4. Аттестация кадров

Одной из форм оценки персонала является аттестация, которая имеет широкое распространение как в украинских, так и зарубежных организациях. Особенностью данной формы является то, что она проводится специально создаваемой аттестационной комиссией, в состав которой включают:

• представителей руководства;

• руководителей структурных подразделений;

• представителей кадровой службы, отделов труда и зарплаты, или подразделения управления персоналом.

Аттестация является периодической оценкой персонала и проводится, как правило, раз в год, в два , три года.

По смыслу – это комплексная оценка, которая подытоживает представление о качествах работника, его трудовом поведении, результатах деятельности.

Проведение аттестации служит двум функциям: структурообразующей и мотивирующей. Первая функция связана с достижением большей определенности при выполнении работы. Она предусматривает оценку качества и количества выполняемой работы, внесение изменений в функциональные обязанности и должностные инструкции, уточнение параметров оплаты труда. Мотивирующая функция аттестации проявляется в активизации мотивов исполнителей к наилучшему выполнению. Мотивирующую силу имеет сама обратная связь, которая достигается в процессе аттестации.

Организация аттестации работников происходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Итоги аттестации.

На стадии подготовки аттестации необходимо разработать следующие документы [10, с. 178-179]:

• аттестационное письмо;

• структура письменной характеристики на аттестуемого исполнителя;

• бланк оценки показателей и деловых качеств исполнителя;

• отчет исполнителя о выполненной работе;

• план работы исполнителя;

• заключение аттестационной комиссии;

• структура отчета аттестационной комиссии по итогам аттестации.

На этой же стадии необходимо довести до аттестуемых всю процедуру аттестации.

Следующий этап – проведение самой аттестации. Оно, в свою очередь, состоит из двух этапов.

І. Профессиональное (компьютерное) тестирование, в ходе которого проверяется соответствие знаний работника тем требованиям, которые предъявляются к исполнителям.

ІІ. Аттестационное интервью, в ходе которого происходит собеседование исполнителей с аттестационной комиссией.

На стадии подведения итогов аттестации определяются результаты аттестации, оформляется аттестационный вывод в виде Оценочного листка, аттестационной анкеты или Доклада-оценки.

Существует несколько видов аттестации, которые различаются в зависимости от причины ее проведения..

1)очередная аттестация – проводится ежегодно или дважды в год обязательно для всех сотрудников. Цель аттестации - описание выполненной работы и подведение итогов деятельности;

2)аттестация в связи с завершением испытательного срока. Целью является получение вывода по результатам аттестации и аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестованного;

3) аттестация для продвижения по службе. Целью является выявление соответствия исполнителя новой должности. При этом анализируются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Для работников, впервые принятых на работу, первоначальная аттестация проводится через шесть месяцев, а далее – ежегодно.

В аттестационном выводе дается всесторонняя оценка работника: соответствие профессиональной подготовки и компетентность работника квалификационным требованиям должности, категории и разряду оплаты труда, отношение к работе и выполнение обязанностей, деловые и моральные качества, показатели результатов труда за минувший период. В конце вывода выказываются решение аттестационной комиссии в одном из трех вариантов:

а) отвечает занимаемой должности;

б) отвечает занимает должности, при условии, что выполнит рекомендации комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не отвечает занимаемой должности.

В разработке и внедрении аттестационного вывода принимают участие непосредственный руководитель работника, представитель службы по работе с персоналом, сам работник. Каждый участник заполняет соответствующий раздел. Утверждается аттестационный вывод руководителем организации. Работник имеет право подписать аттестационный вывод и высказать свое согласие или несогласие с итоговой оценкой.

Рассмотрим простейший пример аттестационного вывода [10, с.214-215].

Аттестационное письмо

Фамилия, имя, отчество сотрудника		Должность
Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество труда	О
10%	Планирование	Х
25%	Организация	Х
15%	Руководство/лидерство	Х
10%	Коммуникация	НО
10%	Отношение к работе
100%	Итоговая оценка	Х

Итоговая аттестация:

О – отлично, Х – хорошо, НО – ниже ожидаемого, Н – Неудовлетворительно

Общий вывод:

Начальник отдела - Сотрудник - - Директор предприятия

Утвержден

Аттестация в приведенном примере, как видно из примененной процедуры оценивания, проводится методом стандартных оценок. Хотя этот метод и имеет определенные преимущества (простота, унифицированность аттестации всех сотрудников и т.п.), тем не менее не лишен недостатков, прежде всего, субъективности оценки.

Более объективным методом являются центры оценки персонала, которые используют кроме анкетного опроса тестовые задания (для руководителей разных уровней) [11, с.203-204]. Методика такой оценки может включать:

1) Выполнение управленческих действий. На выполнение задачи дается 2 ч. На протяжении этого времени человек, который оценивается , знакомится с серией инструкций, деловых бумаг, приказов и другими материалами, которые необходимы для подготовки распоряжений по разным технологическим, производственным, кадровым вопросам, то есть имитируется реальная деятельность фирмы. Далее с работником проводится интервью.

2) Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура дает возможность обнаружить умение работать в составе группы. Например, решить задачу по отбору из 10 кандидатов двух работников и т.д.

Работникам, которые подвергаются оценке, ставиться задача:

• отобрать кандидата;

• убедить других, что этот выбор наилучший.

Процедура при этом такова:

• изучение данных о кандидатах;

• обоснование выбора;

• общая дискуссия (40-50 мин.)

Деятельность оцениваемых на каждом этапе оценивается в баллах. Оценку проводят работники отдела персонала.

3) Принятие решения. Всех людей, подлежащих оцениванию, разделяют на несколько групп – представителей конкурирующих фирм. Моделируется работа фирмы на протяжении от 2 до 5 лет. Каждый год сжимается до 1 часа, на протяжении которого принимается ряд решений: по ценообразованию, маркетингу, менеджменту и т.п.. Соответственно деятельность всех участников оценивается экспертами.

4) Разработка проекта. Необходимо разработать план развития какого-нибудь вида деятельности. На подготовку проекта отводится 1 ч. Потом план защищают перед экспертами.

5) Подготовка служебного письма. Каждый участник тестирования должен составить служебные письма по разным вопросам и по разным позициям: отказ, аннулирование решения, высказывание отрицательной информации. Действия оцениваются экспертами.

Все приведенные процедуры (деловые игры) дополняются другими, например, психологическими тестами, оценками коллег. Выводы делают, применяя разные матрицы качеств и свойств личности менеджера.

Матрица качеств менеджера

Оценочные критерии
Качества и свойства личности менеджера		Выполнение управленческих действий	Обсуждение проблемы в небольшой группе	Принятие решения	Доклад по проекту	Служебное письмо	Вербальные навыки	Оценка коллег
	Аналитические возможности	Х		Х
	Творческие возможности
	Административные возможности	Х				Х
	Служебное соответствие
	Умение составлять письма	Х						Х
	Устный язык
	Умение слушать других
	Воля
	Эмоциональная адаптация
	Социальная коммуникация
	Желание к продвижению
	Гибкость ума
	Взаимоотношения с подчиненными
	Умение убеждать
	Умение мотивировать работу

Из приведенной матрицы видно, что каждое качество (свойство) личности менеджера получает комплексную оценку по многим критериям. Благодаря этому повышается степень объективности оценки персонала.

Вывод

Оценка персонала является важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку позволяет менеджерам принимать обоснованные решения относительно мотивации, обучения и переквалификации, развития сотрудников, их движения в организации.

Разработка и применение методов оценки является сложной и творческой задачей, которая реализуется в каждой организации по-своему. Общими остаются основные компоненты процесса оценки (разработка критериев, измерение показателей, сравнение со стандартами, принятие решений).

При выборе системы оценки следует обеспечивать ее соответствие с другим подсистемам управления персоналом – планированием и наймом персонала, развитием, мотивацией персонала с тем, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов, стрессов и разногласий.

1Денисенко Г.Ф. Охрана труда, с. 87.

1Методика визначення соціально-економічної ефективності заходів щодо поліпшення умов і охорони праці. Київ, 1999.