326. Аналіз відхилень з використанням гнучких бюджетів.

Керівництво підприємства цікавлять причини відхилень, що виникли. З цією метою здійснюють аналіз відхилень. Такий аналіз часто називають управлінням за відхиленнями – це особлива форма обліку відхилень, за якою увага керівництва зосереджується тільки на суттєвих (значних) відхиленнях від бюджету. Перевага такої системи полягає в тому, що менеджери беруть до уваги виключні обставини. В загальному вигляді система має висвітлювати відхилення, які, наприклад, становлять більше 10% від величини бюджетних даних.

Загальна схема аналізу відзилень від прибутку в межах системи директ-костинг:

Загальне відхилення фактичної величини прибутку від бюджетної поділяється на:

- відхилення по доходу від реалізації (за рахунок цін та за рахунок обсягу реалізації);

- відхилення по виробничих витратах;

- відхилення по адміністративних витратах;

- відхилення по витратах на збут.

В свою чергу відхилення по виробничих витратах відбувається за рахунок:

- відхилення по матеріалах (за рахунок цін та за рахунок кількості використаних матеріалів);

- відхилення по оплаті праці (за рахунок ставки та за рахунок продуктивності праці);

- відхилення по змінних накладних витратах (за рахунок ставки розподілу та за рахунок продуктивності праці);

- відхилення по постійних витратах (за рахунок виконання та за рахунок обсягу діяльності).

327. Організація обліку і контролю за центрами відповідальності.

Центри відповідальності організуються шляхом делегування відповідним підрозділам підприємства певних повноважень і відповідальності. Розрізняють:

1. Центр витрат, керівник якого контролює тільки витрати підрозділу.

2. Центр прибутку, керівник якого контролює не тільки витрати, а й доходи підрозділу.

3. Центр інвестицій, керівник якого контролює як витрати і доходи, так і інвестиції у власні активи.

Основними принципами організації системи обліку за центрами відповідальності є:

• визначення контрольованих статей витрат і доходів за умови, що менеджер повинен відповідати тільки за ті витрати і доходи, які він може контролювати і на величину яких може впливати;

• персоніфікація облікових документів, тобто зазначення в документах керівника, який відповідає за конкретні статті витрат і доходів;

• обов’язок керівника центру складати кошториси (бюджети) на певний період і подавати звітність про фактичні витрати та результати в розрізі цих кошторисів (бюджетів).

Така звітність має відповідати певним вимогам:

• бути оперативною;

• містити інформацію про відхилення від плану (кошторису);

• зміст звітності має відповідати можливостям керівника приймати рішення в конкретній сфері діяльності.

Для центру витрат такою звітністю є кошторис та звіт про фактичні витрати, для центру прибутку – звіт про прибуток, для центру інвестицій – фінансовий звіт підприємства з усіма його формами.

328. Планування обліку на підприємстві.