3. Методы оценки персонала

Современная практика оценки персонала имеет в своем арсенале значительное количество методов оценки. Их можно классифицировать по некоторым признакам. Так, по форме выражения конечного результата выделяются описательные, количественные и комбинированные методы. При описательных методах оценка подается в текстовой форме, при количественных и комбинированных используются шкалы оценок, которые позволяют количественно измерять разные уровни выполнения работ в организации.

По инструментам оценки различают прогностический метод, информационной базой которого служит результат обследований, интервью, собеседований; практический метод, который опирается на оценку результатов практической деятельности работника; имитационный метод, когда работник оценивается по своему поведению в условиях конкретной ситуации (в учебном процессе – кейс-метод).

Рассмотрим более подробно наиболее распространенные методы оценки персонала.

1. Метод “эссе” – письменные характеристики подчиненных. Они составляются в произвольной или заданной форме, которая содержит перечень пунктов, по которым руководитель высказывает свои мысли о качествах, поведении и трудовых результатах работника. В нашей стране этот метод достаточно распространен, хотя на Западе уже почти не применяется.

2. Графическая шкала оценок. Суть метода заключается в том, что критериям оценки присваиваются числовые значения. Руководители оценивая персонал, наносят значения по каждому критерию на числовую ось, которая есть континуумом точек:

качество труда Х 1 – низкий уровень

1 10

новаторство Х 10 – высокий уровень

1 10

На примере видно, что уровень качества труда у некоторого работника более близкий к высокому, приблизительно 7 баллов, тогда как показатель “новаторство” на низком уровне (3 балла).

3. Ранжирование. Этот метод имеет великое множество разновидностей, среди которых следует выделить:

а) ранжирование методом чередования худших и лучших результатов. Из списка работников выбираются: 1-й – лучший и 1-й худший; 2-й лучший и 2-й худший и т.д., пока каждый работник не займет свое место в ранжированом списке;

б) метод парных сравнений. Каждый работник многократно оценивается относительно других на основе определенных критериев. Суммарная оценка, или индекс преимуществ определяют его место среди коллег. Нулевое значение индекса имеет наиболее плохой работник, а 1 – наилучший. Если в оцениваемой группе определенный работник лучше 2, но хуже 6, то его индекс будет составлять 2/6=0,33. Заметим, что метод целесообразно применять при небольшом количестве работников, так как он требует весьма больших затрат времени;

в) метод распределения работников внутри группы в рамках заданных интервалов, которые характеризуют заслуги работников или их вклад в результаты деятельности подразделения. Для этого выбираются 10 % лучших работников, 20 % - хороших, 40 % - средних,

Уровень

вклада

Число работников

10 20 40 20 10

4. Алфавитно-числовая шкала. Этим методом оценивают не столько результаты труда, сколько факторы, которые на них влияют, например:

Фактор:

Опыт и квалификация

равные

1 2 3 4 5

не имеет опыта значительный опыт,

высокая квалификация

При таком методе каждый критерий получает и числовое, и языковое измерение.

5. Бихевиористическая шкала, которая является разновидностью алфавитно-числовой, применяется для оценки разных типов трудового поведения работников по шкале дифференцированных числовых значений. Оценка определяется в баллах, как правило, от 1- отлично до 7 – очень плохо [7, с. 331].

6. Отметим, что все названные методы являются в какой-то мере субъективными, поскольку основываются преимущественно на мнении руководителя. В определенной мере субъективизм оценки может преодолеть наиболее перспективный при современных условиях метод оценки – управление по целям (management by objectives).

Этот метод применяется на всех уровнях управления и обязательно включает следующие элементы:

• руководитель и подчиненный совместно определяют цели, которые следует достичь в будущем периоде;

• сфера ответственности подчиненного регламентируется в пределах ожидаемых результатов;

• установление цели и ожидаемые результаты используются как критерии оценки вклада подчиненного.

Процедуру управления по целям можно представить в виде определенного цикла:

Определение целей исполнителя

Планирование прав и обязанностей исполнителя

Оценка достигнутых результатов и восстановление цикла

Обсуждение целей и функциональных обязанностей с подчиненными

Периодический пересмотр целей с возможным корректированием

Осуществление текущего контроля за достижением целей и результатов

Рис. 4. Цикл управления по целям

Из схемы видно, что цикл управления по целям включает в себя 6 этапов, которые в совокупности дают возможность руководителю оценить работу подчиненных.

Рассмотрим рабочую форму, которая используется для текущего и итогового контроля в практике управления по целям [7 с.50-51].

Форма для осуществления управления по целям:

Рабочие обязанности	Доля	Характеристика результатов	Стандарты	Результаты		Сроки
				целевые	достигнутые	целевые	достигнутые
Доставка продукции	0,3	% поставок в срок	95%
Качество работы	0,25	% отказов, рекламаций	5%
Эффективность труда	0,2	Затраты на доставку единицы продукции Использование транспорта и оборудования	200 гр 90%

Из приведенного примера видно, что цели, которые устанавливаются подчиненному, должны быть количественно измеренными. Именно это делает данный метод оценики персонала объективным.

Среди новых подходов к оценке персонала следует отметить управление общим качеством (Total Quality Management), что дает возможность оценить качество всех выполняемых функций и операций, всех составных хода и результатов выполнения [9, г. 214]. Этот новый метод приобретает все большее распространение в американских корпорациях.