Ekonomika_metallurgii_Zadanie / Статьи по проблемам экономики металлургии / Российская металлургия- стратегия и ограничители роста

это — это же безумие. А когда речь идет об одном конкретном поезде и понятным за тратам на его эксплуатацию – все гораздо проще решается.

С грузовыми перевозками другая исто рия. Например, увеличение транспортных тарифов для угольщиков приведет к увели чению расходов электростанций, повыше нию тарифа на электроэнергию. Безуслов но, что межотраслевые балансы, инфля цию — все нужно считать, соизмеряя с ми ровой и внутренней конъюнктурой цен. Но если ценовая конъюнктура позволяет, то почему этого не сделать? Нужно опреде лить, сколько это стоит – и если никто не считал, то это неправильно.

Что у нас зашито в тарифы? Существует миф, что если выровнять тарифы между российскими и иностранными портами, весь груз уйдет иностранцам, а российские пор ты не будут эксплуатироваться, это офици альная позиция Министерства транспорта. Возьмем Балтийский регион: Балтийское море, Санкт Петербург, Таллинн, Вентс пилс, Рига, финские порты. Тарифы дос тавки грузов до иностранных портов в разы больше, чем до наших. Почему сейчас мы не пользуемся иностранными портами? Разни ца в транспортных тарифах составляет 30 долларов. Если я Балтийским морем везу миллион тонн в год, то должен просто от дать 30 млн долларов специально назначен ного запретительного железнодорожного тарифа. Получается, что в тариф зашита несвойственная ему функция регулирова ния внешнеэкономической деятельности. Регулирование внешнеэкономической дея тельности должна осуществлять таможня. Но если таможня из за того, что у нас нало говая система страшная, вынуждена на 30 40% наполнять бюджет, то ей не до регу лирования.

Минтранс стремится это сохранить, по тому что в случае экономически равных

альтернативных вариантов доставки груз уйдет в иностранный порт. Дело в том, что нашим портам создали тепличные условия. Они работать разучились, не могут сфор мировать грузовую партию, не могут орга низовать нормальный прием, хранение и выдачу груза, не могут не порвать упаков ку проезжающим мимо транспортом и т. д.

Поэтому наши порты боятся выравни вания транспортных тарифов, тем более есть некоторая правда в том, что наши порты находятся в менее выгодном поло жении. Если я экспортирую груз через иностранный порт, то, как только я прошел погранпереход и отдал проштампованные железнодорожные накладные, мне больше ничего не надо делать. А в наш порт груз приехал и лежит, пока не будет сформиро вана судовая партия, порт не подтвердит прием судна, не будут оформлены доку менты — в среднем это все тянется месяц. Чтобы наши порты были более привлека тельны, надо хотя бы таможенную границу перенести на границу порта. Тогда, как только груз уехал, накладные проштампо вали, как на погранпереходе, и НДС верну ли. Если бы наше законодательство соот ветствовало международному, можно бы ло бы наши порты и склады аккредитовать при Лондонской бирже металлов, в разы увеличить комплекс услуг и зарабатывать на этом деньги. Перенос таможенной гра ницы решил бы эту проблему, и государст во стало бы на этом зарабатывать.

Толлинг и вопросы налогообложения

Особенности логистики РУСАЛа — ги гантские транспортные плечи по сырью и готовой продукции. Компания ввозит в

Россию сырье иностранного производства, использует местную рабочую силу, энерге тические ресурсы, в первую очередь вос полняемые гидроресурсы, и экспортирует большую часть продукции. Во всем мире для компаний такой конфигурации приня

ты толлинговые схемы — заключение до говоров на переработку сырья, и для РУ САЛа эта практика должна продолжаться. При этом государство получает все налоги, которые должно получать, более того, на логовые отчисления постоянно увеличива ются. Предприятия развиваются, наращи ваются объемы, повышается рентабель ность, и государство получает увеличение налоговых отчислений в бюджеты всех уровней.

В России сложившаяся система толлинга постоянно ставится под сомнение с точки зрения уплаты НДС. Но есть некая ино странная собственность, которая временно ввозится на территорию России для перера ботки. Что здесь должно облагаться НДС? Если бы идеально функционировал меха низм возврата НДС или другие налоговые процедуры, то разница между тем и другим вариантом была бы, наверное, совсем не большая. Но один раз что то получив, госу дарство это отдает крайне неохотно.

Выводы

Необходимы стабильные долгосрочные условия в энергетической и транспортной отраслях с четким разделением естествен но монопольной и конкурентной частей. При этом в конкурентной части должны быть рыночные механизмы ценообразова ния, а в естественной монополии следует обеспечить жесткое госрегулирование.

Необходима реализация инфраструк турных проектов, обеспечивающих по требности промышленных предприятий.

Внешнеторговая деятельность должна отвечать сложившимся потребностям, в первую очередь это касается налаживания деятельности портов.

Сферы, где возможно участие частных инвесторов, должны быть обеспечены со ответствующими нормативными докумен тами и экономическими механизмами, что

бы было выгодно инвестировать в развитие транспорта и электроэнергетики.

В основном требуются государственно инфраструктурные преобразования, кото рые сейчас отстают от развития компаний. Надо, чтобы за счет внедрения организаци онных принципов государственного управ ления нормально работали транспорт и электроэнергетика. Но когда все перемеше но в одном котле: железнодорожные пути с оказанием услуг по перевозке, с вагонами, с ремонтами, часть себе, часть на сторону, что то из этого лицензируется, что то нет, перекрестное субсидирование — разо браться невозможно. Все надо разделить и отдельно по видам деятельности разложить по полочкам: инфраструктуру, перевозоч ные компании, ремонты, тарификацию на основе четкого учета затрат, отнесенных к каждому виду деятельности. Тогда за счет такого организационного построения, вы страивания правильных отношений между независимыми компаниями и дочерними предприятиями РАО РЖД или РАО ЕЭС, смогут нормально работать рыночные ме ханизмы. Не нужно будет вмешиваться в этот процесс, что то ломать или админист ративно заставлять кого то делать, рыноч ный механизм будет очень естественно функционировать. Вот, что важно в первую очередь.

Задачи алюминиевого дивизиона РУСАЛа по реализации стратегии

Стратегия развития РУСАЛа разраба тывалась на основе предложений, которые были получены от предприятий и дивизио нов компании. Я участвовал в этом процес се, будучи еще управляющим директором Новокузнецкого алюминиевого завода, и считаю, что стратегия глубоко осмыслена и реальна.

Мы собираемся достичь увеличения объемов производства за счет модерниза ции и расширения действующих заводов, покупки новых мощностей и строительства новых предприятий. Сейчас реализуются все эти три направления. Уже реализуется программа модернизации действующих мощностей, и за последние три года на действующих предприятиях производство алюминиевой продукции выросло почти на 200 тыс. тонн. Рассматривая покупку но вых заводов, мы, прежде всего, смотрим, вписываются ли они в нашу стратегиче скую концепцию. Пока мы только собира емся приобретать алюминиевые заводы. Например, завод в Африке, с объемом про изводства 150 тыс. тонн в год.

Одновременно решаются другие вопро сы, предусмотренные стратегией: увеличе ние производительности труда, снижение затрат и повышение качества. В нашем по нимании качество — это совершенствова ние ассортимента и номенклатуры выпус каемой продукции, а также конкуренто способность выпускаемой продукции на мировом рынке.

Во первых, конкурентоспособность за ключается в том, что мы совершенствуем технологии, устанавливаем в литейных производствах современное оборудование, чтобы по всем параметрам (химический

состав, структура, механические свойства) наша готовая продукция могла конкуриро вать на внешнем рынке. Во вторых, это расширение ассортимента, то есть увели чение выпуска сплавов — продукции с большей добавленной стоимостью. Здесь у нас существенный рост. Сегодня примерно около 30% нашей продукции выпускается в виде сплавов, три года назад выпускалось 5–7%. По сравнению с первичным алюми нием сплавы увеличивают добавленную стоимость в среднем на 65%. На сегодня по ценам и качеству мы являемся на рынке конкурентоспособной компанией, об этом говорит увеличение объемов производства сплавов. Прирост, который мы осуществ ляем, находит сбыт и проблем у нас с этим нет. Для России мы выпускаем литейные сплавы, их у нас берет АвтоВАЗ, ряд дру гих предприятий. Мы обеспечиваем спла вами отечественные прокатные заводы и заводы по электротехнике. За рубежом ос новными потребителями являются строи тельная индустрия, автомобилестроение и авиационная промышленность. Большой объем металла идет в пищевую отрасль, это упаковка (фольга).

Для реализации стратегии мы увеличи ваем производительность труда. На наших предприятиях она уже увеличилась в 1,5 раза. Основным фактором повышения производительности труда является мо дернизация действующих производств. Активно осуществляется работа по модер низации Красноярского алюминиевого за вода. Разрабатываются технико экономи ческое обоснования модернизации Саяно горского, Братского и Новокузнецкого алюминиевых заводов. Это изменение структуры управления предприятиями, вы

ведение на аутсорсинг вспомогательных функций: ремонтов и обслуживания обо рудования. На предприятиях мы оставляем только подразделения, которые занимают ся производством продукции.

По стратегическим направлениям пред приятия РУСАЛа имеют соответствующие программы. Когда мы рассматриваем годо вые бюджеты, то прежде всего смотрим, как они вписываются в эти программы. Прошел год – смотрим, какие задачи они должны решать, какие задачи надо заложить в бюджет. Проверяем, как эти бюджетные пожелания коррелируются с рынком и се годняшними условиями, это обычный про цесс, который всегда должен проходить.

Координация деятельности географиче ски удаленных друг от друга производств осуществляется с помощью автоматизиро ванной системы управления производст вом САПР 3. Она внедрена на двух заводах

– в Красноярске и Новокузнецке, мы за нимаемся ее внедрением на других пред приятиях. В рамках этой системы осущест вляется единое планирование, бюджетиро вание, отчетность. Помимо нее есть и дру гие автоматизированные системы управле ния производством.

Ограничители на реализацию стратегии

Технологические риски: узкие места производственной цепочки

Узким местом являются действующие технологии и отсюда проблема экологии. В текущих производственных планах преду смотрен ряд мероприятий, но кардинально проблема будет решена на стадии модер низации наших предприятий.

Когда мы разрабатываем программу модернизации, то для принятия наиболее эффективного решения мы рассматриваем все вопросы в комплексе с учетом условий эксплуатации. Причем для каждого из за водов может быть свое решение, потому

что заводы работают в разных региональ ных условиях и на разном оборудовании. Так исторически были спроектированы заводы, да и по возрасту они весьма раз ные. Красноярский алюминиевый завод обеспечен электролизерами 8 БМ. Брат ский алюминиевый завод с таким же объе мом производства оснащен электролизе рами С 8. Хотя технология одна и та же, но конструкции электролизеров разные. В Новокузнецке на заводе установлены со вершенно другие типы электролизеров – БТ 82, БТ 88. Саяногорский алюминиевый завод имеет электролизеры СА 255 с обожженными анодами. На новом Хакас ском алюминиевом заводе мы будем уста навливать электролизер РА 300.

Реализуются программы модернизации Красноярского и Саяногорского алюми ниевых заводов. Например, на Краснояр ском заводе мы начали реализовывать про грамму в 2004 году, и в 2008 году она будет завершена. Первую очередь аналогичных программ планируется запустить на Ново кузнецком и Братском заводах. Программа модернизации Красноярского алюминие вого завода предусматривает 280 млн дол ларов. Братский алюминиевый завод по объемам производства и инвестициям на ходится на уровне Красноярского алюми ниевого завода. Новокузнецкий алюми ниевый завод требует в 2,5 раза меньше ин вестиций, потому что по объемам произ водства он в три раза меньше и КраЗа и БраЗа. Построенный по новой технологии Саяногорский завод самый молодой, и за траты на его модернизацию составляют примерно 60 млн долларов. Основной статьей инвестиционных затрат является изменение технологии: установка АПГ, газоочистного оборудования (сухие газо очистки), замена обрабатывающей техники на современную.

Экологический риск

Экологические риски достаточно боль шие. Производство алюминия всегда вхо дит в противоречие с окружающей средой. Поэтому у нас есть программа, по которой мы четко видим, обеспечивают ли произ водственные процессы выполнение уста новленных требований по природоохран ным вопросам (выбросам, сбросам, отхо дам). Она весьма затратная, но мы идем на это и учитываем природоохранные меро приятия при разработке проектов модер низации заводов. При подборе нового оборудования мы смотрим, чтобы оно обеспечивало выполнение природоохран ных нормативов. Например, мы сейчас имеем малоэффективные, не обеспечи вающие необходимого уровня очистки, средства мокрой газоочистки. Мы их меня ем на очень эффективные сухие газоочист ки, а это весьма дорогое мероприятие.

Внутренние риски компании

–При реализации стратегии мы всегда смотрим, чтобы выполнялся ряд требова ний, срыв которых можно рассматривать как риски:

–обеспечение эффективности капитало вложений по срокам окупаемости и удель ным затратам;

–решение заложенных в стратегии вопросов по качеству, затратам, производительности труда, промышленной безопасности;

–обеспечение конкурентоспособности продукции и налаживание ее сбыта. Увели чивая объем производства, мы должны владеть маркетингом, рынком. Поэтому обязательно прорабатывается вопрос сбы та и конкурентоспособности предусмот ренных стратегией дополнительных объе мов продукции Мы продекларировали уве личение выпуска сплавов в объеме всей продукции в пределах 50%. Но это не про сто декларация, а анализ рынка и конку рентоспособности продукции. Мы четко

знаем, что 50% нашей продукции в виде сплавов на рынке будет востребовано;

– снижение рисков срыва поставок сырья, материалов, комплектующих.

Риск роста тарифов на электроэнергию

В структуре нашей себестоимости около 80% составляют материальные затраты, из них примерно 75% — электроэнергия. Та рифы на электроэнергию являются серьез ной проблемой на действующих в регионах предприятиях. Как мы снижаем затраты на электроэнергию? Есть программа по энер госбережению, и динамика трех последних лет показывает существенное снижение затрат на электроэнергию на тонну про дукции. В ряде случаев на действующих предприятиях установлено оборудование, сопоставимое с возрастом заводов. На пример, Новокузнецкому алюминиевому заводу более 60 лет, и хотя это не говорит о том, что оборудованию 60 лет, но там мы используем далеко несовершенную техно логию. Но и на этом оборудовании мы имеем достаточно существенное снижение электроэнергии. В целом проблема энерго сбережения решается комплексно: это за мена оборудования, изменение техноло гии, повышение квалификации у людей, заинтересованных в улучшении производ ственных показателей. На новых предпри ятиях мы устанавливаем новое оборудова ние, предварительно осуществляя отбор технологий, обеспечивающих минималь ный расход электроэнергии. Но, к сожале нию, темпы роста тарифов выше, чем наши темпы снижения затрат.

Необходимость снижения прочих (кроме электроэнергии) операционных издержек

Во первых, это снижение операционных затрат на действующих производствах. Во вторых, если мы покупаем предприятия, то смотрим существующие на нем затраты и оцениваем возможности их снижения. В третьих, для готовящихся к строительству

объектов мы изначально предусматриваем малозатратные технологии.

Что касается снижения операционных затрат. Все технические решения, которые принимаются на заводах, проходят иссле дование, результатом которого является экспертное заключение по снижению за трат. Кроме того, у нас есть ряд проектов: «Бережливое производство», «Внутриза водская логистика», «Бизнес единицы», которые, если рассматривать их комплекс но, направлены на выявление резервов и снижение издержек.

Например, мы используем автотранс порт в технологии, в обеспечении произ водства сырьем, материалом (завоз мате риальных ценностей), во внутризаводских схемах, в строительстве, в осуществлении программ технического развития. Запус тили проект «Внутризаводская логисти ка» — отслеживание и оптимизация транспортных потоков, маршрутов взаи модействия, и увидели, что 30% транспорта предприятию не нужны. Поэтому авто транспорт мы выделили на аутсорсинг. Это и другие, выведенные на аутсорсинг под разделения, являются сторонними органи зациями, которые выкупили у нас бизнес и предоставляют услуги не только нам, но и ряду других предприятий в регионе.

Проект «Бизнес единицы» предусмат ривает создание на каждом заводе пилот ных участков, где мы пытаемся овладеть новыми системами управления. Здесь мы отрабатываем схемы, которые затем за пускаем в основное производство. Напри мер, есть Toyota business system, где ис пользуются все элементы бережливого производства – 5S, комплекс направлений внутризаводской логистики. Заниматься этим нужно всем — от рабочего до руко водителя, и мы пытаемся овладеть этим процессом. В результате у нас по пилот ным подразделениям наблюдается более

высокая динамика роста объемов произ водства и лучше просматривается сниже ние затрат.

Снижение рисков поставок сырья, материалов, комплектующих

Примером снижения риска поставок является приобретение РУСАЛом завода в Китае по выпуску специальных блоков, не обходимых для ремонта нашего основного оборудования — электролизеров. Китай ский завод нам нужен для решения ряда проблем. Во первых, рынок таких блоков нестабилен у нас и за рубежом, а завод по зволит нам обеспечить качество и стабиль ность поставок. Во вторых, приобретение завода позволяет нам существенно сни жать операционные затраты. Завод будет работать только на РУСАЛ. Сейчас пред приятия РУСАЛа не обеспечивают полной загрузки завода, но ввод предусмотренных стратегией новых мощностей позволит за грузить его полностью. Таким образом, китайский завод вписывается в концепцию развития компании: обеспечение себя не обходимой для производства продукцией и снижение затрат.

В РУСАЛе есть инженерно строитель ный дивизион, он выделился из алюминие вого дивизиона и сейчас занимается во просами строительства новых мощностей. Он планирует вложения в других постав щиков. Например, вместе с нефтехимиками предполагается увеличивать объем выпус ка нефтяного кокса. Мы строим алюми ниевые заводы, и у нас растет потребность в коксах. Поэтому мы сейчас рассматрива ем возможности строительства на нефте перерабатывающих заводах мощностей по переработке нефти с выпуском нефтяного кокса. Но пока это только проекты по со вместному строительству таких установок, позволяющих нам снизить риски обеспече ния сырьем. РУСАЛ и нефтехимики будут

вкладываться на паритетных началах, до говоренности уже имеются.

Для снижения рисков в обеспечении наших предприятий сырьем мы создали с СУАЛом совместный бизнес по вторсолям

– это два креолитовых завода. Есть парт нерское соглашение, по которому они управляются нашими компаниями.

Возникновение узких мест в снабжении зависит от изменения рынка. Например, в 2004 году черная металлургия была на подъеме, а в 2005 м – у нее много проблем на рынке, в связи с этим у них снижается объем производства по коксу и пеку. Меня ется рынок по пеку и появляются пробле мы, потому что мы вынуждены переориен тироваться на других поставщиков. Сейчас металлурги выпускают меньше, чем нам требуется, и мы вынуждены расширять ры нок. Прежде всего – Украина, она близко, китайский рынок начинаем осваивать. О проблемах, которые могут у нас возникнуть в бюджете 2006 года, мы знаем по 2005 году и заранее прорабатываем эти вопросы.

Риски приобретения активов за рубежом

Риски, связанные с другим государст вом и менталитетом, оцениваются на ста дии реализации проектов покупки. И толь ко после того, как мы оценим политиче ские, технические, рыночные, сырьевые и прочие риски, принимается решение. У РУСАЛа есть отработанная схема, по ко торой анализируются все эти риски. Мы такие проекты ведем очень тщательно – это не день и не два.

При направлении российских специали стов на приобретенные за рубежом пред приятия мы придерживаемся следующего принципа: отечественных специалистов туда нужно направлять как можно меньше. Если местный менеджмент способен вести процесс, тогда влияние наших специали стов должно быть минимально. Контроль ные функции и те должны быть минималь

ными. Зачем контролировать там, где ме стный менеджмент справляется? А вот ес ли не справляется, тогда нужно смотреть, сколько наших там должно быть. Напри мер, мы сейчас в Китае купили завод, где будет работать 350 китайцев. Начинаем его осваивать, и отправляем туда десять своих специалистов на период запуска завода и отработки взаимоотношений. Затем там должно быть 2– 4 наших человека, не больше, потому что китайцы способны вы пускать продукцию. А обеспечить кон троль над всем заводом может один чело век, можно получать с завода в электрон ном виде информацию и обрабатывать ее.

Необходимость совершенствования трудовых отношений

Мы увеличили производительность в 1,5 раза за счет снижении численности за нятых в действующем основном производ стве. Но мы декларируем, что ни один че ловек не будет сокращен, поэтому у нас не было конфликтов с региональными вла стями и профсоюзами. Мы трудоустраива ем людей на этом же производстве. В связи с расширением производства у нас осуще ствляется организация новых производст венных участков. Ярким примером являет ся создание промышленного парка «Си бирь», занимающегося производством но вого оборудования. У РУСАЛа потреб ность в рабочей силе постоянно будет рас ти за счет строительства новых заводов. Мы построим Хакасский алюминиевый за вод, и его будут обеспечивать наши люд ские ресурсы.

Другим примером является аутсорсинг. Когда мы продаем подразделение, которое будет нам оказывать услуги по аутсорсин гу, то смотрим, чтобы компания приоб– ретатель выполняла ряд условий. Во первых, люди должны перейти в нее в пол ном составе и в обязательном порядке иметь там работу. Во вторых, она должна

поддерживать такие же социальные гаран тии для работников, которые были у РУ САЛа. В третьих, у нее не должно быть конфликтов с местными властями и нало говыми органами.

В компании идет процесс налаживания системы подготовки квалифицированных кадров. Работа пока не завершена, хотя система уже действует. Есть программа «Корпоративные университеты», когда за воды заключают договора с учебными за ведениями, расположенными в тех же ре гионах, что и заводы. Мы отбираем на кон курсной основе перспективных ребят старших курсов, заключаем с институтом и этими ребятами договора. Дополнительно

ксуществующей в вузах программе обуча ем их знанию иностранного языка, платим им довольно приличную, дополнительную

косновной, стипендию. Организуем им на рабочих местах встречи с трудовым кол лективом, учим, даем задания и, таким об разом, пытаемся их включить в управление производством. В 2005 году был первый выпуск. Дальше важно, чтобы они пришли на завод, включились в производственный процесс, осваивали современные произ водственные технологии, чтобы они впо следствии стать менеджерами, способными управлять производственным процессом.

Весьма серьезной проблемой является подготовка квалифицированных рабочих. Надо, чтобы на своем месте рабочий был маленьким менеджером, управляющим производственным процессом с точки зре ния сокращения затрат. Чтобы он не толь ко на себя работал, но и на клиентов ком пании. Он должен четко понимать, что создает определенный добавочный про дукт в общем массиве готовой продукции. Таких людей система должна воспитывать. Проблема в том, что в плане отношения к труду людей долгое время не так воспиты вали. Сейчас совершенно другие требова

ния и народ способен это дело восприни мать, система должна заработать. У нас на алюминиевых заводах решена проблема пьянства. Люди четко понимают, что если им завтра идти на работу, сегодня им пить не придется. Действует не только фактор страха, что увидят пьяным на рабочем мес те, а фактор осознания того, что будет тя жело участвовать в производственном процессе.

У нас пока нет целостной системы под готовки квалифицированных рабочих, спо собных работать на современном оборудо вании. Действительно, есть специализиро ванное оборудование, для работы с кото рым нужен очень высокий класс подготов ки. Возможны два варианта. Можно взять людей со стажем с других заводов, распо ложенных рядом. А можно на стороне по определенной системе набрать людей, про вести с ними двух трехмесячный курс обу чения и направить их в производство. Мы владеем такими системами обучения. На таких людей не будет давить груз непра вильно наработанных навыков, и результат может быть намного лучше, чем по перво му варианту. Лучше набирать местных, не связанных с нашими производствами, что бы не связываться с жильем для приезжих. Это одна из возможностей, которую мы сейчас прорабатываем для обеспечения строящегося завода рабочей силой.

Выводы

Факторы конкурентоспособности алю миниевых заводов следующие: технологии, качество, минимальные затраты, произво дительность. Мы ставим перед собой зада чу стать ведущей компанией по выпуску алюминия. Это, значит, что на рынке у нас не должно быть претензий по качеству. Добавочная стоимость должна позволять нам развивать и совершенствовать произ водство – это вопрос о затратах и произ водительности. В вопросах экологии у нас

не должно быть противоречий с властями, природой и нашими потребителями.

Мы хотим добиться увеличения объемов производства в два раза с доведением доли сплавов в выпускаемой продукции до 50%, увеличения производительности труда в два раза, уменьшения объема выбросов примерно в два раза для достижения пре дельно допустимых концентраций соглас но нормативам. Увеличение объема произ водства будет достигаться за счет интен сификации технологического процесса — модернизация позволит нам увеличить си лу тока, то есть производительность по оборудованию, и частично за счет ввода новых электролизеров. По всем стратеги ческим направлениям в алюминиевом ди визионе и на заводах имеются соответст вующие программы. По всем направлениям существуют определенные риски, которые мы рассматриваем и отслеживаем. Время покажет, насколько удачно мы с ними справимся.

За счет чего осуществляется интенси фикация технологического процесса? Если раньше мы работали на щелочных элек тролитах, то сейчас переходим на кислые электролиты. Работали на среднетемпера турном пеке, переходим на высокотемпе ратурный пек и переводим аноды на сухую анодную массу. Эти параметры позволяют нам увеличить силу тока, то есть увеличить нагрузку на электролизеры. При этом все тепловые балансы не меняются, а удельный расход электроэнергии еще и снижается. Вот целый комплекс: внедрение АПГ, су хая анодная масса, химический состав электролита.

В составе РУСАЛа есть инженерно технологический центр (ИТЦ), созданный из соответствующих подразделений заво дов. Мы их собрали в единое, очень мо бильное инженерно исследовательское подразделение, которое сейчас отрабаты

вает на одном из заводов новые техноло гии. В результате реализации стратегии все заводы с учетом их особенностей должны работать по одному принципу: сухие анод ные массы, кислые электролиты, автомати ческое питание и т. д.

Промышленная политика государства по отношению

калюминиевой отрасли

Впоследние годы промышленная поли

тика государства серьезно изменилась, и сейчас есть четкое понимание того, что существует группа компаний, к которым относится «Русский алюминий», являю щаяся основой сырьевого и перерабаты вающего сектора страны. Сегодня главная проблема заключается в том, что государ ство не имеет стратегии развития этих от раслей, во многих случаях являясь пассив ным реципиентом идей и мыслей компаний. Государство наблюдает за происходящим в этом секторе, включая алюминиевый. Оно где то вмешивается, где то не вмешивает ся, но сейчас компании сами должны пред лагать стратегии, и РУСАЛ это активно делает, встраивая свое видение в экономи ку страны.

Нет самого главного — совместной вы работки стратегии, когда крупнейшие ком пании, такие как РУСАЛ, ЛУКОЙЛ вместе с государством разрабатывали бы про мышленную политику. Государство пыта ется что то делать, но оно не в состоянии заниматься этим постоянно, у него очень много съедающей время текучки. Компа нии разрабатывают свою промышленную политику, и часто это не совпадает с мне нием государства.

Однако сейчас интересы компании и го сударства совпадают в гораздо большей степени, чем пять лет назад. Дело в том, что если пять лет назад для многих компаний (РУСАЛ не берем) основной целью было заработать деньги и убрать их из страны, то последние три года, наоборот, цель — зара ботать и вложить в расширение производ ства в России. Сегодня между государством и компаниями есть взаимопонимание, и

РУСАЛ тому хороший пример. Для РУСА Ла оно базируется на том, что он сейчас яв ляется практически единственной компани ей, у которой в год реализуется гораздо больше одного инвестиционного проекта. У большинства крупных компаний это не так. Есть такой неофициальный критерий, в уз ких кругах он называется «инвестиционная способность» — это способность компаний реализовывать больше, чем один инвести ционный проект в год. Это очень хороший критерий. Если взять «Газпром», пусть и другие масштабы, но у них 1 2 проекта в год. У РУСАЛа получается 3 4 проекта. РУСАЛ сейчас занимается Таджикистаном, строительством Хакасского алюминиевого завода, готов к строительству завода в Ко динске, ведет проект по разработке бокси товых месторождений в Архангельской об ласти с последующим строительством там глиноземного комбината и, возможно, алюминиевого комбината — это совмест ный проект в Коми с СУАЛом. Инвестици онная способность — принципиально важ ная вещь, без которой компанию очень сложно оценивать. Компания может ус пешно работать, повышать объем производ ства, но не развиваться с точки зрения сво ей собственной инфраструктуры и не расти качественно. Модернизация не является таким критерием, она на предприятиях РУ САЛа носит постоянный характер. Напри мер, в экологическую программу Краснояр ского алюминиевого завода за три года нужно вложить около 280 млн долларов. Критерием является наличие новых проек тов, способность инвестировать в них, вести их и вводить в эксплуатацию. Вот здесь у РУСАЛа сейчас высший показатель среди крупных компаний страны.