Добавил:
Upload
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:1 курс / 1 семестр / Менеджмент / менеджмент / 19.Основные подходы к принятию решений. Методы и способы принятия решений
.txt Подходы к принятию решений
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руко водителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управ ленческих решений.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтер нативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увели чение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау»3. Значительную за висимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследо ваниях и профессор Минцберг4.
Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информа цией и интуиции»5. Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Инту иция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер»6. Пол Кук, основатель и президент фирмы « Рейчем », занимающейся мате риаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные реше ния о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции7.
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Пред приятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, стал кивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогно зировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всего прини маете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл «А» по нескольким программам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совер шенствоваться дальше в менеджменте.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма лю дей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %.Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени М.В.А., получивших высокие оценки по про граммам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами В.В.А. или В.А*. Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его приня тия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы « Буз, Эллен энд Хэмилтон » указывает: «Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной»8.
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, посколь ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фоль ксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет «Форд» развернул производство похожей на «Фольк сваген» модели « Эдсел », что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения9.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на послед ний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернати ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накоп ленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования воз можностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».
Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако к многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность пра вильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональ ным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитичес кого процесса типа описанного ниже.
определенный процесс подход к принятию решений. Рассмотрим несколько из них.
Централизованный — это процесс, который призывает, чтобы большее число принятий решений принадлежало главному управлению (например, менеджер среднего звена может отвечать за минимизацию очереди, которая формируется в сберегательных кассах).
Децентрализованный — передает ответственность за принятие решений на низший управленческий уровень. Пример (менеджер, который следит за движением у кассах, может иметь больше свободы действий, при решении специфических проблем, что возникают).
Групповой подход — работаю несколько сослуживцев вместе над одной проблемой.
Индивидуальный подход - это принятие решения только одним человеком (менеджером). Имеет преимущество тогда, когда нет времени на раздумие, а принятие решения необходимо немедленно, когда времени на принятие решения физические невозможно, или не хватает.
Групповой подход - имеет шанс собрать больше информации и группируется на двух:
- группа принимает решение легче, чем один человек;
- групповое решение — это управленческое решение, т.е. менеджеру необходимо принять решение в каждом конкретном случае, привлекать подчиненных к принятию решения или нет.
Система участия. При системе участия в принятии решения учувствуют больше одного человека (пример менеджеры проводят опрос людей, которые, работают на производстве за определенным графиком: удобен ли этот график, а также привлекают работников в высказывании собственного мнения по этому вопросу). Разрешать работникам принимать решения в вопросах, касающихся их заинтересованности — это успех в том, что этот вопрос часто решается быстрее. Но если принятие решения не касаются работников, то их участие — это трата времени зря. Система участия связана с групповым подходом в том, что группа принимает решение, а в системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Одной самой простой форм системы участия есть «ящик предложений», в который сослуживцы бросают письменные пред
ложения (подписанные или нет) с конкретной проблемой, которые рассмотрит позже менеджер. Эти люди будут частью системы участия. Они знают, что привлечены для принятия решения, но они не несут ответственности за принятие решения.
Демократический подход - это подход, где решения принимается за счет большинства. Этот подход имеет «победителей» и «побежденных». Кроме того, демократический подход имеет приверженность к конфликтам с иерархическим строительством большинства организаций.
Альтернативой этому подходу существует подход, который привлекает много людей в принятии решения, и ищет компромисс между всеми мыслями. А потом центром привлечения всех точек мысли есть точки зрения большинства людей, которые были к этому причастны, а потом формируется общая мысль
(пример — голосование, метод как найти консенсус).
Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия есть существенные преимущества:
1. решают проблемы в группе, потому что понимают шире и глубже проблему
2. может выбрать случайный вариант
3.энтузиазм группы необходимо мотивировать
4. недоверие к нововведениям сокращается, так как они знают организационные изменения.
Но также эти системы имеют недостатки
1.где взять больше времени на принятие решения
2.как оторвать людей, которые принимают решение от своих подчиненных
3.как сделать так, чтобы те, кто берет участие в принятии решения все были довольны, даже если это не принимает существенного результата
Процесс принятия решений
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вмещает целый ряд стадий и операций. Вопрос, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, какое конкретное содержание каждого из них противоречивые и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и стиля организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничение каждого подхода и процедуру принятия решения и умел выбирать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.
Классический подход к принятию управленческого решения заключается в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.
1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задание менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении состояния дел и цели, предыдущей формулировки критериев решения.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.
Такие ограничения суживают возможности принятия оптимальних решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и ими возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив на стадии реализации принимаются меры относительно конкретизации решения и доведения его к исполнителям, то есть ценность решения заключается в том, что оно реализовано.
5. Контроль за выполнением решения.
В процессе контроля существуют отклонения и вносятся поправки, что помогают реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемая обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Независимо от подхода, который избрало лицо, что принимает решение, существуют определенные шаги, что она проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть шагов:
1) определение проблемы;
2) установка целей;
3) разработка альтернативных решений;
4) выбор альтернативы;
5) реализация решения;
6) оценка результатов.
Рис. Шаги процесса принятия решения
1. Определение проблемы
Проблема складывается в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения проблемы заключается в ее выявлении.
Выявление проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, содержат в себе личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественная мысль (мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником выявления проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, что производит игрушечные самолеты, может выявить, что необходимая резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть выявлено, когда менеджер прочитает отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные со слов покупателей.
Определение проблемы есть процесс установления масштаба и ее природы тогда, когда она уже выявлена. Например, сразу после Нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, насколько он был разочарован, когда в рождественское утро у долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.
Проблема выявлена, теперь она должна быть определена. Единичный этот ли случай? Компания выпустила к Рождеству 800 000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продажам должен сделать немедленную проверку у всех розничных торговцев, были ли другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, что это был единичный случай, масштаб проблемы станет ясный. Отметим, однако, что причина проблемы не выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождений причины ее источника. Определение проблемы- это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет ли позже проведенное исследование.
Вряд ли большая польза будет, например, с того, что менеджер попробует проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательным образом проверить систему упаковки.
Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетиках не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи набрали широкой огласки в газетах. Столкнувшись с общественной мыслью, главные менеджеры должны принять решение на выбор возможных вариантов действий. Например, можно послать представителя компании с подарком к мальчику и виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет достаточно быстро обернется рекламой беспокойства компании о качестве и удовлетворении покупателей - одобрение общественности пройдет при совсем небольших расходах.
2) Постановка целей
По определению проблемы выплывает постановка целей, которые будут основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: Что я надеюсь достичь этим решением? И что под ним понимается?"
3) Разработка альтернативных решений
Альтернативные решения - два или больше способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, которые влияют на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбор первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно один от другого, варианты решений рассматриваются вместе.
Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучше из двух. Дальше они могут повторить то же с двумя другими. Потом два лучших избранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.
Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации с проблемы и ее анализа. Информация может быть получен по многим источникам, таким, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдения за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.
Следует учитывать, что нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы допускают широкий сбор информации о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а из другого - о потенциальных размерах доступных рынков и др.
4) Выбор альтернативы
В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли решение наилучшим?». Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть перечислен вместе с оценкой вероятности того» что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на такие вопросы по каждой альтернативе:
1. Будет ли альтернатива эффективная? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальная альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решения проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попробовать минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.
2. Может ли эта альтернатива быть осуществленная? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.
3. Какие организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать о мнении рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.
5) Реализация альтернативы
Выбор альтернативы предусматривает ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы задействованы в реализацию решения.
Объявление альтернативы. Менеджер сообщает решение четко и без сомнения. Если альтернатива ценна, она будет поддержана.
Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить избранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, которые имеют отношение к выполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать.
Назначение специфических заданий. Осуществление решения допускает множество поручений разным людям. И тогда такие поручения лишь совсем немного отличатся от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они поручают новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, что отдают поручение подчиненным, должны объяснять их причину.
Распределение ресурсов. Реализация решения может потянуть новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания разных альтернатив.
Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджеру необходимо или выполняется решение должным образом. Множество красивых решений несправедливо признано плохими только через плохую их реализацию.
Принятие решений, которые будут следовать за теперешними. Осуществление решения часто требует принятия следующих решений, что будут направлены то, чтобы осуществить первое наилучшее. Но постановление такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилие на каком-то определенном рынке.
6) Оценка результатов решения
После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить еффект- вность. Достигло ли решения цели? Вносит ли свою частицу в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективное за расходами? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это производительное решение?
Какие трудности встретились при осуществлении решения?
Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый список альтернати
Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, что сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.
Методы и способы принятия решений
Моделирование
В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятой решение и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и разные математические методы.
Как уже отмечалось раньше, все методы принятия решений базируются на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта - это модель определенного участка земли.
Модели не могут, да и не должны изображать все мелкие детали предмета или ситуации. Предусматривается, что в моделях отображены наиболее существенные их черты.
Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, потому, что они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет содержать такие детали, как цвет глаз и волос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. Из другой стороны, они сыграли бы более значительную роль, если бы речь шла, например, о работе актера. Из этого выплывает, что черты и детали, которые входят в модель, должны отвечать цели, с которой она создаются. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет до того, что она будет отбивать и те аспекты реальной ситуации, что нас не интересуют. Лишнее количество абстрактных черт смешивает фокус слишком вдалеке от конкретной ситуации.
Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуации, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую часть конкретных деталей и относительно малую часть абстракции.
Например, архитектурная модель нового завода является описательной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Тяжело манипулировать переменными в описательной модели, потому что ее элементы достаточно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода - это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.
Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, меняя разные реальные элементы другими, что отличаются формой или свойствами.
Например, озеро на карте изображается голубым цветом. Изображение денежного потока компании, на первый взгляд похоже на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моделью. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, потому что в них более высокий уровень абстракции.
Символьная модель показывает разные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой разные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, потому что в них высокий уровень абстракции.
Модели могут служить самым разным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Например, схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен строго придерживаться субординации при передаче ответственности, такая модель поможет не упустить ни одно звено из этой цепочки. Модели также могут помочь менеджеру предусмотреть определенные в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет колебаться денежный поток в результате проведения запланированных изменений в графике производства. Если менеджер может создать модель, что близко отображает действие некоторых элементов его организации, анализируя и экспериментируя с этой моделью, он может выявить наилучший курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух разных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок эксплуатации и затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины будет наиболее эффективна для его организации.
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руко водителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управ ленческих решений.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтер нативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увели чение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау»3. Значительную за висимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследо ваниях и профессор Минцберг4.
Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информа цией и интуиции»5. Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Инту иция — это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она — мой партнер»6. Пол Кук, основатель и президент фирмы « Рейчем », занимающейся мате риаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные реше ния о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции7.
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Пред приятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, стал кивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогно зировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всего прини маете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл «А» по нескольким программам менеджмента и только «С» — по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совер шенствоваться дальше в менеджменте.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма лю дей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %.Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени М.В.А., получивших высокие оценки по про граммам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами В.В.А. или В.А*. Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его приня тия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы « Буз, Эллен энд Хэмилтон » указывает: «Многие менеджеры все еще считают, что все их проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной»8.
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, посколь ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фоль ксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет «Форд» развернул производство похожей на «Фольк сваген» модели « Эдсел », что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения9.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на послед ний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернати ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накоп ленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования воз можностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас — рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».
Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако к многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность пра вильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональ ным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитичес кого процесса типа описанного ниже.
определенный процесс подход к принятию решений. Рассмотрим несколько из них.
Централизованный — это процесс, который призывает, чтобы большее число принятий решений принадлежало главному управлению (например, менеджер среднего звена может отвечать за минимизацию очереди, которая формируется в сберегательных кассах).
Децентрализованный — передает ответственность за принятие решений на низший управленческий уровень. Пример (менеджер, который следит за движением у кассах, может иметь больше свободы действий, при решении специфических проблем, что возникают).
Групповой подход — работаю несколько сослуживцев вместе над одной проблемой.
Индивидуальный подход - это принятие решения только одним человеком (менеджером). Имеет преимущество тогда, когда нет времени на раздумие, а принятие решения необходимо немедленно, когда времени на принятие решения физические невозможно, или не хватает.
Групповой подход - имеет шанс собрать больше информации и группируется на двух:
- группа принимает решение легче, чем один человек;
- групповое решение — это управленческое решение, т.е. менеджеру необходимо принять решение в каждом конкретном случае, привлекать подчиненных к принятию решения или нет.
Система участия. При системе участия в принятии решения учувствуют больше одного человека (пример менеджеры проводят опрос людей, которые, работают на производстве за определенным графиком: удобен ли этот график, а также привлекают работников в высказывании собственного мнения по этому вопросу). Разрешать работникам принимать решения в вопросах, касающихся их заинтересованности — это успех в том, что этот вопрос часто решается быстрее. Но если принятие решения не касаются работников, то их участие — это трата времени зря. Система участия связана с групповым подходом в том, что группа принимает решение, а в системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Одной самой простой форм системы участия есть «ящик предложений», в который сослуживцы бросают письменные пред
ложения (подписанные или нет) с конкретной проблемой, которые рассмотрит позже менеджер. Эти люди будут частью системы участия. Они знают, что привлечены для принятия решения, но они не несут ответственности за принятие решения.
Демократический подход - это подход, где решения принимается за счет большинства. Этот подход имеет «победителей» и «побежденных». Кроме того, демократический подход имеет приверженность к конфликтам с иерархическим строительством большинства организаций.
Альтернативой этому подходу существует подход, который привлекает много людей в принятии решения, и ищет компромисс между всеми мыслями. А потом центром привлечения всех точек мысли есть точки зрения большинства людей, которые были к этому причастны, а потом формируется общая мысль
(пример — голосование, метод как найти консенсус).
Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия есть существенные преимущества:
1. решают проблемы в группе, потому что понимают шире и глубже проблему
2. может выбрать случайный вариант
3.энтузиазм группы необходимо мотивировать
4. недоверие к нововведениям сокращается, так как они знают организационные изменения.
Но также эти системы имеют недостатки
1.где взять больше времени на принятие решения
2.как оторвать людей, которые принимают решение от своих подчиненных
3.как сделать так, чтобы те, кто берет участие в принятии решения все были довольны, даже если это не принимает существенного результата
Процесс принятия решений
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вмещает целый ряд стадий и операций. Вопрос, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, какое конкретное содержание каждого из них противоречивые и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и стиля организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничение каждого подхода и процедуру принятия решения и умел выбирать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.
Классический подход к принятию управленческого решения заключается в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.
1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задание менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении состояния дел и цели, предыдущей формулировки критериев решения.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.
Такие ограничения суживают возможности принятия оптимальних решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и ими возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив на стадии реализации принимаются меры относительно конкретизации решения и доведения его к исполнителям, то есть ценность решения заключается в том, что оно реализовано.
5. Контроль за выполнением решения.
В процессе контроля существуют отклонения и вносятся поправки, что помогают реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемая обратная связь между управляющей и управляемой системами.
Независимо от подхода, который избрало лицо, что принимает решение, существуют определенные шаги, что она проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть шагов:
1) определение проблемы;
2) установка целей;
3) разработка альтернативных решений;
4) выбор альтернативы;
5) реализация решения;
6) оценка результатов.
Рис. Шаги процесса принятия решения
1. Определение проблемы
Проблема складывается в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения проблемы заключается в ее выявлении.
Выявление проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, содержат в себе личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественная мысль (мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником выявления проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, что производит игрушечные самолеты, может выявить, что необходимая резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть выявлено, когда менеджер прочитает отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные со слов покупателей.
Определение проблемы есть процесс установления масштаба и ее природы тогда, когда она уже выявлена. Например, сразу после Нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, насколько он был разочарован, когда в рождественское утро у долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.
Проблема выявлена, теперь она должна быть определена. Единичный этот ли случай? Компания выпустила к Рождеству 800 000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продажам должен сделать немедленную проверку у всех розничных торговцев, были ли другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, что это был единичный случай, масштаб проблемы станет ясный. Отметим, однако, что причина проблемы не выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождений причины ее источника. Определение проблемы- это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет ли позже проведенное исследование.
Вряд ли большая польза будет, например, с того, что менеджер попробует проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательным образом проверить систему упаковки.
Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетиках не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи набрали широкой огласки в газетах. Столкнувшись с общественной мыслью, главные менеджеры должны принять решение на выбор возможных вариантов действий. Например, можно послать представителя компании с подарком к мальчику и виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет достаточно быстро обернется рекламой беспокойства компании о качестве и удовлетворении покупателей - одобрение общественности пройдет при совсем небольших расходах.
2) Постановка целей
По определению проблемы выплывает постановка целей, которые будут основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: Что я надеюсь достичь этим решением? И что под ним понимается?"
3) Разработка альтернативных решений
Альтернативные решения - два или больше способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, которые влияют на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбор первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно один от другого, варианты решений рассматриваются вместе.
Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучше из двух. Дальше они могут повторить то же с двумя другими. Потом два лучших избранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.
Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации с проблемы и ее анализа. Информация может быть получен по многим источникам, таким, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдения за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.
Следует учитывать, что нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы допускают широкий сбор информации о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а из другого - о потенциальных размерах доступных рынков и др.
4) Выбор альтернативы
В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли решение наилучшим?». Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть перечислен вместе с оценкой вероятности того» что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на такие вопросы по каждой альтернативе:
1. Будет ли альтернатива эффективная? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальная альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решения проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попробовать минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.
2. Может ли эта альтернатива быть осуществленная? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.
3. Какие организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать о мнении рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.
5) Реализация альтернативы
Выбор альтернативы предусматривает ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы задействованы в реализацию решения.
Объявление альтернативы. Менеджер сообщает решение четко и без сомнения. Если альтернатива ценна, она будет поддержана.
Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить избранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, которые имеют отношение к выполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать.
Назначение специфических заданий. Осуществление решения допускает множество поручений разным людям. И тогда такие поручения лишь совсем немного отличатся от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они поручают новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, что отдают поручение подчиненным, должны объяснять их причину.
Распределение ресурсов. Реализация решения может потянуть новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания разных альтернатив.
Наблюдение за процессом реализации решения. Менеджеру необходимо или выполняется решение должным образом. Множество красивых решений несправедливо признано плохими только через плохую их реализацию.
Принятие решений, которые будут следовать за теперешними. Осуществление решения часто требует принятия следующих решений, что будут направлены то, чтобы осуществить первое наилучшее. Но постановление такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилие на каком-то определенном рынке.
6) Оценка результатов решения
После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить еффект- вность. Достигло ли решения цели? Вносит ли свою частицу в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективное за расходами? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это производительное решение?
Какие трудности встретились при осуществлении решения?
Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый список альтернати
Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, что сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.
Методы и способы принятия решений
Моделирование
В последние годы теоретики и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятой решение и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и разные математические методы.
Как уже отмечалось раньше, все методы принятия решений базируются на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта - это модель определенного участка земли.
Модели не могут, да и не должны изображать все мелкие детали предмета или ситуации. Предусматривается, что в моделях отображены наиболее существенные их черты.
Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, потому, что они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет содержать такие детали, как цвет глаз и волос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. Из другой стороны, они сыграли бы более значительную роль, если бы речь шла, например, о работе актера. Из этого выплывает, что черты и детали, которые входят в модель, должны отвечать цели, с которой она создаются. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет до того, что она будет отбивать и те аспекты реальной ситуации, что нас не интересуют. Лишнее количество абстрактных черт смешивает фокус слишком вдалеке от конкретной ситуации.
Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуации, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую часть конкретных деталей и относительно малую часть абстракции.
Например, архитектурная модель нового завода является описательной моделью. Подобный тип моделей относительно легко создать, но нелегко изменить. Тяжело манипулировать переменными в описательной модели, потому что ее элементы достаточно конкретны. Они создаются для изображения конкретной, частной ситуации. Масштабная модель завода - это масштабная модель конкретного завода, и черты ее не могут быть использованы для описания заводов вообще.
Аналоговые модели изображают предметы или ситуации, меняя разные реальные элементы другими, что отличаются формой или свойствами.
Например, озеро на карте изображается голубым цветом. Изображение денежного потока компании, на первый взгляд похоже на вертикальную диаграмму, тоже является аналоговой моделью. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, потому что в них более высокий уровень абстракции.
Символьная модель показывает разные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой разные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, потому что в них высокий уровень абстракции.
Модели могут служить самым разным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Например, схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен строго придерживаться субординации при передаче ответственности, такая модель поможет не упустить ни одно звено из этой цепочки. Модели также могут помочь менеджеру предусмотреть определенные в своей организации. Например, на базе прошлого опыта можно сказать, как будет колебаться денежный поток в результате проведения запланированных изменений в графике производства. Если менеджер может создать модель, что близко отображает действие некоторых элементов его организации, анализируя и экспериментируя с этой моделью, он может выявить наилучший курс действий. Например, зная первоначальную стоимость двух разных агрегатов для производства мороженого, зная их объем выпуска, срок эксплуатации и затраты, менеджер может подсчитать, покупка какой машины будет наиболее эффективна для его организации.
Соседние файлы в папке менеджмент