Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Upravlenie_tamozhennymi_organami__posobie.doc
Скачиваний:
60
Добавлен:
16.03.2015
Размер:
754.69 Кб
Скачать

5. Психологические аспекты управления

Как уже отмечалось, основная специфика управленческого процесса сводится к тому, чтобы обеспечить со стороны ру­ководителя целенаправленное выполнение производственной задачи подчиненными. Поэтому порой говорят, что руководи­тель «работает не своими руками, а руками своих подчинен­ных».

Реально перед руководителем всегда встает необходимость уделять постоянное внимание прежде всего трем аспектам в своей управленческой деятельности:

  1. Проявлять внимание к людям как непосредственным ис­полнителям производственных задач, что подразумевает обуче­ние их стилю поведения, соответствующему производственным задачам, повышение их квалификации, развитие у них положи­тельных ценностных ориентации и мотивов профессиональной деятельности, формирование производственных коллективов, развитие корпоративного духа организации и т.п.

  2. Добиваться четкого определения целей и задач профес­сиональной деятельности, решения вопросов стратегии и такти­ки осуществления целей организации в условиях изменений во внешней среде и др.

  3. Обеспечивать условия для выполнения производствен­ных задач, что включает в себя совершенствование коммуника­ций, создание благоприятных условий на рабочих местах, раци­ональных управленческих и производственных технологий, а также делегирование исполнителям необходимых полномочий для принятия оперативных решений и т.д.

На практике в ходе своей управленческой деятельности ру­ководители могут отдавать предпочтение: только производственным задачам, производственным задачам и субъектам дея­тельности (исполнителям задач); всем указанным ранее направле­ниям управленческой деятельности и наряду с этими направле­ниями также и другим важным в данный момент показателям, например таким, как время принятия решения, дисциплиниро­ванность сотрудников и т.п. Во всех этих случаях говорят о раз­витии у руководителя соответственно одномерного, двухмерного, трехмерного и многомерного управленческого мышления.

Одномерное управленческое мышление характеризует ориентировку руководителя в своей управленческой деятель­ности, прежде всего, на возникающие задачи. Другие элементы ситуаций (субъект и условия деятельности) остаются вне поля повышенного внимания руководителя.

С позиций возможных взглядов на субъекта деятельности руководитель при одномерном управленческом мышлении ори­ентируется, как правило, на «Х-теорию» известного американ­ского ученого в области управления Дугласа Мак-Грегора. Для руководителей, придерживающихся этой теории, характерны следующие взгляды на людей как на субъектов деятельности:

- Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.

- У людей нет честолюбия и они ста­раются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

- Больше всего люди хотят защищенности.

- Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использо­вать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Такие взгляды предопределяют авторитарный (автократи­ческий, директивный) стиль руководства. При нем руководи­тель как можно больше централизует свои полномочия, струк­турирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также твердо руководит всей ра­ботой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить вы­полнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Для него на первое место выходят опе­рационные функции управления, реализация которых склады­вается из планирования (принятия решения), инструктирова­ния и контроля деятельности подчиненных. При этом контроль приобретает наиболее значимое место в управленческой дея­тельности руководителя. Такой руководитель может добиться успехов в деятельности своего подразделения, но они будут временными.

Двухмерное управленческое мышление нацеливает внимание руководителя как на производственные задачи, так и на их исполнителей.

Представления о людях как субъектах деятельности у ру­ководителя с таким видом управленческого мышления, как пра­вило, отличаются от представлений автократического руководи­теля. Такие представления Дуглас Мак-Грегор назвал «У-теорией», сводимой к следующим постулатам:

- Труд, как игра или отдых, процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответ­ственность, но и будут стремиться к ней.

- Внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством принуждения к условиям, необходи­мым для достижения целей деятельности.

- Приверженность целям деятельности являете» функ­цией поощрений, связанных с достижением этих целей. Наибо­лее важной из таких наград является удовлетворение своего «Я», которое происходит, прежде всего, при участии человека в принятии решений и их реализации.

- При решении производственных задач среди людей широко распространена способность проявлять сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и творче­ства.

Руководитель, придерживающийся таких взглядов, нацелен на делегирование управленческих полномочий «сверху вниз» и привержен демократическому стилю руководства.

Организации, где доминирует этот стиль руководства, ха­рактеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Настоящий демократичный руководитель избегает напрямую навязывать свою волю подчиненным. Он предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к развитию чувства собственного достоинства подчиненных, их личностному и про­фессиональному росту. Благодаря этому подчиненные принима­ют активное участие при принятии решений и пользуются большой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объ­яснив общие цели деятельности, руководитель позволяет подчи­ненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Однако ответственность за принятое решение руководи­тель не перекладывает на подчиненных, и при его реализации действует диктатура решения.

Рассматривая первые два вида управленческого мышления, можно отметить, что ориентировки на деятельность (задачу) и на человека (субъект деятельности) могут выступать у конкрет­ных руководителей в различных сочетаниях. У одного руково­дителя, например, превалирует одна ориентировка, у другого — другая.

Вместе с тем, следует отметить, что самое важное, с точки зрения современного управленческого мышления, — это думать и действовать многосторонне. Таким характерис­тикам управленческой деятельности соответствуют руководи­тели с трехмерным и многомерным управленческим мышле­нием.

При трехмерном управленческом мышлении ориентиров­ка руководителя направляет внимание не только на деятель­ность (задачу) и на человека (субъект), но и на объективные условия действий.

Многомерное управленческое мышление характерно для такого руководителя, который, в зависимости от конкретных ситуаций, в своей управленческой деятельности может ставить на первое место те или другие частные показатели, кроме рассмотренных выше ориентировок. В качестве таких показа­телей, например, могут быть: качество результата деятельнос­ти; скорость принятия решения; мотивированность сотрудников и др.

Однако какой бы вид управленческого мышления ни сло­жился у руководителя и, в соответствии с этим, какого бы стиля управления он ни придерживался, его действия могут быть в какой-то момент времени эффективными или неэффек­тивными. Все зависит от факторов конкретных ситуаций.

Гибкость стиля управления, при котором учитываются практические условия, выгодно отличает эффективный стиль управления от неэффективного и, как правило, гарантирует эф­фективность управленческой деятельности.

Рассмотрев общую характеристику управленческого мыш­ления руководителя, целесообразно более детально остановить­ся на ориентировке руководителя на субъектов профес­сиональной деятельности.

Наши исследования показывают, что «внимание к людям» (в широком толковании, о котором говорилось выше) занимает определенное, но в какой-то мере ограниченное место у руково­дителей таможенных органов.

В исследовании использовалась анкета, 20 вопросов кото­рой выявляли ориентировку начальников таможен на решение производственных задач, а другие 20 вопросов — ориентировку на непосредственных исполнителей производственных задач. Естественно, что в анкете эти вопросы различным образом че­редовались между собой.

Анонимный опрос начальников таможен, проходивших обу­чение на семинарах в Российской таможенной академии, позво­лил выявить следующие средние показатели стиля управлен­ческой деятельности руководителя таможенного органа: ориен­тировка на таможенную деятельность соответствует 14,5 бал­лам (при максимуме 20 баллов), а на людей — 12,6 баллам (при максимуме 20 баллов).

Выполненное исследование позволяет наметить пути даль­нейшего развития у начальников таможен управленческого мышления, ориентированного не только на профессиональные задания, но и на исполнителей (людей), которым предстоит эти задачи решать. Скорее всего, речь должна идти о вооружении рассматриваемой категории таможенных руководителей зна­ниями, умениями и навыками педагогики и психологии управ­ления.

При этом следует иметь в виду, что таможню, как и любую другую организацию, нельзя рассматривать в виде про­стого набора взаимосвязанных между собой ячеек без так назы­ваемого корпоративного духа, который складывается внутри этой организации.

Имеются определенные факторы развития такого корпора­тивного духа, понимаемого в отечественной литературе как культура организации, ценностное ориентационное единство членов коллектива и т.п. Основополагающим и ре­шающим фактором при этом выступает коллективообразование всей таможни и ее подразделений. Происходит оно в ходе со­вместной деятельности посредством рефлексии ее цен­ностей, целей и задач и проявляется в отношениях сотруд­ников как между собой, так и к участникам внешнеэкономичес­кой деятельности, таможенным брокерам, посетителям.

Важное значение при этом имеет умение руководителя та­моженного органа убедительно воздействовать на сотрудников, побуждать их к такому осознанному выполнению производст­венных заданий, как будто эти задания порождены ими самими. Эпиграфом к такой характеристике управленческой деятельнос­ти руководителя могут служить слова Дуайта Д. Эйзенхауэра, бывшего Главнокомандующего союзническими войсками в годы второй мировой войны и впоследствии Президента США: "... Руководство — это способность побудить другого человека де­лать то, что нужно, когда нужно и как нужно, так, как будто он сам этого хочет".

Посредством такого побуждения (прежде всего словом) руководитель стремится передать подчиненным свои мысли, чувства, желания, высказать свое отношение к их действиям, поступкам и этим повлиять на их работу, а также на развитие у них корпоративного духа.

Словесное убеждающее воздействие — это не все в управ­ленческой деятельности руководителя таможенного органа, но без него другие убеждающие воздействия (личный пример, ор­ганизация профессиональной деятельности и др.) низки по эф­фективности. Поэтому этот вид управленческого воздействия всегда должен быть в поле зрения руководителя таможенного органа. Словесному убеждающему воздействию основное вни­мание уделяется в следующем параграфе данной главы.

Характеристика словесного убеждающего воздействия чаще всего дается по содержанию и по структуре.

По содержанию словесное убеждающее воздействие вклю­чает три блока, которые композиционно не выделяются и кото­рые условно можно назвать: "Дело", "Я", "Вы". В данном слу­чае речь идет не об ораторском выступлении, которое больше опирается на эмоциональный уровень воздействия и подчиняет­ся закономерностям ораторского искусства, а о построении про­цесса передачи информации на рациональном уровне и дости­жении ее глубокого понимания. Поэтому в блоке "Дело" следу­ет глубоко раскрыть содержание вопроса.

В блоке "Я" целесообразно показать, что руководителю это содержание не безразлично. Он не человек со стороны, а живет тем делом, о котором говорит.

В связи с этим и Вы должны воспринять предлагаемое как свое собственное. В этом блоке руководитель также рас­крывает, к чему сводится участие сотрудников в выполнении "Дела", которое он предлагает.

Композиционно убеждающее воздействие складывается из трех частей: вступление, основная часть и заключение. Основ­ные задачи этих частей воздействия можно свести к следующе­му.

1. Вступление:

  • Вызвать интерес у сотрудников к предлагаемому "Делу".

  • Установить психологический контакт с сотрудниками (психологически присоединиться к ним).

2. Основная часть:

  • Доказать важность предлагаемых направлений работы.

  • Опровергнуть противоположные взгляды, если таковые имеются и если они не способствуют достижению производст­венных целей, которые стоят перед таможенным органом.

3. Заключение:

  • Подвести итог сказанному.

  • Оформить свои предложения в виде распоряжения.

В интересах достижения этих задач при построении содер­жания убеждающего воздействия руководителю таможенного органа целесообразно придерживаться определенных концеп­ций, отражающих интегративные взгляды на психологию вос­приятия, убеждения, доказательства и т.п.

Так, когда речь идет о формировании и развитии у сотруд­ников интереса к "Делу", предлагаемому руководителем, следу­ет исходить из того, что такой интерес и следующие за ним действия сотрудников являются функцией так называемого псевдопроизведения ценности предлагаемых действий и вероят­ности достижения этой цели. Эта функция может выглядеть следующим образом:

И-D = f (V х р),

где И-D — интерес, переходящий в действия сотрудников, f — знак функции, V — ценность цели предлагаемых действий, р — вероятность достижения цели предлагаемых действий, (V х р) — псевдопроизведение, служащее только для того, чтобы показать, что величина этого произведения всегда равна нулю, когда один из сомножителей равен нулю.

Данная зависимость говорит о том, что "Дело" вызывает интерес, и сотрудники активно работают тогда, когда цели вы­полняемых действий для них значимы и когда они достижимы. Если же цели не значимы или значимы, но не реальны, то ак­тивность сотрудников практически равна нулю. Поэтому можно высказать следующие рекомендации руководителю таможенно­го органа: если Вы желаете вызвать у слушателей интерес к определенному "Делу" и побудить их к нужным действиям, то следует, прежде всего, раскрывать ценность цели этих дейст­вий ("Дело" должно быть значимым для сотрудников) и пока­зывать вероятность достижения этой цели (сотрудники в состо­янии достичь поставленную цель).

Эти рекомендации должны реализовываться, в первую оче­редь, во вступлении к словесному убеждающему воздействию.

Однако они могут просматриваться и в других частях данного воздействия. Аналогичным образом руководитель, достигнув в самом начале психологического присоединения к своим сотруд­никам, поддерживает установленный психологический контакт в ходе всего взаимодействия с ними.

Проблема психологического присоединения является в на­стоящее время одной из актуальных тем как в психологической науке, так и в практике взаимодействия различных партнеров.

В ходе словесного убеждающего воздействия руководитель может присоединяться к своим сотрудникам, используя как внешние, так и внутренние показатели. В качестве внешних по­казателей могут выступать форма одежды, поза, ритмы движе­ний и дыхания, а в качестве внутренних — наиболее устойчи­вые каналы органов чувств по восприятию информации и при­нятию решения (субмодальности) — зрение, слух, чувства, речь, внешнее выражение чувств.

Естественно, что самым главным при психологическом присоединении к сотрудникам является внимание со сторо­ны руководителя к их интересам, нуждам, потребностям. Такое внимание должно искренне проявляться и в речи, и в позе, и в движениях, и во внешнем выражении чувств руково­дителя. Вместе с тем руководителю таможенного органа целе­сообразно владеть и определенной техникой присоединения с тем, чтобы правильно диагностировать поведение сотрудников, уметь свое присоединение к ним сделать эффективным и повес­ти их за собой.

Находясь со своими сотрудниками в одинаковой унифор­ме, руководитель начинает свой путь психологического при­соединения к ним, внешне показывая, что он решает с ними одни и те же задачи таможенной службы. Такую же функцию выполняет и поза руководителя — деловая, отражающая его активность, нацеленность на решение поставленных задач и открытая для сотрудников: ладони раскрыты верх, не закры­вают лица, как бы тянутся к своим сотрудникам; лицо выра­жает такое удовлетворение, будто руководитель только и ждал встречи со своими сотрудниками. Желательны улыбка, ру­копожатие и легкий поклон, обращение по имени и от­честву (имени), установление дистанции делового общения (1-2,5 м), согласование поз, естественных для делового раз­говора.

Порой, когда сотрудники сидят, а руководитель стоит, пос­ледний вместо убеждения в необходимости новых дел начинает делать так называемый "разбор полетов", выясняя, кто же ви­новат в недостатках ранее выполненных работ. Естественно, что в этот момент все убеждающее воздействие руководителя сводится на нет.

В то же время для дальнейшего развития психологического присоединения к сотрудникам, достигнутого на начальном этапе словесного убеждающего воздействия, руководителю та­моженного органа целесообразно пойти на установление кон­такта глаз с некоторыми из своих сотрудников. На основе такого контакта можно выявить доминирующие каналы органов чувств по восприятию сотрудниками информации и принятию решения.

В последнее время психология, и в частности такая бурно развивающаяся ее отрасль, как нейролингвистическое програм­мирование, выделяют у людей три доминирующие системы приема информации и принятия решения: визуальную (зри­тельную), аудиалъную (слуховую) и кинестетическую (чувст­венную). В зависимости от превалирования одной из этих суб­модальностей конкретный человек может быть назван визуа-листом, аудиалистом или кинестетиком.

Если руководитель хорошо знает своих подчиненных, то обращаясь к "визуалистам", он будет больше оперировать зрительными образами. Поэтому и в его речи в первом случае целесообразно чаще употреблять слова "как мы видим", если мы посмотрим", а руки порой на уровне головы могут изображать реальную действительность. Голос руководителя — громкий, фразы — отрывисты.

"Аудиалисты" нуждаются в большем аналитическом рассуждении, "кинестетики" требуют большего чувственно­го убеждения.

При обращении с "аудиалистами" следует чаще упот­реблять слова: "если мы подумаем, то...", "если мы оценим, то..." и т.д. Голос при этом может соответствовать процессу об­думывания и призывать к этому процессу сотрудников: ровный и уверенный. Руки, как правило, находятся выше пояса.

Если сотрудники находятся в состоянии кинестетическо­го восприятия информации (после случившегося несчастья, ошибки и т.п.), то и руководитель должен "войти" в это со­стояние. Как следствие этого в его речи при обращении к кинестетикам появятся вздохи, остановки, а руки опустятся.

Установлению психологического контакта и развитию у сотрудников интереса к предложениям руководителя, рас­крываемым в ходе словесного убеждающего воздействия, спо­собствуют и те приемы и формы устного изложения, которые использует руководитель в начале своего воздействия (во вступлении). В зависимости от таких приемов и форм можно рассматривать следующие виды построения и содержания вступления.

1. Вопросительная форма вступления. Руководитель таможенного органа с самого начала словес­ного взаимодействия с сотрудниками пытается посредством вопросов привлечь их, внимание к тем проблемам, которые он будет раскрывать дальше.

Например, стремясь к тому, чтобы вопросы совершенство­вания досмотровой работы стали достоянием сотрудников, ру­ководитель таможенного органа может так построить начало своего вступления:

"Меня интересуют вопросы: "Почему в последнее время снижена эффективность досмотровой работы? Потеряли, что ли, наши инспекторы навыки такой работы? Что вы думаете по этому вопросу?". Вот те вопросы, по которым мне хочется из­ложить вам свое видение и нацелить вас на совершенствование этого направления нашей совместной деятельности".

2. Апелляция во вступлении к чувствам сотрудников. Руководитель таможенного органа приводит факты, собы­тия, связанные с людьми, которые знакомы сотрудникам (на­пример, привлечение одного из сотрудников к ответственности за неправильное взимание таможенных платежей), показывает, к каким последствиям негативного или положительного харак­тера анализируемый факт или событие может привести. Тем самым у сотрудников вызывается чувство сопричастности к данным фактам или событиям, и уже на фоне этого чувст­ва раскрывается проблема, интересующая руководителя.

3. "Интригующее" вступление. Руководитель таможенного органа начинает свое словесное убеждающее воздействие с показа разных, порой противопо­ложных точек зрения на решение какого-то практического во­проса.

Например, начальник таможни, раскрывая проблему добросовестного отношения сотрудников к исполнению своих функциональных обязанностей, может следующим об­разом построить начало своего общения с сотрудниками:

"Есть мнение, что в таможенном процессе участвуют две фигуры: начальник таможни и рядовой инспектор. Один прика­зывает, второй непосредственно выполняет.

Имеется и второе мнение, что основная таможенная рабо­та ведется в отделах таможни.

Так где же прорыв в понимании каждым из нас своих функциональных обязанностей и каковы перспективы совер­шенствования нашей деятельности?"

Опытные руководители таможенных органов часто исполь­зуют подобный прием. После напоминания темы совещания сразу же говорят: "Анализ показывает два (три...) подхода к решению данной проблемы". Изложив их, спрашивает: "Так как же нам подойти к решению все той же проблемы?"

4. Личная оценка фактов с элементами новизны. Непринужденный, доверительный рассказ о вчерашних, до­пустим, всем известных фактах, о своих впечатлениях и оцен­ках. Такой рассказ создает атмосферу раскованности, доверия, непринужденности. После создания такой атмосферы можно переходить к обсуждению деловых вопросов.

5. Апелляция к авторитету, известному сотрудникам и пользующемуся у них доверием.

6. Юмористическое, шутливое вступление. Например, стараясь активизировать работу сотрудников по подготовке к сдаче квалификационных экзаменов, которые вво­дятся в таможенном органе, его руководитель может так начать свою беседу с сотрудниками: "А вы знаете, что такое экзамен? Некоторые говорят, что это разговор двух умных людей. "А если один из них не очень умный?" — спрашивают другие. — "Тогда второй берет зачетку и уходит домой", — отвечают пер­вые."

После такой юморески легче воспринимаются те задачи, которые будет ставить руководитель.

7. Прямой подход к проблеме. "Мы собрались здесь, чтобы.-.". Такой подход может быть эффективен, когда руководитель и его сотрудники понимают друг друга, как говорят, с полуслова.

Могут быть и другие вариации вступления. С учетом веду­щих субмодальностей различных групп сотрудников, т. е. как бы повторяясь в разных вариациях, для этих групп руководи­тель таможенного органа может посредством четкого постро­ения вступления добиться правильного последующего воспри­ятия сотрудниками интересующей его проблемы. При этом могут оказаться действенными различные приемы и формы вступления, которыми хорошо владеет тот или другой руково­дитель.

Моменты, которые желательно не допускать руково­дителю во вступлении:

1. Вы проиграете, если начнете свою речь с извинений:

"Извините, что я оторвал вас от работы...". Извиняющийся тон, как правило, вызывает у подчиненных протест, недоумение и разочарование: "Оторвал от дела, так говори о нем, а не изви­няйся...".

2. Долго не говорите аморфно, неконкретно ("много льется воды", а цель не раскрывается). "Что требуется от нас?" — на­чинают думать сотрудники.

3. Старайтесь избегать стандартных и избитых выражений:

"Приказ Председателя ГТК требует от нас...". Такое вступле­ние не располагает к доверительности и к установлению психо­логического контакта. О приказе Председателя ГТК можно и нужно говорить, избегая стандартных фраз, раскрывая его со­держательно. Страшны стереотипы, заученные фразы.

Есть готовые "суконные" обороты, которые примелькались в речи и плохо воспринимаются, порождая скуку, рассеивая внимание.

Вот некоторые из них: "Нужно подтянуть с планом", "Что мы имеем на сегодняшний день?", "Объявить беспощадную войну недостаткам", "Давайте поставим вопрос со всей остро­той и наметим конкретные мероприятия".

Штампов в речи избежать очень трудно, но стремиться к этому необходимо каждому руководителю.

Вступление — это основная, наиболее нагруженная смыслом часть словесного убеждающего воздействия. Если его задачи решены, то легче достигается и решение задач последу­ющих частей такого воздействия.

В основной части происходит дальнейшее и конкретное раскрытие проблемы, аргументируется и доказывается свое ви­дение путей ее решения, корректно опровергаются другие вари­анты такого решения.

Итогом словесного убеждающего воздействия может быть определенного рода заключение, в котором дается оценка общих взглядов и намечаются пути совместных действий. В случае необходимости заключение может перерасти в распо­ряжение начальника таможенного органа своим сотруд­никам.

В зависимости от сложившейся ситуации и личности со­трудника (сотрудников) такое распоряжение может отдаваться в виде просьбы, вопроса, выявления "добровольца", желающего выполнить трудную работу.

Лишь в крайнем случае, как говорят, в ситуации "вызова скорой помощи", распоряжение может отдаваться в форме при­каза.

Итак, в настоящем параграфе рассмотрена основная схема словесного убеждающего воздействия. В реальной практической деятельности эта схема наполняется целой системой методов, которыми владеет руководитель таможенного органа и которые он использует в зависимости от сложившихся условий.

Психология общения и служебная этика в управленческой деятельности руководителя таможенного органа

Высокая культура управленческой деятельности руководи­теля таможенного органа проявляется в его повседневном об­щении с сотрудниками и посетителями таможни, выражаемом в нормах служебной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя; его доступность; внимательность; уме­ние создать атмосферу доверия; вежливость и корректность в общении, точность и ответственность в отношении к данному слову. Немаловажное значение имеют подтянутость и аккурат­ность, четкость и организованность в манере поведения.

Но внешняя сторона поступков должна соответство­вать внутренним, нравственным убеждениям руководителя таможенного органа. Только при этом условии нормы слу­жебной этики смогут помочь руководителю общаться с людьми более эффективно.

Американские психологи доказали, что успеха добивают­ся не самые умные (высокий коэффициент интеллекта), а самые эмоционально устойчивые, верящие в себя руководите­ли (менеджеры), обладающие искусством общения с другими людьми.

Как уже неоднократно отмечалось, управление таможен­ным органом — это в первую очередь управление людьми и, следовательно, общение.

Примерно 3/4 рабочего времени руководителя таможен­ного органа уходит на общение с выше- и нижестоящими ру­ководителями, а также с сотрудниками и посетителями та­можни.

В строгом определении общение — это "взаимодействие двух или более людей, состоящее в обмене между ними ин­формацией познавательного или аффективно-оценочного ха­рактера".

Как правило, общение включено в совместную деятель­ность людей (например, словесное убеждающее воздействие, о котором речь шла выше). Вместе с тем оно реализует особую потребность человека в контакте с другими людьми, стано­вясь при этом (при положительной реализации указанной по­требности) источником радости, вдохновения, душевного подъема и приобретая относительную самостоятельность от совместной деятельности.

Чтобы обеспечить благоприятный психологический климат в процессе общения, руководителю таможенного органа следует знать, что каждый человек, независимо от целей, побудив­ших его к вступлению в контакт, всегда стремится удов­летворить в общении по крайней мере три потребности:

- В самовыражении и достижении взаимопонимания по предмету взаимодействия.

- В эмоциональной поддержке.

- В признании его личностью.

Потребность в самовыражении и достижении взаимо­понимания по предмету взаимодействия сводится, как пра­вило, к тому, что человеку, решающему какой-то вопрос, хочет­ся что-то уточнить, добиться решения этого вопроса, выразить при этом свои мысли, образы, чувства и обсудить их с другими людьми, особенно с теми, от которых зависит решение обсуж­даемого вопроса. Поэтому руководителю целесообразно с пони­манием относиться к такой потребности собеседника, и не по­казывать, что тема разговора, волнующая собеседника, ему без­различна и что его ждут более важные обязанности.

В этом случае ему следует тактично сказать собеседнику: "То, что Вы рассказываете, очень интересно, мне очень жаль, что я не могу сейчас побеседовать с Вами на эту тему", или:

"То, о чем Вы просите, решаемо, но следует глубоко прорабо­тать этот вопрос", или: "Извините, но у нас нет возможности решать данный вопрос, так как... Давайте обсудим, как в буду­щем Вы не сможете допускать таких просчетов" и т.д. Самое главное при этом помнить, что для собеседника сам факт того, что его понимают и разделяют его чувства, крайне необходим в общении.

Потребность в эмоциональной поддержке важна для че­ловека. Он всегда стремится к обретению того эмоционального состояния, которое ему необходимо: заряжаться положительны­ми эмоциями, обретать спокойствие и уверенность в себе. Ру­ководитель, способствующий этому, становится притягатель­ным для сотрудников и посетителей.

Потребность в положительных эмоциях, эмоциональной поддержке имеет большое значение для человека не только в психологическом, но и в биологическом плане. Каждый человек испытывает желание получить похвалу, одобрение, комплименты. Искусство делать комплименты не оз­начает искусства льстить. Лесть имеет место тогда, когда чело­веку приписывают достоинства, которых у него нет. Лучше, чтобы отмечались те положительные качества и стороны чело­века, которые действительно ему присущи, но не очень выра­жены. Эмоциональную поддержку сотруднику, которая приятна любому человеку, целесообразно выражать на протяжении всего разговора, а не только в конце. В ходе беседы также по­лезно подчеркивать уважительное отношение к партнеру, к его мнению, отмечать его достоинства.

Еще одна важная психологическая потребность — это по­требность человека чувствовать себя личностью. Человек всегда хочет, чтобы его воспринимали как индивидуальность, а не как одного из многих. Рекомендуется, например, в связи с этим своего сотрудника чаще называть по имени (имени-отчест­ву). Известна такая закономерность: лучше запоминаются имена людей, которые показались нам интересными, необходи­мыми и, наоборот, быстро забываются имена невзрачных, серых людей. Человеку неприятно бывает услышать, что его имя забыли. Это значит, что забыли о нем самом.

Для того чтобы учитывать приведенные потребности в об­щении, руководителю целесообразно приложить усилия на раз­витие у себя "направленности на других людей", которую В. А. Сухомлинский определил как "умение чувствовать рядом с собой человека, умение понимать его душу, видеть в его гла­зах сложный духовный мир".

Руководитель, не умеющий прочувствовать внутренний мир сотрудника или посетителя с их горестями, заботами и ра­достями, а умеющий ощущать только свои чувства и потребнос­ти, обладает эгоцентрической направленностью, которая не только не способствует, но и мешает успеху в общении. Только живой интерес к людям, желание узнать их поближе помогает стать интересным партнером по общению.

Психологами была установлена связь между успешностью общения руководителя со своими сотрудниками и тем, какова направленность (альтруистическая или эгоцентрическая) его характера. Оказалось, что больших успехов в общении достигают руководители с альтруистической направленностью харак­тера. Такие руководители не зажаты и не насторожены в об­щении, чувствуют уверенность в своих коммуникативных спо­собностях, искренние, непринужденные. Пусть они порой не владеют конкретными приемами общения, этикета и т.п., одна­ко они не допустят в общении больших ошибок и никогда не унизят личностные достоинства своего собеседника, ибо они все время ощущают, что не люди (сотрудники, посетители) су­ществуют для таких руководителей, а они, руководители, — для людей. Они умеют выслушать людей, проникнуться их за­ботами, прожить с ними короткую часть их жизни, способство­вать решению их вопросов на правовой основе.

Одновременно с этим руководителю целесообразно разви­вать в себе умение составлять психологический портрет со­беседника (или более обобщенно — партнера по взаимодейст­вию) по отдельным нюансам его внешнего облика. Это качество нужно развивать для того, чтобы научиться понимать, как будет вести себя собеседник в той или иной ситуации, о чем тот может попросить, каковы его интересы. Все эти нюансы по­зволят руководителю подобрать индивидуальные подходы к со­беседнику. Ведь если он с первого взгляда сумеет оценить, культуру поведения человека, его требования к другим людям, то ему несложно будет построить свое поведение так, чтобы оправдать ожидания и надежды партнера по взаимодействию, которые тот на него возлагает.

Развитие направленности на других людей позволяет руко­водителю не только глубже понять состояние и характер собе­седника (партнера по взаимодействию), но и подобрать к нему индивидуальный подход, что крайне важно для успеха в обще­нии. Среди качеств, способствующих действенности общения со стороны руководителя, целесообразно выделить еще такое каче­ство, как терпимость, выдержка.

Руководителю таможенного органа приходится общаться не только с приятными посетителями, но и с неприятными (злыми, агрессивными, некультурными и т.п.). В разговоре с такими людьми порой трудно сдержаться от того, чтобы не перейти на повышенный тон, резкие выражения. И если в бесе­де с приятными людьми руководитель редко их перебивает, снисходительно относится к их, может быть, не всегда умным «речам», то в разговоре с неприятными людьми руководитель может не стремиться выслушивать их фразы до конца, в каж­дой их реплике он может видеть что-то обидное и унизительное для себя. Его могут охватить отрицательные эмоции, которые удается сдерживать с большим трудом. Терпимости и выдерж­ки, необходимых для общения в таких ситуациях, руководите­лю может не хватить.

Поэтому руководителю следует развивать в себе терпи­мость и выдержку, учиться вести за собой сотрудников, осу­ществлять усиленный самоконтроль; тренировать выдержан­ность в общении с неприятными людьми, особенно если контак­тировать с ними приходится не один или два раза, а системати­чески. Сдержанное поведение и выдержанная в спокойном тоне

Речь руководителя таможенного органа не позволит тем, с кем он общается, вести себя слишком развязно и эмоционально. Следовательно, даже при встрече с малокультурными, гру­быми посетителями руководитель таможенного органа должен проявлять культуру общения. Очень мудрую мысль высказал по этому поводу востоковед и археолог Г. Винклер: «Умение пере­носить несовершенство других есть признак высшего достоин­ства».

Итак, на основании вышеизложенного можно рекомендо­вать следующие правила эффективного общения и слу­жебной этики в управленческой деятельности руководителя таможенного органа:

- Проявляйте интерес к людям, будьте внимательны к ним.

- Умейте давать указания своим подчиненным так, чтобы они считали их своими собственными решениями.

- Старайтесь запомнить имена и отчества подчиненных и обращайтесь с ними непринужденно.

- Развивайте и поддерживайте чувство личного достоин­ства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу.

- Не высмеивайте, не осуждайте, умейте ставить себя на место осуждаемых.

- Умейте приветствовать людей и слушать.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]