6. Выбор, Стоимость, эффективность созданИя аис предприятий

На рынке делового программного обеспечения представлены десятки программных комплексов для АИС предприятий, различающиеся идеологией построения, используемой платформой (разные операционные системы, СУБД), функциональными возможностями, сроками внедрения, стоимостью одного рабочего места, сложностью освоения и эксплуатации. Для создания АИС организаций, предприятий применяются в основном тиражные (типовые) программные комплексы.

Выбор того или иного программного комплекса в каждом конкретном случае определяется потребностями предприятия, спецификой его деятельности, решаемых задач, опытом и квалификацией сотрудников, необходимостью изменения бизнес-процессов, финансовыми ресурсами. Учитываются опыт разработчиков, результаты внедрения системы на аналогичных предприятиях, предоставляемые гарантии, возможность, стоимость, сроки её доработки (адаптации) по спецификации заказчика, уровень и качество услуг по обучению персонала, внедрению, сопровождению, оперативность и результативность консультирования, итоги конкурсов, рейтинги фирм-разработчиков. На выбор влияют и технические характеристики сервера, персональных компьютеров, в т.ч. объем оперативной памяти, требуемый для достаточно быстрой работы программного комплекса. Для его установки и работы требуется определенный объем свободного дискового пространства. В связи со значительным снижением стоимости памяти на ЖМД и увеличением объёма (160-250 Гбайт на ПК) значимость этого требования при выборе программного комплекса снижается.

Предприятие выбирает не только программный комплекс (информационную систему), но и её поставщика, способного предложить и внедрить сбалансированное решение по стоимости и функциональности, обеспечить её сопровождение и развитие.

Программные комплексы обеспечивают автоматизацию оперативного, бухгалтерского, налогового учета, получение регламентной (установленной государством) отчетности, решение аналитических и других задач. Типовые (тиражные) программные комплексы, КИС настраиваются, дорабатываются применительно к специфике организаций, предприятий.

На большинстве предприятий для АИС используются программные комплексы, КИС, разработанные российскими (отечественными) фирмами, в т.ч. "1С", "Галактика", "Парус", "Инфософт", "ДИЦ", "Инфин", "Компас", "Интеллект-Сервис", "БЭСТ" и др. Отечественные КИС по функциональным возможностям относят в основном к MRPII-системам. Они способны удовлетворять потребности многих предприятий в автоматизации. В их состав включаются развитые средства для автоматизации бухгалтерского, налогового, складского, оперативного учета, расчета заработной платы, учета кадров, технико-экономического планирования, бюджетирования, финансового анализа, управления производством, закупками, продажами.

Ведущие производители прикладного программного обеспечения, системные интеграторы предоставляют заказчикам законченные, протестированные программно-аппаратные комплексы.

Выбор и внедрение сложного, дорогостоящего (особенно зарубежного) программного комплекса для АИС, КИС предприятия – длительный, трудоемкий процесс, предполагающий, в частности, совершенствование бизнес-процессов, требующий строгой исполнительской дисциплины, высокого уровня подготовки руководителей и специалистов, способных оценить, хорошо изучить, освоить и использовать возможности системы. Только выбор КИС, включая тестирование с использованием тех или иных моделей серверов, ПК, сетевых ОС, профессиональных СУБД на больших объемах данных, проверку возможности одновременной работы многих, в т.ч. удаленных пользователей, выполняющих различные задачи, может занимать несколько месяцев.

При внедрении АИС, КИС типовые (тиражные) программные комплексы настраиваются применительно к условиям деятельности предприятий, организаций, дорабатываются для решения специфических задач. Стоимость обследования, настройки, доработки в соответствии с требованиями заказчика и внедрения АИС может быть в несколько раз больше цены приобретения типовой тиражной системы.

Стоимость программных средств, например, фирмы "1С" составляет (на октябрь 2008 г.) от 3000 руб. за «1С:Бухгалтерия 8. Базовая версия» до 180000 руб. за «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием» для 10 пользователей (клиент-сервер).

Фирмы 1С:франчайзи развивают, дополняют типовые конфигурации «1С:Предприятие 8.0, а также создают и внедряют оригинальные прикладные (проектные) решения, учитывающие особенности, специфику предприятий машиностроения, связи, химической, деревообрабатывающей, легкой, пищевой промышленности, оптовой, розничной торговли, общественного питания, бюджетных, образовательных, некоммерческих, транспортных, строительных, сельскохозяйственных и других организаций. Стоимость доработки программ под оригинальную специфику предприятия зависит от объема, сложности работ и составляет для среднего предприятия несколько тысяч долларов.

Для предприятий, которые испытывают трудности с обновлениями программ, регулярно обращаются за консультациями, хотят получать быструю и качественную помощь фирмы-1С-франчайзи «1С» оказывают услуги по сопровождению программ за определенную ежемесячную абонентскую плату.

Стоимость консультации сертифицированного специалиста в крупных городах по настройке «1С:Предприятие 7.7» составляет $25-30 за один час, по настройке «1С:Предприятие 8.0» – $40-50, сопровождения информационных систем на основе программ фирмы «1С» – 20-30 и более за один час. Обучение одного пользователя на курсах составляет по разным программам 4000-6000 руб. за 20-40 час.

При использовании систем с параметрической настройкой, например "БЭСТ-4+", стоимость и время настройки на специфику предприятия могут быть меньше, в т.ч. при ее выполнении специалистами предприятия. Цена системы "БЭСТ-4+" (модули "АРМ главного бухгалтера", "Касса, подотчетные лица", "Расчетные и валютные счета", "Основные средства и НМА", "Учет заработной платы", "Учет материалов", "Товары. Готовая продукция", "Учет закупок", "Управление продажами", "Расчеты. Договоры") составляет 19000 руб. (локальная версия), на 5 рабочих мест (сетевая версия) – 35000, на 10 – 63000, на 15 – 85000 руб. Стоимость настройки "БЭСТ-4+" по техническому заданию заказчика составляет 700-900 в руб. час., индивидуальное обучение работе с системой – 600 руб. в час.

Стоимость создания КИС крупных предприятий (ERP-систем) может быть на порядок больше, чем АИС на основе программных комплексов "1С:Предприятие7.7", "БЭСТ-4+". Например, стоимость управленческого консалтинга (разработка методик, постановка учета и документооборота, реинжиниринг бизнес-процессов) при внедрении корпоративной системы управления (КСУ) "Эталон" фирмы "Цефей" составляет $20000 и более. Обследование (3-8 недель) для постановки задач планирования, бюджетирования, прогнозирования, управления ресурсами предприятия, управленческого и финансового учета, расчета затрат, управления персоналом, консолидации информации в холдинге, подготовка отчета, служащего техническим проектом для настройки и адаптации на специфику предприятия – $10000 и более в зависимости от перечня автоматизируемых бизнес-процессов.

Адаптация и настройка КСУ "Эталон" (MS SQL-проект, 4-12 недель) на специфику предприятия (оптимизация методов обработки информации в КСУ, добавление и изменение формируемых документов, пользовательских отчетов и др.) – 20-200% от стоимости обследования.

Поставка программного обеспечения КСУ "Эталон" (MS SQL-проект) – $20000 за две одновременно работающих станции плюс $1800 за каждую дополнительную рабочую станцию (со скидками при количестве станций более 10, 20, 30, 40, соответственно, 10%, 15%, 20%, 25%). Цена Visual Fox-проекта КСУ "Эталон" – $9880 за две одновременно работающих станции плюс $1500 за каждую дополнительную рабочую станцию.

Конвертация имеющихся баз данных (файлов) в форматы КСУ "Эталон" – $500 и более в зависимости от объема информации. Обучение пользователя (40 часовой курс) – $600-700, пользователя-бухгалтера – $850-1000, системного администратора $1000-1500. Внедрение (ввод данных, получение контрольного баланса за 1 месяц, передача в промышленную эксплуатацию, восстановление бухгалтерского учета) – $50-150 за 1 час работы специалиста.

Следует отметить, что по данным фирмы "Цефей", относительная стоимость КСУ "Эталон" примерно в пять раз меньше крупнейших зарубежных ERP-систем (при условии сравнимости функционального состава). На настройку и адаптацию КСУ "Эталон" требуется в три раза меньше времени (трудозатрат), в два раза меньше времени затрачивается на внедрение.

Стоимость приобретения и внедрения зарубежных КИС значительно больше, чем отечественных. Сравнивая затраты и ожидаемый эффект, нередко приобретается лишь часть функциональных подсистем (модулей) КИС. По данным фирмы SAP свыше 90% клиентов в России, СНГ и Балтии используют финансовые и бухгалтерские модули КИС R/3, 70% – модули управления материальными потоками, 40% – модули обеспечения продаж, 15% – функции управления персоналом, 10% – функции обслуживания оборудования и 5% – модули производственного планирования. Иногда на предприятии используют две системы – отечественную для автоматизации бухгалтерского учета, расчета заработной платы и зарубежную ERP-систему для управления материальными потоками, производственными процессами, планирования.

В последние время для средних предприятий разработаны «облегченные» КИС, в т.ч. системы SAP-All-in-One, SAP Busines One. Стоимость создания АИС предприятий на их основе составляет от $10000 до $500000 долл., включая лицензии, внедрение и консалтинг.

В печати редко приводятся цифры экономической (финансовой) эффективности внедрения АИС предприятий, отдельных подсистем. Трудно подсчитать экономическую эффективность от сокращения количества ошибок при вводе данных в систему, использования единого информационного пространства, ускорения подготовки первичных документов, отчетов, появления новых возможностей для анализа информации, повышения уровня регламентации управленческих процедур и снижения необоснованно высокой роли человеческого фактора при принятии управленческих решений, повышения прозрачности предприятия, степени удовлетворенности клиентов и т.п. Вместе с тем, о экономической эффективности АИС свидетельствует снижение дебиторской задолженности, уменьшение запасов материалов, товаров на складах и т.п., которые достигаются за счет актуальности, доступности, достоверности и оперативности информации, автоматизации контроля и анализа различных аспектов деятельности предприятия.

Независимая американская консалтинговая компания Peppers&Rogers, специализирующаяся на исследовании результатов внедрения информационных технологий, оценила эффективность использования CRM-системы (системы управления взаимоотношениями с клиентами) в Sterling Group, в одном из крупнейших российских системных интеграторов. Согласно опубликованным данным, к концу 2003 г. доход на капитал, инвестированный в решение mySAP CRM, составил 74%. Только за счет более точного и своевременного выставления счетов и платежей заказчиков дополнительная прибыль Sterling Group в 2003 г. составила 75 тыс. евро, а усовершенствование системы продаж на базе комплексных моделей данных о клиентах принесло компании прибыль в размере 148 тыс. евро. Благодаря внедрению mySAP CRM удалось не только оптимизировать работу сотрудников в результате перераспределения их обязанностей, но и значительно снизить расходы компании.

По оценкам ежегодные расходы на технические, программные средства, передачу данных, сервисные услуги, содержание программистов и других специалистов (ИТ-расходы) составляют в среднем 2% от общего оборота предприятий. Расходы на компьютерную технику, включая телекоммуникационное оборудование, составляют в среднем 37%, на системное и прикладное программное обеспечение – 17%, передачу данных – 13%, сервисные услуги (внешние услуги по эксплуатации, поддержке, консалтингу, обучению и др.) – 14%, на содержание отдела АСУ (собственного ИТ-персонала) – 19%.

Следует отметить, что мировой финансовый, экономический кризис существенно повлиял и на рынок информационных технологий и информационных систем. Снизились расходы предприятий на приобретение и эксплуатацию технических, программных средств.

Требования к программным комплексам в последнее время повышаются. На смену бухгалтерским программам приходят системы управления предприятиями. Непосредственное участие в создании АИС, КИС, принимают руководители и специалисты предприятий, которые формулируют требования к системе, производят оценку, выбор программного, технического, обеспечения, технологии автоматизированной обработки информации. Крупные и средние предприятия проводят тендеры (конкурсы) на закупку технических, программных средств, создание АИС. Для обоснованного выбора системы надо изучить ее возможности, сопоставить со спецификой ведения на предприятии бухгалтерского, оперативного учета, особенностями решения других задач. Важно на стадии выбора системы определить состав хранимой в базе данных условно-постоянной и переменной информации, необходимой для автоматизации решения не только учетных, но и аналитических, плановых, прогнозных и других задач управления предприятием.

Внедрение корпоративной информационной системы (КИС) класса ERP, по сути дела, представляет собой инвестиционный проект. Ведь средства, вложенные в покупку лицензий и оплату услуг консультантов, с течением времени приносят предприятию вполне реальные экономические выгоды. Иначе говоря, вложенные средства должны не только окупаться, но и приносить прибыль. В то же время хорошо известно, что инвестиции приносят экономический эффект лишь тогда, когда они сделаны осознанно, в соответствии со стратегией развития предприятия и определенной технологией инвестирования.

Ни покупка лицензий, ни оплата услуг консультантов сами по себе не могут гарантировать успех проекта. Он приходит лишь тогда, когда выбор системы сделан осознанно, а внедрение ведется по определенным правилам. В мире и в России накоплен большой отрицательный опыт неудачных проектов, в т.ч. из-за нарушения технологии внедрения. Вот почему вопросы проработки проекта и грамотной организации внедрения всегда находятся в центре внимания специалистов.

Стратегия предприятия в области информационных технологий должна органически вписываться в общую корпоративную стратегию развития. В свою очередь, корпоративная стратегия определяется стратегическими целями компании и т.н. «критическими факторами успеха» — областями деятельности, успех которых обеспечивает успех компании в целом.

Методика формирования IT-стратегии может сильно варьироваться, в зависимости от размера и типа предприятия. Но, тем не мене, есть определенный набор процедур, который можно считать наиболее типичным при разработке IT-стратегии. К таким процедурам относятся:

• определение текущих/перспективных целей компании и критических факторов успеха;

• оценка имеющихся на предприятии информационных систем и бизнес-процессов с точки зрения их соответствия поставленным задачам;

• обзор новых (потенциально доступных) технологических решений и оценка возможности их применения на предприятии;

• оценка имеющихся ресурсов и укрупненное технико-экономическое обоснование отдельных направлений IT-развития;

• определение приоритетов развития информационных систем компании.

Разработка IT-стратегии практикуется далеко не всеми российскими предприятиями. В то же время, наличие IT-стратегии делает процесс развития информационных систем более осознанным и целенаправленным, а следовательно, — более эффективным.

Методы оценки инвестиционных проектов достаточно хорошо известны. В настоящее время признанным подходом к обоснованию инвестиций является метод дисконтированного денежного потока. Однако, проблема оценки ERP-проектов состоит в том, что точно оценить экономические выгоды от внедрения системы (как по объему, так и по времени) практически не представляется возможным. Дело в том, что позитивные перемены (как результат внедрения), наступают не сразу и зависят от многих факторов, в том числе субъективных. Кроме того, некоторые экономические выгоды (например, повышение удовлетворенности клиентов) не всегда можно с достаточной точностью оценить в денежном выражении. Поэтому оценка экономической эффективности проекта носит условный характер.

Многолетний опыт внедрений на разных предприятиях позволяет выделить вполне определенные источники экономической эффективности ERP-проектов. К таким источникам, прежде всего, относятся:

• сокращение материально-производственных запасов, включая сырье, материалы, незавершенное производство и готовую продукцию;

• улучшение использования производственных мощностей и повышение производительности;

• улучшение использования финансовых ресурсов, за счет более обоснованного планирования и контроля финансовых потоков;

• упорядочение отношений с контрагентами;

• повышение качества продукции и качества обслуживания клиентов.

Экономическими результатами перечисленных улучшений являются рост продаж, снижение себестоимости и, как следствие, — увеличение прибыли предприятия.

Выбор ERP-системы — одно из важнейших решений о вложении инвестиций, ведь в дальнейшем выбор системы и результаты ее внедрения будут оказывать существенное влияние на деятельность предприятия. Для того, чтобы выбрать ERP-систему с наибольшей объективностью, на предприятии целесообразно создать специальную экспертную комиссию (группу выбора), в состав которой войдут представители всех заинтересованных подразделений. Также желательно, чтобы именно на основе этой группы впоследствии была сформирована группа внедрения.

Выбор системы должен производиться в соответствии с определенной методологией. Главное — максимально точно сформулировать требования к системе, подразделив все функции на обязательные, желательные и несущественные. Контакты с поставщиками программного обеспечения также требуют определенного регламентирования.

Важный момент — выбор IT-консультантов, которые могут помочь организовать выбор системы, а затем — реализовать ее внедрение. Несмотря на то, что общая стоимость услуг консультантов зачастую превышает стоимость лицензий на программное обеспечение, эти затраты полностью окупают себя в будущем. Ведь опыт консультантов — это, прежде всего, опыт реализации аналогичных проектов на аналогичных предприятиях. Поэтому привлечение консультантов позволяет выполнить проект качественно, избежать дорогостоящих ошибок и обеспечить достижение поставленных целей.

Наиболее важными факторами, определяющими успех внедрения ERP системы, являются

• поддержка проекта со стороны высшего руководства компании, основанная на понимании целей и задач проекта;

• грамотная организация проекта;

• активное участие в проекте квалифицированных специалистов заказчика

Для управления проектом на предприятии формируются специальные органы управления — координационный комитет (включающий руководителей всех подразделений, охваченных проектом, и возглавляемый одним из руководителей высшего звена) и группа внедрения (команда специалистов, представляющих разные функциональные подразделения и возглавляемая менеджером проекта).

Роль менеджера проекта чрезвычайно важна: это должен быть специалист, не только хорошо понимающий цели проекта и технологию внедрения, но и обладающий достаточным авторитетом для того, чтобы скоординировать действия разных подразделений и обеспечить необходимый баланс интересов. Менеджер проекта должен обладать достаточными полномочиями в принятии решений (в части реализации проекта), а также иметь возможность оперативного согласования любых возникающих вопросов с руководителями высшего звена.

Цели проекта и существенные условия проведения работ должны быть зафиксированы в специальном документе — Уставе проекта, а каждый этап внедрения должен тщательно планироваться. Этим достигается четкое понимание всеми участниками проекта своих функций, прав и обязанностей.

Разные проекты внедрения отличаются друг от друга по масштабу, продолжительности и количеству вовлеченных в проект людей. Как правило, проект предусматривает этап обследования, в ходе которого производится описание организационной структуры предприятия, а также существующих («как есть») и перспективных («как будет») бизнес-процессов. Методы непосредственного внедрения могут быть разными, в зависимости от сути и масштаба решаемых задач. В одних случаях практикуется пилотное внедрение, когда система развертывается на ограниченных участках и/или на ограниченных данных, с последующим распространением на остальные объекты. В других случаях применяется процессно-ориентированный подход, когда на всех предприятиях холдинга внедряется всего один бизнес-процес, а затем, по очереди, — все остальные.

27