1.3. Принципи та природа проведення змін

В трактуванні основних філософських категорій „принцип - це початок, основа на який базується певний підхід”. На думку Д. Майстера¹ (David Maister), відмова від приведених нижче принципів, ставить під сумнів ефективність управління змінами незалежно від кваліфікації фахівця, які їх проводять:

- провести зміни - це значить змінити свій спосіб життя раз і назавжди;

- якщо керівники не змінюються – підприємство також не змінюється;

- зміни втілюються набагато ефективніше, коли їх ідеї підносяться як принципові, обов’язкові, а не просто доцільні;

- основа успішних змін не в методиці, а у волі, рішучості працівників, яка є необхідною, але не єдиною умовою успіху;

- помилкові кроки неминучі, тому важливо, щоб підприємство звертало на це увагу та знало як повернутися на вірний шлях;

- більшого домагається той, хто хоче вийти на наступний рівень;

- вирішальний компонент успішної зміни - енергія, а її джерело - відчуття свідомості;

- організаційні рішення повинні розроблятися для кожного відділу окремо на основі всебічного вивчення підприємства. Хоча в багатьох випадках на практиці вони найчастіше є результатом нагромадження поступових змін.

При цьому він наголошує, що існує три основні моменти, на які необхідно звернути увагу при ухваленні рішення щодо змін:

1. Поставити запитання: "Які з існуючих звичок підприємство готове змінити раз і назавжди?" Головною є тут думка про те, що зміна буде відбуватися не на якийсь проміжок часу, а зміна має безповоротну дію.

2. Рішення про зміни бажано приймати не на основі загального аналізу, а на базі загального рішення колективу, тобто обрана мета повинна носити не стільки раціональний як емоційний характер і цим надихнути працівників.

3. Вибір мети та інструментів повинний бути зроблені виходячи з потреб підприємства, а не властивої мети. Зміст у тому, що за часту підприємство, впроваджуючи якийсь інструмент, використовує його для того, щоб він просто був, а не для вирішення конкретної проблеми.

Вище зазначені принципи та моменти обов’язково мають бути проаналізовані в процесі управління змінами. Тому, враховуючи це та інші особливості проведення змін, І.Адізес виділяє два основних процеси управління змінами і два необхідних для цього підходи процесу управління. Зокрема, процес управління змінами складається з двох основних функцій:

- ухвалення рішення про те, що потрібно зробити;

- виконання прийнятого рішення

Проте ці функції присутні у будь-якому процесі управління, в той час як управління змінами спирається здебільшого на принципи демократії та диктатури (хоча в окремих випадках вони діють діаметрально протилежно):

- демократичний підхід сприяє прийняттю правильних рішень;

-диктатура - реалізації рішень.

Для здійснення процесів прийняття та виконання рішення необхідно використанням обидва принципи в зазначеній черговості. Не дивлячись на те, що слова "демократія" і "диктатура" у суспільстві мають свої інтерпретації - тут вони виступають просто ефективними інструментами управління, що мають свої переваги та недоліки.

При цьому необхідно пам’ятати, що кожен з учасників змін, від власника підприємства до працівника нижчої ланки, по різному сприймають намічені заходи. Їх реакція може бути діаметрально протилежною, оскільки різні фактори впливу по-різному сприймаються окремимим працівниками і навіть власниками. Так, Е. Камерон (Cameron) виділяє п'ять факторів, що обумовлюють індивідуальну реакцію на зміни, які доцільно враховувати в процесі реалізації стратегічних змін, зокрема згладжуванні та управлінні опором (рис.1.6)¹.

1. Природа змін. Природа змін буває різна: зміни можна нав'язати ззовні або створити зсередини, за своєю суттю вони можуть бути еволюційні і революційні, повсякденні й одноразові, поверхневі і глибокі, розширювальні й обмежуючі, і як наслідок, різні типи змін викликають різне відношення і обумовлюють відповідну поведінку.

2. Наслідки змін є досить вагомим фактором в залежності від того, кому вони йдуть на користь: працівникам, клієнтам, суспільству, власникам, правлінню підприємства. Головне питання: хто вийде переможцем, а хто - переможеним?

3. Історія підприємства, зокрема легенда (інформація) про те, як воно переживало зміни в минулому (чи як сприймається материнська компанія чи підприємство, яке поглинає інше в процесі злиття чи об’єднання), яка переважаюча система відносин, який рівень менеджменту тощо.

4. Тип людини. Тип особистості - головний визначальний фактор реакції на зміни. Наприклад, за типологією Майерс-Бриггс можна передбачити, як людина може ставитись до змін. Не менш важливою при цьому є мотивація, зокрема мотивація владою, статусом, фінансами або причетністю до процесу змін.

5. Індивідуальна історія - можливий попередній вплив та реакцію на зміни, рівень знань і досвіду, стабільність життя і стадія кар'єри індивідуума. Якщо, наприклад, працівник мав втрати від попередніх змін він може відкидати нові зміни і навпаки, якщо попередні зміни пішли на користь – він здебільшого підтримує нові.

Усвідомивши необхідність проведення стратегічних змін підприємства керівництво має розробити стратегію реалізації запланованих змін, забезпечити її виконання, контроль та аналіз. План намічених заходів має враховувати основи розвитку підприємства, можливий опір змінам та бути реальним у виконанні. Для цього розробляють систему управління стратегічними мінами. Тому слід відзначити, що управління стратегічними змінами – це забезпечення переходу підприємства у якісно новий стан за допомогою певних засобів, що є способом реалізації сукупності стратегій. Ці стратегії обов’язково враховують природу стратегічних змін, яку можна поділити на 4 умовні групи факторів¹: зовнішнє середовище, рішення власників бізнесу провести ті чи інші зміни на базі консолідованого бачення стратегічних змін, системна інноваційна робота та внутрішні конфлікти на підприємстві (рис. 1.7).

Слід розуміти, що ситуація на підприємства змінюється адекватно змінам галузі функціонування. Якщо ж зміни є неадекватними, то через певний час підприємство відчуває істотний розрив між існуючим станом на підприємстві та реаліями бізнесу, які, як правило (що правда є і винятки), не на користь підприємства. Ситуація в галузі змінюється, оскільки діючі в ній сили підштовхують існуючі підприємства галузі (конкурентів, споживачів, постачальників) змінювати свої дії. Діючі сили - це фактично основні причини, які призводять до змін в умовах конкуренції та ситуації в цілому.

Так, Томпсон А.А. (Thompson) та Стрікленд А. Дж.(Strickland)¹ вказували на ряд рухомих сил, які зумовлюють зміни в зовнішньому середовищі, а ті в свою чергу, істотно впливають на зміни підприємства. Такі зовнішні зміни можна поєднати в наступні групи:

• зміни в довгострокових тенденціях економічного росту галузі;

• зміни в складі споживачів та підходах у використанні продукції (сировини);

• розробка нових продуктів;

• технологічні зміни;

• зміни в системі маркетингу;

• вхід на ринок або вихід з нього крупного гравця;

• розповсюдження ноу-хау;

• зростання глобалізації галузі;

• зміна структури витрат на виробництво продукції;

• перехід вподобань споживачів від диференційованих до стандартних товарів (або навпаки);

• вплив змін законодавства або політики країни;

• зміни суспільних цінностей, орієнтирів та образу життя;

• зменшення впливу факторів невизначеності та ризику.

Взалежності від виду реакції працівників підприємства багато в чому залежить швидкість проведення стратегічних перетворення. При цьому дуже важливим аспектом реалізації стратегічних заходів залишається діяльність підприємства в межах розробленої стратегії підприємства. При цьому необхідно пам’ятати, що реалізації стратегічних змін обов’язково має підвищувати конкурентоспроможність підприємства (рис. 1.8.)

Враховуючи вище зазначене необхідно розглянути сутність стратегії підприємства та встановити основні закономірності формування стратегічного портфелю агропромислового підприємства з врахуванням можливих змін.