности соответствующего условия. Таким образом, используя критерий предполагаемой прибыли, можно определить возможное значение прибыли для каждой альтернативы и выбирать вариант с наилучшим значением прибыли.

Вопросы для самопроверки к теме 2:

1. Как формируется подход к принятию управленческого решения?

2. Что нам дает наличие альтернативы в решениях?

3. Какими должны быть оптимальные условия для принятия управленческого решения?

4. В чем состоит главная задача матрицы SWOT?

5. Для каких целей кривая освоения и кривая жизненного цикла товара?

Тема № 3. Организационные и структурные решения в производстве

Операции как комплекс процессов, выполняемых на первичных уровнях производственной системы, являются основой для характеристики места их исполнения, состава исходных ресурсов, технологического способа преобразования.

Структурные решения тесно связаны с такими производственными ресурсами, как: люди, заводы части, процессы, системы планирования и контроля . Их следует рассматривать в тесной связи с изменениями потребностей клиентов, состояния рынка и уровня освоения высоких технологий в производственной сфере.

Совокупность организационных и структурных решений зависит от целей, стратегий и ракурса подхода к процессу производства. Различают ориентацию на изготовление продукта (традиционный подход) и операционный подход с ориентацией производства на интеграцию процесса от получения заказа клиента до поставки ему произведенной продукции (операционный подход).

Операционный подход, принятый в управлении производством, изменяет и расширяет традиционное понимание операций производственных, технических, экономических, управленческих служб, а также вспомогательных и обслуживающих производств организации.

Применение этого подхода к построению производственных структур позволяет ориентировать их на целевые проблемы, закреплять за подразделениями операции на время достижения поставленной цели, сокращать количество уровней иерархии. Этот подход способствует расширению взаимосвязей между подразделениями и создает широкие возможности для интеграции, что обеспечивает полноту информации о потребностях клиентов и о производственных (сервисных) процессах по удовлетворению этих потребностей.

Понятия производственного процесса и структур

Основой формирования производственных структур организаций является производственный процесс изготовления изделий.

Основные фазы этого процесса — заготовительные, обрабатывающие, сборочные, испытательные — позволяют превратить исходные ресурсы в продукты или услуги.

Основное производство складывается из совокупности основных операций процесса изготовления изделия.

Операции по выработке всех видов энергетических ресурсов, изготовлению и ремонту технологической оснастки, оборудования и др. относятся к вспомогательному производству.

Операции по складированию, распределению и отгрузке продукции заказчику возложены на различные обслуживающие хозяйства.

Состав цехов и служб, реализующих производственный процесс изготовления изделия, формы их взаимосвязей формируют производственную структуру.

Основные уровни типовой производственной структуры: цех — отделение — участок — бригада — рабочее место.

Для установления последовательности работы цехов и служб производства составляется график изготовления продукта. При составлении графика делается развернутый расчет длительности цикла изготовления продукта цепным методом в порядке, обратном ходу производственного процесса. От срока передачи образца продукта на испытания определяется время цикла общей сборки, агрегатной сборки и т.д. Далее уточняются циклы выполнения отдельных операций, параллельность их выполнения с целью минимизации общего цикла. Работа остальных служб согласуется с планами и потребностями основных цехов на основе опережения сроков начала работ в основных цехах.

График изготовления продукта является основой оперативного планирования по запуску изделий в производство

Факторы, определяющие производственную структуру

Факторы внешней среды — экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические. Факторы внутренней среды — цели и стратегии развития предприятия, ресурсные ограничения, продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др. Однако выбор структурных решений в производстве связан, прежде всего, со следующими факторами:

1) формы специализации и кооперирования подразделений;

2) мощность, масштаб и ориентация производства;

3) развитие техники и технологии;

4) организационная среда;

5) местоположение производства.

Формы специализации производственных подразделений.

Различают две основные формы специализации — технологическую и предметную.

Технологическая специализация подразделений характеризуется групповым расположением однотипных рабочих мест по выполнению технологически однородных операций с различными изделиями.

Предметная специализация характеризуется концентрацией в структурных подразделениях однородных или разнородных операций, обеспечивающих законченность обработки изделия. Как разновидность этой специализации используют предметно-подетальную и предметно-узловую специализацию цехов с неполным циклом изготовления продукции.

Специализация и кооперирование при производстве изделий приводят к сокращению структурных подразделений и упрощению их взаимосвязей. Производство может специализироваться на одной из фаз производственного процесса, например сборка изделий или механообработка. Однако производство может специализироваться и на всех фазах производства изделия — от получения заказов клиентов до поставки изделия заказчику.

Широкая специализация, к которой в настоящее время стремятся многие предприятия, позволяет минимизировать издержки, сократить время цикла производства изделия, повысить его качество и конкурентоспособность.

Однако перспектива мирового уровня развития организации — это узкоспециализированный завод.

Что касается ориентации производства, то усложнение предметной специализации приводит в свою очередь к увеличению числа производственных процессов по выпуску наукоемких и капиталоемких изделий.

Производственная структура таких предприятий ориентирована на развитие технологий и требует формирования производственных подразделений с жесткой привязкой к технологическому процессу.

В то же время есть множество предприятий, изготавливающих несколько простых однородных видов продукции, с ориентацией производственной структуры на продукт.

Сложность продукта и сложность производства формируют ориентацию производственных предприятий и оказывают прямое влияние на принятие структурных решений.

Развитие техники и технологии в результате научно-технического прогресса приводит к изменениям:

• форм организации производственных процессов и их структуры;

• пропорций между фазами (стадиями) производства;

• степени сменяемости продукции и ее модификации.

Развитие техники и технологии также способствует внедрению гибких систем (групповой технологии), что в свою очередь развивает структуру производственных систем, объединяя на основе автоматизации все фазы жизненного цикла создания продукта.

Организационная среда и элементы, ее формирующие, например организационная (управленческая) культура производства, характеризуют потенциальные возможности развития производственной структуры изнутри и создают предпосылки для формирования новых структурных подразделений.

Местоположение производства и структурных подразделений часто определяется требованием клиентов по изготовлению продукции в той или иной стране. Глобализация производственной базы предусматривает размещение новых производств в странах, где возможно обеспечить минимум издержек в первую очередь за счет дешевых ресурсов и близости к рынку потребления.

Выбор производственных структур

Выбор вида производственной структуры на первом уровне структуризации — уровне производственного предприятия — зависит от такого базового параметра группировки, как операция.

Различают следующие виды структуризации:

1) технологическую;

2) предметную (продуктовую);

3) ресурсную;

4) территориальную;

5) сетевую.

Прогрессивным направлением в развитии структур предприятия являются сетевые производственные структуры, которые могут быть сформированы при разукрупнении сложившихся структур производства или при проектировании новых предприятий.

Второй уровень структуризации видов производственны структур относится к уровню производства, где формируются элементы его структурных подразделений. Базовые параметры группировки формируются по:

• географическому сегменту рынка;

• изделию;

• процессу.

При группировке по географическому сегменту рынка формируются производства для обслуживания специфической зон рынка (например, Дальний Восток). Отдельный завод производит большую часть продукции и снабжает ограниченную географическую область. На таких производствах возможна значительная экономия на транспортных расходах в общих издержках производства, особенно если изделие имеет большой объем и вес или другие специфические свойства. Кроме того, появляется возможность удовлетворять потребности местного рынка и обеспечивать быструю доставку продукции заказчику.

При группировке по изделию каждое изделие целиком производится на отдельных заводах (производствах). Этот децентрализованный подход приводит к узкой специализации труда, материалов и оборудования, позволяет экономить на масштабе производства и позволяет добиться более низких издержек по сравнению производствами широкого профиля.

Эти базовые параметры группировки — по географическому сегменту рынка и по изделию — объединяют элементы первичных подразделений производства (завода) в вертикальный вид структуры.

При группировке по процессу формируются производства, если конечное изготавливаемое изделие имеет компоненты. Производственная структура имеет горизонтальный вид.

Производственный процесс изготовления отдельного компонента полностью проходит на одном заводе. Основное преимущество — высокая специализация при сравнительно небольших объемах производства. Однако требуется четкая координация производств по всей системе процесса изготовления продукта в целом на уровне организации.

В свою очередь традиционные горизонтальные и вертикальные группировки структурных подразделений, так же как и на первом уровне, могут быть технологическими, предметными, ресурсными, территориальными.

Из-за многочисленности переработки ресурсов и номенклатуры продукции на многих производствах возникают вертикальные группировки, при которых объединяются все (или значительная часть) подразделений, участвующих на разных этапах в производстве той или иной группы конечной продукции производства.

Такие группировки вертикального типа часто называют «системой бизнес единиц». Входящие в вертикальную группировку подразделения также могут быть сформированы по одному из четырех перечисленных выше способов.

На третьем уровне структурных подразделений производства — цех, участок — базовым параметром является форма обработки. Различают следующие формы обработки:

• по изделию;

• по процессу;

• групповая форма (гибкое производство).

Построение структурных подразделений с использованием параметра группировки — формы обработки по изделию — особенно важно в массовом производстве при изготовлении высоко стандартизированных изделий или услуг, требующих стандартных (повторяющихся) производственных операций со специализацией труда и оборудования. Небольшая номенклатура изделий позволяет формировать структурные подразделения в последовательности выполнения технологического процесса по производительности или сборочным линиям (конвейерам).

Различные изделия помимо отличия в обработке могут требовать и различной последовательности действий, что приводит к необходимости формирования структурных подразделений, обеспечивающих погрузку и транспортировку изделий.

Построение структурных подразделений по процессу используется и в сфере услуг. Это больницы, библиотеки, станции технического обслуживания, университеты и т.д.

Университеты формируют отдельные факультеты и/или кафедры по изучению определенной области науки: экономика, техника, математика и т.д. Больницы организуют подразделения по реанимации, хирургии, педиатрии и т.д.

Групповая форма обработки, используемая при формировании производственных, структурных подразделений, совмещает в себе многие преимущества создания подразделений на основе изделия или процесса. Задачи структурных подразделений становятся более гибкими и эффективными.

Групповая форма построения подразделений производства (цехов) возникла как потребность повышения требований к удовлетворению запросов потребителей и сокращению времени выполнения заказов, а также ускорению процессов обновления продукции и технологий.

Структурные подразделения при групповой форме получают большую самостоятельность в принятии производственных решений как внутри групп, так и при взаимодействии с другими группами. Это, например, решение по улучшению содержания и функционирования производственной системы вплоть до остановки процесса производства и по его корректировке в процессе функционирования. Такие структурные подразделения называются также «Бригадные структуры организации работ и управления».

Наиболее перспективными при формировании бригадных структур являются структуры на основе производственных ячеек и групповой технологии. Производственные ячейки образуются группировкой операций, необходимых для производства сходных изделий. При этом оборудование группируется таким образом, чтобы объединялись все операции, необходимые для группы схожих частей, образуя ячейки, соты.

Работа подразделений рабочих групп на основе производственных ячеек позволяет уменьшить количество погрузочных и транспортировочных операций и объем запасов комплектующих. Однако переход к ячеечной форме работы подразделений может потребовать перепланировки и перемещения оборудования в структурных подразделениях.

Групповая технология является развитием ячеечного производства и характеризуется последующей группировкой изделий со сходными производственными характеристиками в семейства, а это требует систематического анализа значительного количества данных для определения семейств изделия.

Автоматизированная версия ячеечного производства позволяет формировать гибкие производственные системы.

На уровне рабочих групп производственные структуры основаны на специализации работ. Наибольшее распространение получили рабочие группы (бригады).

Виды организационных структур управления

Развитие производственных структур нельзя рассматривать изолированно от сложившихся организационных структур управления в производстве, так как производственные структуры являются лишь объектом управления. Рациональная структура аппарата управления является основой планомерной и ритмичной работы производственной структуры.

На развитие структур управления оказывает влияние ряд факторов, среди которых производственная структура, трудоемкость и сложность управленческих работ, а также требования рынка. Разнообразие и особенности производства обусловливают необходимость применения различных видов и типов организационных структур управления. Традиционные модели организационных структур основаны на комбинации линейных, функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. Структуры включают в качестве элементов персонал и службы аппарата управления. К числу персонала управления относятся руководители (линейные — ЛР, функциональные — ФР, руководители программ — РП), специалисты и исполнители. В состав служб организации входят управления, отделы, бюро, группы.

Для линейных и функциональных структур наиболее характерны постоянные элементы (группы, коллективы, исполнители) и вертикальные связи (связи подчинения). Элементарная организационная структура обычно отражает двухуровневое разделение, которое широко используется в малом и среднем бизнесе.

Проектные структуры управления дополняют линейно-функциональную организационную структуру.

Наибольшее распространение в современном производстве получили продуктовые (дивизиональные) структуры. Сочетание централизованного планирования и децентрализованной деятельности производственных отделений (дивизионов) способствовало образованию дивизиональных структур, которые широко используются в условиях много продуктового производства.

Структурные производственные подразделения — отделения (центр прибыли, дивизион) — обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей производственной деятельности и ответственностью за получение прибыли, т.е. устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды. Внешнее руководство фирмы в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.

Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на такие виды деятельности, как разработка новой продукции, производство и технология, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководство отделений имеет право самостоятельно вырабатывать стратегию отделения, подчиняясь непосредственно высшему руководству фирмы, что дает возможность подготовить менеджеров для высшего уровня управления, способных решать задачи стратегического характера. Однако самостоятельность производственных отделений ограничена, прежде всего в области финансирования и долгосрочного планирования. Отделение может производить капитальные затраты лишь в пределах определенной суммы. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен.

Характерные черты структуры — децентрализация, относительная автономность центров прибыли, стандартизация результатов. Критерии выделения центров прибыли: по продукту, регионам, территориям, клиентам, каналам распределения.

Выбор организационной структуры производственного предприятия в перспективе будет зависеть от развития и совершенствования базы основных заказчиков и его потребностей, а также тенденций изменения конъюнктуры рынка.

Предвосхищение требований заказчика и рынка привело к появлению нового перспективного вида структуры на мировом уровне — пирамида, «перевернутая с ног на голову».

Структура представляет большие возможности и ресурсы исполнителям, осуществляющим связи с заказчиками. Работа линейных руководителей будет также направлена на поддержку этих связей. Функции всех остальных структурных подразделений направлены на обеспечение обслуживания клиентов путем предоставления всех видов ресурсов.

Для структур производственных подразделений характерна профессиональная организация. Типичные ее черты — минимальная техноструктура и иерархия средней линии, большой по численности обслуживающий персонал. Ключ к функционированию — создание системы, в которой работают профессионалы-индивидуалы, владеющие стандартизированными умениями и навыками. Для профессиональной организации характерны глобальные стратегии, в целом весьма стабильные, но по необходимости продолжающие изменяться. Многое делается на базе профессиональных суждений, коллективным принятием и некоторыми административными действиями.

Если предприятие имеет правильную организационную структуру, люди не переделывают работу один за другого, и в процессе работы, таким образом, не создается узких мест. Если организационная структура действительно эффективна, то, одно подразделение, например торговый персонал или служащие финансового подразделения, могут действовать как система раннего предупреждения для другого подразделения, например производственного отдела или отдела поставок.

На протяжении всего процесса создания продукта в производстве требуется поддерживать взаимосвязи одних подразделений предприятия с другими. Это взаимосвязи и отношения линейных, функциональных и программных руководителей (менеджеров) подразделений маркетинга, разработки финансов предприятия. Именно горизонтальные, вертикальные и диагональные должностные связи этих подразделений служат той основой, которая делает возможной эффективную организацию производственного процесса, упорядочивает деятельность подразделений и обеспечивает возможность координации работы предприятия.

Сроки исполнения — время, необходимое для выполнения производственного заказа или предоставления услуги

Важные сведения, которые отдел маркетинга получает от производственного отдела, — это сроки исполнения производственного процесса или оказания услуги. Потребитель должен иметь достоверную информацию о том, когда именно будет выполнен его заказ. Другие вспомогательные структуры, которые связаны с производством, - бухгалтерия и отдел снабжения. В зависимости от специфики предприятия в эту категорию могут также входить кадры, проектирование, промышленные технологии и техническое обслуживание.

Одной из особенностей управления на российских предприятиях является распространение вспомогательных структур — проектных и рабочих групп, координационных комитетов, которые дополняют основную структуру. С ними также требуется поддерживать взаимосвязи.

Эти вспомогательные структуры создаются для выполнения проблемных для предприятия задач и объединяют менеджеров как в технической и производственных сферах, так и в маркетинговой сфере (табл. 3. 1).

Таблица 3.1