шпора доп / 18 Методы выбора стратегии развития организации

18 Методы выбора стратегии развития организации: экспертные и матричные методы, их характеристики

Для выработки альтернативных стратегий необходимо выявить конкурентные преимущества предприятия. Для этого использют результаты анализа внутренней среды предприятия и модель М. Портера – вывод о возможностях предприятия для завоевания лидерства на рынке

Конкурентное преимущество

		Конкурентное преимущество
		Уникальность продукта с точки зрения покупателей	Низкие издержки
Сфера конкуренции	Вся отрасль	Дифференциация	Лидерство за счет экономии издержек
	Один сегмент	Концентрация

Самой распространенной моделью анализа других возможных стратегических на­правлений является матрица Ансоффа, представленная Матрица показы­вает потенциальные сферы применения стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

• проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помо­щью существующей продукции;

• освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помо­щью существующей продукции;

• разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

• диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рын­ков.

Рынок		Товар
		Существующий	Новый
	Существую щий	Проникновение на рынок (увеличение рыночной доли)	Разработка продукта (новые или улучшенные продукты)
	Новый	Освоение рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции)	Диверсификация (новые продукты для новых рынков)

Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста) (источник: Ansoff, 1987)

Модель «Доля рынка – рост рынка» (матрица БКГ) выявляют позицию предприятия на рынке и позицию по сравнению с конкурентами, тип стратегических единиц бизнеса (СБЕ – независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом, кругом клиентов и специфическими задачами.)

Темпы роста рынка		Относительная доля рынка
		Большая	Малая
	Высокий	Звезды	Знак вопроса
	Низкий	Дойные коровы	Собаки

8 4 2 1 0.5 0.25 0.125

Матрица «Доля рынка – рост рынка»

К анализу среды относится также процедура СВОТ-анализа. Это аббревиатура слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Она предполагает выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей и связей между ними, которые могут быть ис­пользованы для формулирования стратегии организации. В начале составляется список сторон, для установления связей между ними используется таблица:

	Возможности 1. 2. 3	Угрозы 1. 2. 3
Сильные стороны 1. 2. 3	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Необходимо рассмотреть всевозможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения. Для «СИВ» — это использование сильных сторон организации для получения отдачи из внешней среды. Для пар поля «СЛВ» — за счет имеющихся внутренних возмож­ностей организация должна преодолеть имеющиеся слабости. Для пары «СИУ» стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для «СЛУ» — стратегию, поз­воляющую не только избавиться от слабости, но и предотвратить угрозу.

Нужно также учитывать, сколь важными являются выявлен­ные угрозы и возможности. Для этого применяется метод по­зиционирования каждой возможности на соответствующей мат­рице. Сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации, сбоку — вероятность того, что органи­зация сможет воспользоваться возможностью. Возможности «ВС», «ВУ» и «СС» надо обязательно использовать.

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Возможности «СМ», «НУ» и «НМ» не заслуживают внимания организации. Далее можно использовать те или иные возможно­сти, если имеется достаточное количество ресурсов. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для организации, сбоку — вероятность реализации угрозы. Угрозы полей «ВР», «ВК» и «СР» представля­ют очень большую опасность и требуют скорейшего устранения. Угрозы полей «ВТ», «СК» и «HP» должны быть устранены в пер­востепенном порядке. Позиции «НК», «СТ» и «ВЛ» предполагают внимательный и ответственный подход к их устранению.

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя вероятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая вероятность	Поле «HP»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Кроме того, составляется профиль среды организации для оценки значимости отдельных факторов среды. В таблицу профи­ля среды выписываются отдельные факторы. Каждому из них присваивается:

• оценка важности для отрасли по шкале от 3 (сильное зна­чение) до 1 (слабое значение);

• оценка его влияния на организацию от 3 (сильное влия­ние) до 0 (отсутствие влияния);

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитив­ная направленность, — 1 — негативная направленность.

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D=AXBXC

Далее все экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка степени важности фактора .