46.Организация маркетинговой деятельности

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний.

Первый этап – маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Маркетинг ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

Второй этап – организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третий этап – выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться.

Следующий этап – маркетинг как главная функция компании – заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек маркетинга». По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

1)Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация. С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной программой.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации иногда вводится менеджмент по продукту. Его задача – координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта.

Особенности деятельности менеджера по продукту таковы:

- деятельность менеджера оценивается по успеху продукта;

- менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;

- различные менеджеры по продуктам должны конкурировать за ресурсы компании (мощности, финансы и т.д.);

- при управление по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

Менеджмент по продуктам улучшает процесс планирования продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию деятельности служб, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. Эти структуры могут быть подчинены отделу маркетинга или руководству компании. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управления.

3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая–либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями). Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

4) Организация маркетинга по географическому принципу. Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.

5) Матричная организация маркетинга основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур. Предвестниками матричных структур можно назвать управление по продуктам и проект – менеджмент.

Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий, при выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды.

47.Концентрация производства.

Концентрация производства представляет собой процесс его укрупнения, т. е. сосредоточения большей части средств производства, рабочей силы и выпуска продукции на более крупных предприятиях.

Различают четыре формы концентрации производства:

1) агрегатная – установка оборудования большой единичной мощности. Тенденция увеличения производительности оборудования создает благоприятные условия для укрупнения предприятий.

2) технологическая – увеличение масштабов технологически однородных производств.

3) заводская – увеличение объема производства путем строительства новых цехов, реконструкции и расширения действующих, комбинирование производства.

4) организационно-хозяйственная– создание производственно-аграрных объединений.

Концентрация производства – процесс динамичный, т.е. ее уровень изменяется во времени. В АПК степень концентрации в динамике отражают следующие показатели:

- годовой выпуск продукции;

- среднегодовая численность работающих;

- среднегодовая стоимость основного капитала;

- средний размер предприятия в отрасли и др.

Для характеристики уровня концентрации производства на предприятиях, изготовляющих один вид продукции, используются натуральные показатели. На предприятиях, где изготовляется разнообразная продукция, уровень концентрации производства определяется в стоимостных показателях товарной (реализованной) продукции, в натуральных или условно-натуральных измерителях.

Процесс концентрации производства можно объяснить тем, что экономическая эффективность более крупных предприятий значительно выше предприятий меньшего размера. На небольших предприятиях, как правило, используют технику с низкими технологическими и экономическими параметрами и не применяют прогрессивные технологии. Это отрицательно сказывается на общей эффективности производства. По мере укрупнения производства уменьшаются затраты по переработке сырья и удельные капитальные вложения, более экономно используется основное сырье и сопутствующая продукция.

Преимущества концентрации:

• повышение выхода готовой продукции с единицы сырья;

• рост производительности труда;

• увеличение прибыли и рост рентабельности.

Недостатки концентрации:

• Длительные сроки строительства и освоения крупных предприятий.

• В отдельных районах ограничиваются возможности равномерного размещения промышленности, что увеличивает расстояния перевозок сырья и готовой продукции.

• Недостаточное использование местных энергетических, сырьевых и трудовых ресурсов.

Вышеперечисленные недостатки снижают экономические показатели крупных предприятий. Поэтому в определенных условиях целесообразно строить небольшие, но хорошо оснащенные предприятия. При обосновании размера предприятия необходимо учитывать:

-плотность сырья на 1 кв. км площади,

-объемы потребления мясной и молочной продукции населением,

-снабжение сырьем предприятий,

-условия реализации готовой продукции и т.п.