1.1. Типы осу: (с точки зрения внутриорганизационных связей).

1. Линейные ОСУ (на ИЧП, МП) – характеризуются наличием связей между структурными подразделениями только в виде прямых управленческих воздействий: “руководитель- подчиненный”. Присутствует прямая ответственность за реализацию целей организации.

2. Функциональные ОСУ (теоретические) – характеризуются разветвленной функциональной специализацией структурных подразделений. Результаты деятельности предоставляются друг другу, но управленческих воздействий оказывать не могут, если это не их функция.

3. Линейно-функциональные ОСУ (максимально распространены) – характерна развитая иерархия и функциональная специализация.

4. Линейно-штабные ОСУ (усовершенствованный 3-ий тип) – характерно наличие штабов в организации – элементов, которые способствуют максимально эффективному * линейных функций и неотделимы от них (не может * независимо от них).

Основные виды штабов (административного аппарата):

а) консультативный аппарат – консультирование линейного руководства в различных областях знаний: право, технология психодиагностика. Специалисты привлекаются на const или временной основе;

б) обслуживающий аппарат – оказывает линейному руководству различные услуги: исследования (маркетинговые), работа с персоналом по определенным вопросам, юридические заключения, связи с общественностью;

в) личный аппарат – секретарь или помощник – исполняют то, что требует руководитель. Они не имеют в организации никаких полномочий, но могут обладать большой властью, фильтруя и ограничивая доступ к руководителю информации и посетителей. Власть усиливается, если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него.

1.2. Основные виды осу: (с точки зрения процесса формирования осу).

1. Бюрократия.

Концепция рациональной бюрократии нем. социолога Макса Вебера (1900г):

а) четкое разделение труда , что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

б) иерархичность уровней управления с четкими связями типа “вышестоящий- нижестоящий”;

в) наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач ;

г) дух формальной обезличенности, которыми официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

д) найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Первопричиной негативных явлений бюрократии (волокита, согласования, справки, формы и т.п.)- не бюрократия как таковая. А недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации

Недостатки бюрократии:

1. Социолог Р.К. Мертон: “Трудности… связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм”.- т.е. утраты гибкости организации, сокращение поиска альтернатив при решении проблем *

2. Катц и Кан: “Отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации”. – т.е. исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости ОСУ * нововведений в своей деятельности (например, создание какого-либо отдела или сокращение) .

2. Функциональная ОСУ - по функциям.

Деление организации производится на функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг). Если необходимо , то в пределах каждого направления создается вторичные подразделения (отделы- сектора, служба- отделы).

Преимущества функциональной ОСУ:

а) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

б) уменьшается дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

в) улучшается координация в функциональных областях.

Недостатки функциональной ОСУ:

а) увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями в связи с большей заинтересованностью в реализации собственных целей, чем общих целей организации.

б) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Обычная сфера применения:

1. организации с малой номенклатурой продукции (сырьевые предприятия, добывающая).

2. организации, действующие в стабильных внешних условиях (металлургия, резинотехническая).

3. Организации, где требуются для* решения стандартных управленческих задач (см. выше).

3. Дивизионные ОСУ.

Деление организации производится по различным признака:

а) дивизионально-продуктовая ОСУ – по основным продуктам организации.

Применяются при широком ассортименте диверсифицированной продукции (впервые “Проктер энд Гембл” “Дженерал Моторс”).

Преимущества: а) достижение успеха в производстве и реализации новой и разной продукции за счет более детального учета ее специфики.

б) четко определен руководитель и ответственные за производство и сбыт продукции (конкретной).

в) дает преимущества при * в условиях конкуренции, технологии, спроса.

Недостатки: а) возможное увеличение затрат вследствие дублирования одни и тех же видов работ для различных видов продукции.

б) ОСУ, ориентированная на потребителя – по основным специфическим группам потребителей.

Цель ОСУ – максимально удовлетворить потребителей, используя специализацию (банки, НФ кемГУ).

Подразделения, ориентированные на различных потребителей, фактически действуют как независимые организации.

в) региональные ОСУ – по территориальному признаку.

Обеспечивается решение проблем, связанных с местными условиями (законодательством, обычаями, потребностями населения); облегчается связь организации с клиентом (обслуживание ксероксов) и между членами организации в регионе.

4. Адаптивные ОСУ (с нач. 1960-ых), или органические ОСУ.

Характеризуются быстрой реорганизацией в связи с изменениями внешней среды, технологии и т.д. (Хьюлет Паккард). Применяют, когда проблему нельзя структурировать. Взаимодействие между сотрудниками, как правило, в виде консультаций.

а) проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (например, НИР и НИОКР).

Цель – привлечение высококвалифицированных специалистов, концентрация всех усилий на одной задаче. Имеется руководитель проекта, подчиняющийся высшему руководству или руководителю какого-либо функционального отдела;

б) матричные ОСУ – наложение проектной ОСУ на функциональную. В них члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным начальникам функциональных подразделений (где работают).

Руководители проектов обладают проектными полномочиями (от жесткой линейной связи до штабных полномочий) и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по проекту. Контролируют количество, качество и временные параметры проекта.

Руководители функциональных отделов решают где и как должны быть выполнена та или иная работа.

Преимущества:

1. Гибкость при перераспределении трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого из проектов (как и в проектной ОСУ).

2. Возможность координации деятельности (как и дивизионных ОСУ).

Недостатки:

1. сложность и подрыв принципа единоначалия, тенденция к анархии.

2. Возникновение борьбы за власть.

3. Чрезмерные накладные расходы.

Конгломератные ОСУ («Пепсико») – совокупность различных ОСУ в пределах одной организации. Имеется основная фирмы и дочерние компании как самостоятельные экономические центры.

Выгодно, т.к. 1. Можно продавать и покупать целые подразделения (например, в виде филиалов) не нарушая сложившихся связей.

2.Руководство, входящее в конгломерат фирмы, само определяет свою ОСУ и деятельность, но в рамках всей организации.