Глава 11 Роли и лидерство в группах

183

горию, чтобы повысить

свою эффективность».

Жаргон или афоризмы

подобны метафорам, по

тому что они помогают

понять изменения на

знакомом нам языке.

Фрейминг путем проти

вопоставлений помогает

нам понять изменения,

прежде поняв, что может

принести отсутствие из

менений. Лидеры могут

использовать противо

поставление, предпола

гая, что сокращение шта

тов «это не попытка

разрушить единство ко

манды, а просто возмож

ность оставаться конку

рентоспособными». Дру

гой угол зрения помогает

рассмотреть изменение

как с позитивной, так и с

негативной стороны. Ли

деры могут использо

вать позитивные сторо

ны изменений, обращая

внимание на то, что ком

пания не будет настаи

вать на увольнениях, но

будет использовать

преждевременный уход

на пенсию и естествен

ный отток рабочих, сни

жая число работающих.

Фрейминг с помощью

примеров делает измене

ния более реальными в

глазах работающих. Так,

можно подробно расска

зать об успехе другой из

вестной компании, кото

рая использовала ту же

самую стратегию.

Фэрхерст изучала, как

смысл изменения посто

янно подвергается реф

реймингу, когда члены

организации выясняют

детали осуществления

изменения. Она анализи

ровала расшифровки

магнитофонных записей

разговоров между управ

ляющими и их подчинен

ными, когда компания

подвергалась значитель

ным преобразованиям.

По ее данным, работники

часто воспринимали из

менения как «затрудни

тельное положение» или

«проблемы»; это указы

вало на то, что они сму

щены или им не ясна

суть изменения. Иногда

работники чувствовали,

что от них требуют чего

то, идущего вразрез с за

дачами преобразований.

В ответ лидер мог пред

ложить работнику нечто

противоположное, ис

пользуя один из несколь

ких фреймов, например

« и н д и в и д у а л и з а ц и ю».

Используя индивидуали

зацию, лидер может об

ратить внимание на кон

кретное поведение, тре

бующееся от членов

группы, для того чтобы

приспособиться и точно

следовать изменениям.

Фэрхерст считает, что

методы фрейминга помо

гают людям понять, что

принесут им перемены

впоследствии.

Опыт Фэрхерст в

анализе реальных раз

говоров управляющих

и подчиненных указы

вает на то, что многие

лидеры в организациях

не достаточно владеют

ф р е й м и н г о м, и в р е

з у л ьт а т е н у ж д а ю т с я в

тренировке для разви

тия ментальных моде

лей, которые они могут

использовать для повы

шения эффективности

в своем ежедневном об

щении с рабочими. Бо

лее полный перечень

публикаций Фэрхерст

вы найдете в списке ли

тературы в конце этой

книги.

В течение пяти лет

Фэрхерст была заведу

ющим кафедры искус

ства коммуникации в

Университете Цинцин

нати. И по сей день она

продолжает оставаться

активным сотрудником

факультета. В дополне

ние к курсам по органи

зационному общению,

которые она читает сту

д е н т а м и а с п и р а н т а м,

Фэрхерст работает в

Центре по изучению об

щения с окружающей

средой — исследова

тельской и консульта

ционной организацией,

созданной с ее помо

щью.

редко становятся лидерами, тогда как демонстриру

ющие знания и опыт получают власть для влияния

на нас.

3. Внимательно выслушивайте идеи и взгляды

других. Лидер должен понимать мысли и потребно

сти членов группы, потому что лидерство требует

анализа потребностей группы. Когда вы вниматель

но слушаете, вы также демонстрируете готовность

обсудить точку зрения, отличную от вашей. Более

вероятно, что мы согласимся с попыткой повлиять на

нас, когда мы считаем, что человек действительно нас

понимает.

4. Избегайте чрезмерно жестко настаивать на сво

их взглядах. Когда другие члены группы подозрева

ют в ком то недостаточную гибкость, менее вероят

но, что они примут такого человека как лидера.

Активно влияйте на понимание проблемы. В про

цессе решения проблем членам группы может быть

неясно, что происходит. В результате они почувству

ют неуверенность. Если у вас есть ментальная карта

или ориентир, которые могут помочь группе понять

проблему, с которой она столкнулась, вы можете ис

пользовать их, чтобы повлиять на группу. Гейл Т.

Фэрхерст исследовала, как лидеры влияют на пони

мание проблемы в группах, она называет этот про

цесс фреймингом. Вы можете прочесть о ее работе в

рубрике «Исследования ученых».

Фрейминг — влияние на понимание пробле

мы в группах.

Гендерные различия в лидерстве

Было проведено много исследований влияния

пола человека на принятие его группой как лидера.

Некоторые из этих исследований указывают на то,

что пол влияет на принятие лидера группой, но не

потому, что женщинам лидерам не хватает нужных

навыков. Было установлено, что восприятие сообще

ний зависит от их источника (Aries, 1998). Так, одно

и то же поведение может быть истолковано по раз

ному, в зависимости от того, чье это поведение —

мужчины или женщины. Например, участник собра

ния говорит: «Я думаю, мы разделались с этим пунк

том и должны двигаться дальше». Если эти слова

принадлежат женщине, то комментарий может быть

воспринят как неуместный, доминирующий и крити

ческий. Если мужчина сделает точно такой же ком

184

ментарий, то более чем вероятно, что его воспримут

как проницательного и целеустремленного человека.

Проблема женщин состоит в том, что их лидерское

поведение может быть истолковано по разному.

Кроме того, стереотипы гендерной роли могут

привести к недооценке поведения, направленного на

сотрудничество и поддержку, которое мастерски ис

пользуют многие женщины. Однако, как отмечает

Салли Хелгесен (Helgesen, 1990), многие женщины

руководители успешны, потому что они проявляют

гибкость в общении с людьми и при решении их про

блем и потому что они готовы устранять препятствия

для взаимодействия между людьми на всех уровнях

организации.

К счастью, в восприятии лидерства происходят

изменения по мере того, как меняется представление

о его «эффективности». Патриция Эндрюс (Andrews,

1992) поддерживает это заключение, отмечая, что

более важно учитывать уникальный характер груп

пы и навыки человека, претендующего на роль лиде

ра, чем его пол. Она утверждает, что сложное взаи

модействие факторов (в том числе, как много власти

сосредоточилось в руках у лидера) влияет на эффек

тивность гораздо больше, чем пол. Как заметили

Джурма и Райт (Jurma & Wright, 1990), исследова

ния показывают, что и мужчины, и женщины одина

ково могут руководить группами, ориентированны

ми на выполнение задач.

Кроме того, в середине 1990 х годов исследования

показали, что обладание навыками коммуникации,

связанной с выполнением задач, было единственно

важным прогностическим признаком того, кто будет

лидером. В число таких признаков не входил пол че

ловека. По данным Кэтрин Хокинс (Hawkins, 1995),

не отмечено существенных гендерных различий в

коммуникации, связанной с выполнением задач. Та

кая коммуникация, по видимому, является ключом к

возникновению лидерства в групповом взаимодей

ствии, ориентированном на решение задач, — неза

висимо от гендерной принадлежности.

ВЕДЕНИЕ СОБРАНИЙ

Как часто вы жаловались, что собрание, на кото

ром вы присутствовали, было пустой тратой време

ни? Продуктивные групповые собрания не происхо

дят сами собой. Для этого они должны быть сплани

рованы, проведены и завершены. Одна из основных

обязанностей как формального, так и неформально

го лидера заключается в планировании и эффектив

ном ведении собрания группы. Ниже приводятся не

сколько рекомендаций, которые помогут лидеру сде

лать собрание продуктивным.

Перед собранием

1. Подготовьте повестку дня. Повестка дня пред

ставляет собой изложение основных проблем, кото

рые должны быть решены на собрании. Основные

положения повестки дня формулируются на основе