3. Реинжиниринг бизнес-процессов

Ре– приставка, означающая возобновление или повторность (или противодействие).

Реинжиниринг - процесс повторного инжиниринга.

Реинжиниринг бизнес-процессов – процесс скачкообразного изменения или создания новых, более эффективных процессов в организации без учета того, что было раньше.

Бизнес-процессы,которые должны быть подвергнуты реинжинирингу, отбирают по следующим критериям:

1 Процесс должен быть стратегически важным;

2. Он оказывает сильное влияние на другие процессы;

3. Его можно реализовать, результаты достижимы;

4. Его уже реализовали конкуренты и он доказал свою жизнеспособность;

5. Он соответствует ожиданиям потребителей;

6 Уровень его качества в организации не соответствует требуемому;

Для проведения реинжиниринга создается команда,сбалансированная по роли в групповой работе группа специалистов. Рекомендуемое количество 5-7 чел

Требования, предъявляемые к команде:

1 В состав команды входят:

- лидер команды,

- коммуникатор,

- руководитель бизнес-процесса,

- участники бизнес-проц,

- представитель подразделения, отвечающего за разработку компьютерных программ,

- представитель подразделения, отвечающего за управления персоналом и т.д.

2 В состав команды должны входить сотрудники, как правило, среднего звена, неподчиненные друг другу, являющиеся специалистами из области обсуждаемого вопроса (сочетание компетентности специалиста и навыков управленца);

3 в случае реинжиниринга всей организации создается команда при высшем менеджере

4 Эффективность команды зависит от успешного применения комбинации творческого и аналитического мышления;

6 Персонал в команде должен иметь соответствующую подготовку, опыт.

7 Роли членов команды могут быть совмещены, например, лидер может быть одновременно координатором.

- проведение реинжиниринга подразумевает изменение стиля руководства.

15. Понятие и основные этапы построения системы контроллинга в организации.

Контроль – процесс обеспечения реализации управленческих решений.

Контроллинг представляет собой управ­ляющую систему, координирующую взаимосвязи между формирова­нием информационной базы, анализом, пла­нированием и внутренним контролем, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направ­лениях деятельности предприятия, своевременное выяв­ление отклонений фактически достигнутых результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, направленных на ее нормализацию.

Контроллинг – прогрессивная система внутреннего контроля, использующая основные положения метода управления по отклонениям. В качестве объектов финансового контроллинга могут выступать:

• прибыль;

• отдельные направления деятельности организации;

• отдельные процессы.

Построение системы контроллинга на предприятии осуществляется поэтапно:

1. Определение вида и объекта контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг; текущий; оперативный.

Сферой стратегического контроллинга является реализация стратегии и ее целевых показателей. Сфера текущего контроллинга – реализация текущих планов. Оперативный контроллинг сосредоточен на реализации бюджетов.

2. Формирование системы показателей контроллинга. Все показатели ранжируются по значимости. В систему приоритетов первого уровня отбираются самые важные показатели (факторы влияния первого порядка). Затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показа­телями приоритетов первого уровня; аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней.

Такой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает в дальнейшем поиск причин отклоне­ния фактических результатов от плановых и нормативных.

3. Установление количественных стандартов по каждому показателю. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях.

• 4. Построения системы мониторинга (следящей системы). Система мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за важнейшими показателями деятельности организации, определения размеров отклонений фак­тических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Разработанная система контроллинга должна быть гибкой и корректироваться в случае необходимости.

Основные этапы контроллинга:

• наблюдение за ходом реализации заданий, установлен­ных системой плановых показателей и нормативов;

• измерение степени отклонения фактических результатов от плановых и нормативных;

• диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в деятельности организации;

• разработка оперативных управленческих решений по нормализации деятельности предприятия в соответствии с предусмот­ренными целями и показателями;

• корректировка при необходимости отдельных целей и показателей развития в связи с изменением внешней среды, конъюнктуры рынка и внутренних условий осу­ществления хозяйственной деятельности предприятия.