Глава 10 Коммуникация в группе
173
своей загадочности, если посмот
реть на нее как на способ, позво
ляющий представить мнение каж
дого члена группы. В системе,
работающей на основе взаимо
отношений оябун—кобун, ничего
не решается без внимания к тому,
как результаты скажутся на всех.
Идеи и планы циркулируют вниз
и вверх по иерархии компании до
тех пор, пока каждый не получит
возможность отреагировать. Этот
процесс реагирования не означает
оказания давления, но предназна
чен для обретения уверенности в
том, что все моменты, влияющие
на отдельные группы и всю ком
панию, будут приняты к рассмот
рению. Много времени тратится
на оценку настроения каждого,
кого касается решение, и только
после завершения всех этапов
проверки того, как решение по
действует на каждую конкретную
группу, может быть достигнуто
спокойное согласие. Группа может
одобрить решение, даже если оно
не отвечает ее непосредственным
интересам (или даже создает для
нее трудности), потому что ее чле
ны знают, что их не проигнориро
вали, что их чувства были выра
жены, и они могут не сомневаться
в том, что благо для компании
окажется в конечном счете благом
и для них. По этой причине такие
согласные решения не могут при
ниматься торопливо, чтобы слу
чайно не проявить пренебрежения
к кому то или не забыть учесть
чьи либо интересы, что может
вызвать проблемы в дальнейшем.
Процесс достижения согласия
для принятия решения отнимает
много времени не только потому,
что нужно позаботиться о каждом
человеке, но еще и потому, что
японцы избегают прямо высказы
вать свои возражения или сомне
ния, стремясь сохранить гармо
нию в группе. Совет, часто встре
чающийся в американской
литературе о группах, согласно
которому общение в группе долж
но характеризоваться открытыми
и прямыми заявлениями, выража
ющими личные чувства, пожела
ния и неудовольствия отдельных
людей, является антитезой япон
скому процессу достижения со
гласия, когда не произносят ника
ких речей в поддержку альтерна
тивных идей и не проводят
никаких обсуждений спорных
вопросов. Процесс оценки чувств
и настроений каждой рабочей
группы протекает медленно до тех
пор, пока не установится атмосфе
ра согласия. Такой процесс стано
вится возможным по причине тес
ных взаимоотношений, которые
позволяют начальникам и рабо
чим близко знать друг друга и
знать свою группу так хорошо, что
потребности и пожелания каждо
го легко оценить.
Выдержки из статьи Delores
Cathcart & Robert Cathcart, «The
Group: A Japanese Context».
Взято из Intercultural Com
munication: A Reader, 8th ed., eds.
Larry A. Samovar & Richard E.
Porter (Belmont, CA Wadsworth,
1997), p. 329–339.
Перепечатано с разрешения ав
торов.
СИЛЫ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ
ЭФФЕКТИВНОМУ ПРИНЯТИЮ
РЕШЕНИЙ
Следование структурному процессу разрешения
проблем должно помочь группам стать более эффек
тивными, но группы все же могут встречаться с когни
тивными, аффилиативными и эгоцентрическими пре
пятствиями, которые мешают конструктивному приня
тию решений (Gouran & Hirokawa, 1996; Janis, 1989).
Когнитивные препятствия возникают, когда груп
па ощущает давление ввиду трудности задачи, не
хватки информации или ограниченного времени.
Признаками наличия когнитивных препятствий яв
ляются комментарии вроде таких: «Как они могут
считать, что мы справимся с этим за неделю?» или
«Нам нужно перелопатить тонну материала». Для
преодоления этих препятствий группе надо убедить
себя в том, что задача достаточно важна, чтобы уде
лить ей необходимое время и примириться с ее труд
ностью. Например, тщательная ревизия способов
производства продукции отнимет больше времени,
чем многие желали бы потратить, но если ревизия
необходима, для того чтобы удержать компанию на
плаву, то это время будет потрачено с толком.
Аффилиативные препятствия возникают, когда
некоторые или все члены группы больше озабоче
ны поддержанием гармоничных отношений с дру
гими, чем принятием качественного решения. При
знаками наличия аффилиативных препятствий яв
ляются нежелание некоторых членов группы выс
к а з ы в а т ь с я, о т с т у п л е н и е о т с в о и х п о з и ц и й б е з
видимых причин и нежелание проявлять какое бы
то ни было несогласие. Работа над преодолением
этих препятствий часто состоит в применении опи
санных в начале этой книги навыков общения с
людьми. Для решения этих проблем полезно, что
бы кто нибудь играл роль адвоката дьявола, при
нимающего в споре противоположную сторону
просто для того, чтобы протестировать видимое
согласие. Когда группа видит, что конструктивное
обсуждение полезно, если оно ведется доброжела
тельно, она с большей готовностью будет честно
выражать свои мнения.
Эгоцентрические препятствия возникают, когда
члены группы испытывают высокую потребность в
контроле или движимы личными нуждами. Такие
люди рассматривают вопросы в терминах «выигры
ша — проигрыша». Они чувствуют, что если заставят
группу принять свою точку зрения, они «выиграют».
Если группа выберет другую альтернативу, они стра
дают от «проигрыша». Эгоцентричными индивидами
движет не исключительное предпочтение ими одной
из альтернатив, а потребность быть «правыми». За
явления
вроде: «Да, я знаю, что большинство из
вас
174
недавно пришли в комиссию и что у вас очень много
идей, но я служу здесь уже пять лет и знаю, чего сто
ят все эти идеи» — явные признаки эгоцентризма.
Эгоцентрические препятствия трудно преодолеть, но
все же и эгоцентричные индивиды способны мыслить
рационально. Просьба обосновать свои заключения
может помочь им изменить свою позицию и перейти
к решению проблемы.
Когнитивные препятствия — препят
ствия, возникающие, когда группа ощущает
давление как результат трудности задачи,
нехватки информации или ограниченного вре
мени.
Аффилиативные препятствия — пре
пятствия, возникающие, когда некоторые или
все члены группы больше озабочены поддержа
нием гармоничных отношений с другими, чем
принятием качественного решения.
Адвокат дьявола — человек, получивший
задание защищать сторону спора, противопо
ложную той, которую группа, как кажется,
поддерживает.
Эгоцентрические препятствия — пре
пятствия, возникающие, когда члены группы
испытывают высокую потребность в контро
ле или движимы личными нуждами.