- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 1
- •2. Формы стимулирования
- •3. Квалификация
- •5. Продолжительность продуктивного функционирования
- •2. Члены команды должны пользоваться взаимным уважением и иметь высокий уровень психологической совместимости, по крайней мере, с неформальным лидером команды.
- •1. Навыки системного мышления и владения ситуационным анализом
- •2. Коммуникативные данные кандидатов
- •3. Лидерские способности кандидатов
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •12 Требований к лидеру команды
- •1.1. Характер поведения во время групповых дискуссий
- •1.2. Культура межличностной коммуникации
- •1.3. Умение строить конструктивный конфликт
- •2.2. Умение спланировать собственную деятельность
- •2.3. Результативность
- •3.1. Уровень исполнительской ответственности
- •3.2. Уровень ответственности по отношению к общекомандным ценностям
- •3.3. Уровень ответственности за собственный участок работ, который поручила команда
- •4.1. Способность к инновациям, нестандартным решениям
- •4.2. Гибкость, приспособляемость к изменяющимся требованиям внешней среды
- •4.3. Конструктивная инициативность
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 3
- •2. Местоположение флажка цели
- •3. Расположение флажка цели относительно центра карты
- •4. Характер маршрута
- •2. Насколько доступно для Вас и для других кандидат формулирует свои мысли?
- •3. Умеет ли кандидат слушать и слышать то, что говорят другие?
- •4. Способен ли кандидат идти на компромисс?
- •6. Не является ли кандидат источником напряжения, конфликта в группе?
- •7. Каков общий уровень коммуникативной культуры кандидата?
- •Глава 4
- •Глава 5
- •1. Определение собственных интересов в переговорах
- •6. Определение начального предложения
- •7. Определение альтернативных предложений
- •8. Формулировка генеральной линии и стратегии переговоров
- •100 Советов руководителю как стимулировать инициативу членов команды
1. Определение собственных интересов в переговорах
Лидер задает команде следующие вопросы:
Q Что мы хотим в итоге получить от этого партнера?
Q Почему нам это важно?
□ Что нам это даст?
Все варианты ответов членов команды лидер (или его помощник) выписывает на доску, чтобы каждый мог это видеть. В конце шага лидер резюмирует: «Итак, от переговоров с данным партнером мы хотим... (читает), это для нас важно, потому что... (читает), успешные переговоры дадут нам...(читает)». Так команда приходит к общему «образу цели» предстоящих переговоров.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВОПРОСОВ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
Лидер задает команде вопрос: «На основании того, что мы хотим получить от переговоров, какие вопросы нам необходимо обсудить с партнером?» Все вари-
276
анты ответов выписываются на доску. В конце шага лидер резюмирует: «Итак, для достижения успеха в переговорах нам необходимо обсудить с партнером следующие вопросы... (читает)».
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДСТВИЙ НЕУСПЕШНЫХ ИЛИ СОРВАННЫХ ПЕРЕГОВОРОВ
Лидер задает команде вопрос: «Если мы "провалим" эти переговоры, чем нам это грозит?» Все варианты ответов выписываются на доску. К концу этапа лидер резюмирует: «Если мы потерпим поражение в переговорах, не договоримся с этим партнером, у нас будет... (читает). Похоже, эти переговоры действительно для нас являются чрезвычайно значимыми (или: если мы не договоримся, по сути, ничем особо серьезным нам это не грозит, будем работать, как работали, искать новых партнеров)».
4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФИНАЛЬНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Лидер задает команде вопрос: «Что является самым значимым из того, чем мы готовы пожертвовать, чтобы договориться с этим партнером?» Все варианты ответов выписываются на доску, затем лидер громко и четко зачитывает их. Далее лидер задает команде вопрос: «Итак, как мы сформулируем свое финальное предложение?» Варианты формулировок также выписываются на доску, затем команда выбирает наиболее точный вариант, а лидер его озвучивает.
5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ОТСТУПЛЕНИЯ
Лидер обращается к команде: «Мы определили нижнюю границу уступок, свою программу-минимум в переговорах. Лучше не доходить до этой черты. Если партнер нас "загонит в угол", какое предложение отступления мы можем сформулировать?» Все варианты предложений записываются на доску, и коллегиально выбирается наиболее удачный вариант. Лидер громко и четко его озвучивает. Важно помнить, что выдвижение предложения отступления является сигналом к отсрочке переговоров. Поэтому команда, находясь на пятом шаге, может обсудить варианты и приемы выхода из переговоров, их отсрочки или переноса. Все найденные приемы выхода из переговорного процесса выписываются на доску и дополнительно озвучиваются лидером.
6. Определение начального предложения
Лидер задает команде следующие вопросы:
□ Что конкретно мы можем предложить партнеру?
□ В чем состоит привлекательность наших предложений для партнера?
277
Q Какие аргументы мы можем выдвинуть для того, чтобы придать вес нашим предложениям?
□ Какие контраргументы мы можем выдвинуть, если партнер усомнится в ценности или целесообразности наших предложений?
Делая шестой шаг, команда должна четко сформулировать собственные предложения и аргументы в поддержку собственной позиции.