Глава 5

МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ

Прежде чем приступить к мониторингу эффективности команды, важно уточ­нить, что мы в данном случае понимаем под термином «эффективность деятельно­сти команды», и какими показателями она описывается. Только после этого станет понятно, в чем должен заключаться мониторинг, по каким параметрам и каким образом его вести, как впоследствии анализировать полученные результаты и ис­пользовать их в перспективной деятельности команды.

ПОНЯТИЕ МОНИТОРИНГА

В общем плане эффективность чего-либо рассматривается обычно по сравне­нию с чем-то аналогичным (то есть предназначенным для достижения той же цели). По сравнению с аналогом это «что-либо» может быть более или менее эффектив­ным для реализации одних и тех же целей. Это «что-либо» может сравниваться также и с самим собой, но за предшествующие временные периоды.

Под эффективность деятельности команды (ЭДК) мы будем понимать величи­ну прироста успешности команды по следующим показателям:

□ стабильное достижение заданного результата в установленный срок;

□ стабильный уровень качества работ;

Q эффективное использование привлекаемых ресурсов;

□ стабильное расширение (или удержание) «ниши» своей деятельности.

Термин предпочтительнее использовать для сопоставления с другими, традици­онными формами организации деятельности. Оценка эффективности деятельно­сти команды позволяет нам убедиться в целесообразности ее создания, точнее — в экономической выгодности затрат на ее создание, поддержку и стимулирование по сравнению с обычными традиционными формами работы.

Если по полученным результатам командная форма деятельности оказывается предпочтительной и выгодной, то последующая статистика оценки ЭДК нам нужна для определения резервов повышения ее результативности.

Мониторинг ЭДК — это постоянно действующая система тренинговых, тесто­вых и информационно-аналитических мероприятий, обеспечивающая диагно­стику состояния команды, поддержку ее жизнеспособности и эффективной де­ятельности на протяжении всего периода существования команды.

83

Мониторинг ЭДК призван решить три задачи:

1) Оценить производственные резервы команды в части использования новых технологий и повышения качества работ (товаров, услуг).

2) Оценить внешние коммуникативные резервы команды в части улучшения позиционирования и совершенствования взаимодействия с внешней средой.

3) Оценить внутри командные резервы в части улучшения профессионального состава и морально-психологического климата в команде (командный дух).

Мониторинг годовых значений ЭДК этих показателей формирует необходи­мую информационную базу для статистического анализа. Если годовой прирост по указанным показателям по отношению к предшествующим периодам принима­ет устойчивые отрицательные значения, то команда работает неэффективно. Не­обходимо сделать экстренный анализ вероятных причин и принять неотложные меры, чтобы исправить ситуацию или стимулировать переход команды на «поис­ковый» этап кривой успешного развития.

Если команда работает непосредственно в рыночных условиях и результат ее дея­тельности фигурирует на рынке товарной продукции и услуг наряду с другими конку­рентами, то вместо понятия ЭДК целесообразно применять более рыночные понятия — «конкурентоспособность команды» или «конкурентные возможности команды».

Конкурентоспособность команды характеризует ее возможности находить­ся в зоне успешного развития и перспективно действовать в условиях динамичной рыночной конкуренции с производителями аналогичных работ, товаров и услуг.

Для постановки и организации мониторинга конкурентоспособности команды необходимо установить наиболее информативный состав показателей. В общем, ее можно описать тремя группами показателей:

Производственно-экономические показатели:

□ сопоставимость стоимости работ (услуг, товаров) с показателями основных конкурентов;

□ сопоставимость показателей качества с аналогичными показателями основ­ных конкурентов;

□ сопоставимость показателей уровня сервиса с аналогичными показателя­ми основных конкурентов;

□ состав дополнительных услуг (скидок, бонусов и пр.), отсутствующих у кон­курентов.

Показатели рыночной устойчивости команды:

□ сопоставимость величины рыночной «ниши» (или ассортимента услуг, ра­бот, товаров) с возможностями основных конкурентов;

□ рейтинг собственного бренда на фоне основных конкурентов;

□ уровень профессионализма, гибкости и «универсальности» членов коман­ды по отношению к персоналу основных конкурентов;

□ степень соответствия уровня информационно-рекламной и фандрайзинго-вой деятельности тому уровню, который необходим в настоящее время для успеха в выбранной сфере деятельности.

84

Заметим, что незнание указанных характеристик конкурентов не освобождает команду от ответственности за поражение на рыночном «поле боя». Основных конкурентов необходимо «знать в лицо», а их ожидаемые конкурентные возмож­ности следует объективно представлять лучше, чем свои. Именно с этого начинают свою деятельность дальновидные менеджеры.

Показатели психологической стабильности команды:

□ уровень командного духа, или мотивационного фона команды;

□ уровень креативности и адаптируемости в реальных рыночных условиях команды в целом;

□ уровень эффективной внешней коммуникации команды;

□ уровень психоэмоционального благополучия, стабильности членов команды.

Мониторинг первых двух групп показателей очевиден. Без этого команда про­сто не сможет выйти на участок успешного развития. Отметим лишь необходимость четкой систематичности слежения за этими показателями. Важно выстроить гра­фик их движения по календарным периодам и постоянно контролировать измене­ния. Это основная характеристика системного мониторинга. Эпизодические оценки не являются мониторингом и могут принести существенный вред.

Периодичность мониторинга устанавливается для каждого показателя отдель­но (от одного месяца до полугода в зависимости от специфики деятельности команды).

Специальной методики для мониторинга первых двух групп показателей не тре­буется, так как данные показатели находятся в сфере профессиональной деятель­ности команды и достаточно очевидны для ее лидера и членов.

Мониторинг третьей группы показателей часто представляется руководителям наиболее «туманным», так как связан с аспектами психологического сопровожде­ния бизнеса. И нередко именно невнимание к третьей группе показателей суще­ственно снижает эффективность деятельности команды в целом. Поэтому данной группе показателей мы уделим наибольшее внимание.

Формирование системы мониторинговых мероприятий и их проведение — основная функция руководителя (лидера) команды в едином и непрерывном процессе командообразования и поддержа­ния устойчивого развития команды.

Главное назначение мониторинга — создание статистически объективной основы для формирования стратегии и тактики устойчи­вого развития команды, поддержание необходимого уровня эффек­тивности ее деятельности на всех этапах функционирования.

Любой полноценный мониторинг, объективно отражающий суть и диагностику внутрикомандных процессов, должен отвечать двум принципиальным требованиям:

85

1. Системность. Мониторинг должен обеспечивать возможность всесторонней оценки внутрикомандной ситуации и основных тенденций ее развития. От­дельный фрагмент внутрикомандной ситуации (например, эффективность взаимодействия, или продуктивность, и т. д.) не дает возможность сформи­ровать целостную картину, поскольку является своего рода срезом по ана­лизируемому аспекту.

2. Полнота и логическая завершенность. Мониторинг должен включать в себя три основных этапа:

□ получение, статистическое накопление строго определенной информации;

□ анализ и диагностирование наблюдаемых внутрикомандных явлений;

□ формирование мер профилактики и поддержки устойчивой эффективности команды.

Основными методическими требованиями к используемым в процессе мони­торинга методам и приемам диагностики являются:

□ объективность и статистичность используемой информации;

□ сравнительный характер оценок;

□ многокритериальный характер интегральных оценок;

□ минимизация используемых критериев;

□ использование дополнительной информации и организация выборочных целевых исследований (в дополнение к имеющейся статистике).

Объективность и статистичность используемой информации. Информаци­онная база мониторинга — это набор статистики наблюдаемых в ходе монито­ринга явлений и результатов. Диагностическая составляющая мониторинга опи­рается на количественные и качественные оценки, которые могут быть получены в ходе мониторинга. Количественные оценки выражаются числовыми значениями, качественные формируются как комментарии к ним.

Сравнительный характер оценок. Проявляется в том, что любая оценка внут­рикомандной ситуации или проблемы может быть дана только в сравнении с ус­ловной нормой. За условную норму принимается: прежнее состояние показателя, целевое состояние, состояние другой команды и пр. Оценить — это значит дока­зать, что анализируемая ситуация (проблема) отличается или не отличается от других и показать, насколько и по каким параметрам наблюдаются различия.

Многокритериальный характер интегральных оценок. Предполагает оце­нивание конкретной ситуации (проблемы) с системных позиций, то есть со всех возможных сторон ее проявлений и, в особенности, последствий.

Минимизация используемых критериев. Должна осуществляться по единствен­ному признаку — соответствие критерия сути ситуации (проблемы), его информа­ционная емкость. Нередко анализируемые параметры ситуации (проблемы) взаи­мосвязаны и взаимно дополняют друг друга. Однако включение в число критериев большого числа параметров часто лишь затрудняет или даже делает невозможной процедуру оценки. Поэтому при составлении программы мониторинга необходи­мо качественно сформулировать ключевые проявления ситуации (проблемы), а за-

86

тем установить минимально необходимое число конкретных показателей и крите­риев оценки.

Использование дополнительной информации при оценке необходимо тогда, когда ситуация неопределенна или неоднозначна. В этом случае организуется спе­циальное исследование.

ФОРМЫ МОНИТОРИНГА

Можно выделить две основные формы мониторинга эффективности команды:

□ профилактический мониторинг;

□ проблемно-ориентированный мониторинг.

ФОРМЫ МОНИТОРИНГА ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ

Форма	Предмет	Цель	Место в системе деятельности команды
Профилакти­ческий	Актуальная внутри-командная ситуация	Диагностика актуаль­ного состояния ко­манды и анализ ос­новных тенденций ее развития	Проводится в соответствии с планом мониторинга и профилактических мероприятий
Проблемно-ориентиро­ванный	Проблема, мешаю­щая команде выйти на уровень сбалан­сированного, устой­чивого развития	Оценка тенденции развития, проблемы и формирование сце­нариев ее решения	Проводится при получении коман­дой нового задания или в случае, если проблема вышла на уровень исключительной значимости («про­блемный ком» накапливался не­сколько лет), в сложной или кризис­ной для команды ситуации

Профилактический мониторинг проводится с целью уточнения актуального внутреннего состояния команды и основных тенденций его изменения. Проблем­но-ориентированный мониторинг может включаться в текущий мониторинг авто­номным разделом по тем проблемам, которые требуют более глубокого изучения.

Таким образом, мониторинг является «инструментом» технического обслужи­вания эффективности команды и должен содержать три основных раздела:

1) основные тенденции динамики развития команды, ситуации, проблемы;

2) прогноз на ближайшую (и удаленную) перспективу;

3) рекомендации для реализации позитивного сценария прогноза на ближай­шую (и отдаленную) перспективу.

На основании этих данных команда может сформировать двухгодичную про­грамму психологического сопровождения.

87

ПРОФИЛАКТИЧЕСКИЙ МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ. ПРОГРАММА МОНИТОРИНГА

Во многих организациях проводятся ежегодные аттестации сотрудников, в ре­зультате которых составляются конкурентные рейтинги для распределения сумм, выделенных для дополнительного вознаграждения. Если подобную процедуру рас­пространить и на команду, это разрушит ее дух.

Поэтому профилактический мониторинг должен отвечать трем основным тре­бованиям:

1) критерии оценки членов команды должны содержать коммуникативные ценнос­ти (характер взаимодействия с другими, способность к сотрудничеству и пр.);

2) члены команды должны быть вовлечены в процесс мониторинга, когда ко­манда достигает стадии нормальной работы;

3) процесс мониторинга должен быть простым и неформальным.

Осуществлять профилактический мониторинг это все равно что показываться своему врачу в профилактических целях, ведь такой врач владеет историей раз­нообразных изменений в здоровье пациента.

Мероприятия по профилактическому мониторингу должны закладываться в план внутрикомандной деятельности, где им отводится определенное место и время. Обычно профилактический мониторинг проводится один или два раза в год.

Кто осуществляет профилактический мониторинг эффективности команды?

□ Во-первых, лидер команды, прежде чем вынести основные итоги текущего мониторинга на общее обсуждение команды;

□ во-вторых, в зрелых командах — ее члены;

□ в-третьих, руководство команды в конце отчетного периода или в ситуациях принятия решения о дальнейшей судьбе команды.

Может показаться, что мониторинг эффективности команды — это ее внутрен­нее дело. Это, действительно, так.

Команда должна иметь собственную программу профилактиче­ского мониторинга, где описаны основные показатели количественной и качественной оценки деятельности команды за истекший период.

Единственное условие — программа мониторинга должна отвечать всем пред­ставленным требованиям.

Составление программы профилактического мониторинга — самый боль­шой «камень преткновения» в деятельности команды. Прекрасно, если в составе команды есть системный аналитик, способный составить такую программу. А если его нет, или такой человек загружен другими профессиональными обязанностя­ми? В этом случае возможны два варианта:

88

□ пригласить квалифицированного внешнего специалиста и заказать ему про­грамму мониторинга;

□ воспользоваться нашим проектом программы профилактического монито­ринга эффективности команды (ППМЭК), который мы приводим ниже.

ППМЭК состоит из трех разделов:

1. Мониторинг личной эффективности лидера команды.

2. Мониторинг личной эффективности каждого члена команды.

3. Мониторинг эффективности команды в целом.

МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА КОМАНДЫ

Данный раздел ППМЭК реализуется:

□ самим лидером как самооценка эффективности;

□ членами команды как анонимно, так и открыто, в зависимости от особенно­стей команды;

□ руководством более высокого уровня по отношению к лидеру команды.

В основе данного раздела ППМЭК лежат 1 2 требований к лидеру команды.