67. Трансформация современных организационных структур управления

Даже прекрасно спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде, возникает потребность в модернизации организационной структуры. Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Внешняя среда, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно, по мере накопления изменений происходит постепенная потеря адекватности, которая в свою очередь приводит к нарастанию напряжения, возникающего вследствие роста упущенной выгоды.

Целесообразность модернизации:

• Модернизация организационной структуры остается нецелесообразной до тех пор, пока издержки на ее проведение не сравняются с упущенной выгодой от потери адекватности.

• Чем больше структура остается без изменений, тем сильнее накопленные напряжения, что может привести к возникновению разломов и расколу структуры.

• Постоянное и последовательное проведение изменений по принципу «шаг за шагом» оставляет системе гораздо больше шансов на выживание, чем редкие, но кардинальные преобразования.

Для современной организации как для сложной недетерминированной системы применим закон Фон Берталанфи, который гласит:

«Некое конечное состояние открытой системы не зависит от ее исходного состояния и определяется особенностями протекающих внутри нее процессов и характером ее взаимодействия со средой».

Действие закона Фон Берталанфи:

• Для открытых систем всегда существует не один, а несколько способов достижения одного и того же результата.

• Открытость системы не только таит опасности для ее выживания, но и создает возможности использования среды, ее элементов, ее изменений для развития самой организации.

Чтобы принять решение о трансформации механистической организационной структуры в органическую, сначала необходимо проанализировать и оценить деловую среду, в которой работает компания. Для этого необходимо оценить ее по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределенность.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска при организационном проектировании.

Нестабильная среда характеризуется изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий. Как правило, они носят непредсказуемый характер. Нестабильная (турбулентная) среда меняется постоянно. Изменения и связанные с ними напряжения накапливаются быстро. Организационная структура управления ( ОСУ) в таких условиях должна меняться постоянно и оперативно.

Способностью быстрой и постоянной адаптации обладают органические структуры и горизонтальные связи.

Стабильная среда (признаки):

1. Ее элементы не меняются в течение довольно длительного времени.

2. Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение товаров и услуг.

3. Если происходит постепенное изменение спроса, его нетрудно предвидеть.

4. В условиях стабильной среды изменения происходят медленно.

5. Медленно накапливаются и напряжения.

ОСУ в стабильной среде может долгое время оставаться практически неизменной, подвергаясь лишь незначительным модификациям.

Превращение сложной стабильной среды в турбулентную приводит к потребности в трансформации механистических организационных структур в органические.

Трансформация организаций может привести к существенному повышению эффективности. Главная опасность при этом заключается в разрушении структуры во время ее преобразования.

Децентрализация – единственный путь трансформации механистических структур в органические.

За счет децентрализации структура приобретает способность быстро и гибко реагировать на вызовы рынка, обрабатывать большие объемы информации.

Трансформация происходит за счет формирования рабочих команд, имеющих полные права и ответственность за выполняемые ими участки работы.

Формирование рабочих команд происходит в результате:

1) предоставления подразделениям экономических прав,

2) приватизации подразделений,

3) введения внутренних цен и хозрасчетных механизмов,

4) делегирования полномочий и ответственности,

5) создания и выращивания горизонтальных структур (рабочих групп, кружков качества и др.).

Делегирование полномочий и ответственности, а также формирование и выращивание горизонтальных структур должны быть подкреплены введением ориентированных на кооперативную деятельность и конечный результат систем оплаты и стимулирования труда.

Слишком быстрый процесс трансформации может привести к разрыву привычных связей между подразделениями, следовательно, к потере аккумулированного опыта.