2.3.9.11. Не относитесь ли вы к неэффективным руководителям ?

Для дополнительной самопроверки ответьте еще на 20 вопросов, которые являются КРИТЕРИЯМИ НЕЭФФЕК­ТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Вам будут предложены некоторые утверждения, с ко­торыми вы либо согласитесь (ответ «да»), либо не согласи­тесь (ответ «нет»),

/. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными

трудностями. 2. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все

делать сами.

416

3. Основная часть рабочего времени уходит на дета' ли, второстепенные вопросы.

4. Вам приходится делать много дел одновременно.

5. Ваш стол постоянно завален бумагами без учета

приоритета важности. 6. Вам приходится работать по 10—14 часов в сутки.

7. Часто приходится дома заниматься производствен­ными проблемами.

8. Предпочитаете отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.

9. Стараетесь принять наилучшее решение, а не самое реальное.

10. Стараетесь, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах.

11. Вам постоянно приходится идти на компромиссы,

уступки.

12. В случае неуспехи дела ищете, кто из подчиненных

виноват.

13. Чувствуете себя орудием в руках других людей.

14. Действуете по привычной схеме Q разных производ­ственных и житейских ситуациях.

15. Считаете, что полная информированность подчинен­ных о ходе дел на предприятии снижает эффектив­ность их труда.

16. В экстремальных ситуациях предпочитаете не брать на себя ответственность за судьбу коллек­тива, а сообща решаете, что делать.

17. Считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжений руководителя.

18. Считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество перед специальным образова­нием, профессиональными способностями.

19. Стараетесь не рисковать «не высовываться».

20. Работаете в узкой профессиональной области^ ос­тальное вас мало касается.

417

Подсчитайте ответы «да» и «нет».

Результат:

Высокий управленческий потенциал предполагает от--веты «нет» на все вопросы. Ваши слабые места в ответах «да». Вы можете считать свое управление достаточно эф­фективным, если дали не менее 15 ответов «нет».

Как оценивали управленческий потенциал советских ру­ководителей, менеджеров западные специалисты по управ­лению? Фирма «TIME МАМАОЕК» (Дания, США, Норве-гия, Канада) дает следующие сравнительные характерис­тики советских и западных управляющих:

Советский	Западный
Не свободен	Свободен
Не рискует	Рискует
Не логичен, иррационален	Логичен,критичен
«Двойное сознание» (думает одно, говорит другое, пишет третье, делает четвертое)	Нет «двойного сознания»
Не умеет вести переговоры	Успешно ведет переговоры
Не гибок	Гибок, легко перестраивается, переучивается
Не уверен в себе, не напорист	Уверен в себе,напорист
Не готов работать в условиях рынка	Работает в условиях социально-экономической свободы
Не берет личную ответственность	Высокая личная ответственность
Интеллектуален, компетентен в узкой технической области	Хорошо подготовлен в области маркетинга, менеджмента
Высокая самоотдача в работе	Работа занимает в жизни не главное место

Из приведенных характеристик западных специалис­тов можно предположить, что управленческий потенциал зарубежных руководителей значительно выше, чем совет­ских, что наши руководители не ценятся за рубежом. Но вот данные исследования американского социолога Л. Хотина, опубликованные в журнале «Знание—сила» в октяб-

418

ре 1989 года, говорят об успешной карьере в США эмиг­рантов, бывших советских специалистов.

Советские бухгалтеры, экономисты, плановики, дирек­тора предприятий находят хорошую работу по специаль­ности в США, где высоко ценятся их отношение к работе, предприимчивость, умение работать в условиях взаимо­исключающих инструкций.

Знание сильных и слабых сторон работы советских ру­ководителей в оценке западных специалистов поможет вам соотнести приведенные характеристики со своими соб­ственными.

В настоящее время в промышленно развитых странах Запада широко распространена система УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ, ядром которой является нацеленность всего персонала на результат, а не работу ради работы. В центре внимания каждого работника — «Что сделал», а не. «Что делал». Высокую ценность приобретают мотивация, напористость, предприимчивость, творчество. Управление в системе «Управление по результатам» включает в себя:

1. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ— планирова­ние деятельности, постановка производственных задач,

контроль результатов.

2. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ — обеспечение сотруд­ничества в коллективе, мотивация работников, создание условий удовлетворения социальных потребностей и интересов, достижения жизненных целей, обучение, инфор­мирование, кадровая политика.

3. УПРАВЛЕНИЕ СВЯЗЯМИ ВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ — совер­шенствование самой системы управления, улучшение пла­нирования деятельности предприятия, исследование и раз­витие микроклимата в организации.

Отличие руководства по результатам от традиционно­го руководства приведено в сравнительных характеристи­ках;

419

Характерные черты руководителя

ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ПО ВКЛАДУ (традиционного)

ПО РЕЗУЛЬТАТАМ	ПО ВКЛАДУ (традиционного)
1. В своей деятельности учитывает окружение как своего предприятия, так и внешнее.	1. Активность концентрируется только на своих подчиненных и коллегах по работе.
2. Вырабатывает принципы деятельности для себя, своих подчиненных, всего предприятия.	2. Осуществляет жесткие принципы деятельности, выработанные другими.
3. Делегирует полномочия и ответственность, выступая в роли тренера	3. Стремится держать все связи управления своих руках, выступая в роли главного игрока
4. Учитывает требования ситуации	4. Действует схематично даже в изменчивых ситуациях.
5. Дает возможность подчиненным творить, самовыражаться.	5. Стремится присвоить себе идеи ' подчиненных.
6. Поощряет подчиненных в достижении личных целей.	6. Заинтересован только в своей карьере
7. Отличает главное от вто­ростепенного.	7. Застревает в рутинных вопросах.
8. Стремится совершенство­ваться в смежных областях.	8. Ограничивается узкой профессиональной областью.
9. Стремится совершен­ствовать методы работы.	9. Критикует методы работы.
10. Не боится риска и от­ветственности.	10. Боится риска и ответственности.

Проанализируйте на основе приведенных характеристик, в какой степени ваше руководство прогрессивно, а в какой степени традиционно. Нацелены ли вы на результат или на выполнение трудовых операций.

Рыночные отношения в экономике требуют руководи­теля, владеющего и эффективно распоряжающегося своим управленческим потенциалом. На иной основе по сравне­нию с традиционным управлением формируется авторитет хорошего руководителя.

Основу авторитета руководителя в административно-ко­мандной системе составляют:

420

— формальный статус в организации;

— формальный авторитет;

— формальная компетентность (диплом, осведомленность);

— практический опыт;

— право на принятие решений;

— решение кадровых вопросов;

— следование жестким инструкциям;

— подчинение вышестоящему руководству, партийной дис­циплине;

— право материального вознаграждения, регулирования зар­платы; подчинение лицам, назначившим на должность. Основу авторитета руководителя при рыночных отно­шениях составляют:

— заинтересованность и творческий подход;

— искусство стратегического управления;

— общее руководство;

— умение сотрудничать;

— искусство планирования деятельности;

— искусство мотивирования людей;

— готовность к риску;

— духовное и физическое здоровье;

— учет и использование изменений;

— высокий управленческий потенциал.