6. Подрядные операции

Подрядные операции – форма международной торговли услугами, экономического и технического, инвестиционного сотрудничества, по которому одна сторона (подрядчик) обязуется выполнить для другой стороны (заказчика) определенный комплекс работ, в соответствии с его индивидуальными требованиями.

Подрядные работы – изыскательские и проектные, конструкторские разработки и изготовление машин и оборудования по индивидуальным заказам, сооружение промышленных и иных объектов, оказание консультационных и других услуг.

Подрядчик несет полную ответственность за объект, включая сдачу выполняемой работы заказчику. Не зависимо от того, делает работу сам или субподрядчики, из материалов своих или заказчика – ответственность за сроки, качество работ несет подрядчик.

Стадии осуществления подряда:

• предконтрактные проработки;

• мобилизационный период,

• выполнение строительно-монтажных и пуско-наладочных работ,

• сдача построенного объекта в собственность заказчика,

• ликвидационный период.

Обеспечивающие операции в ВЭД

Роль обеспечивающих операций характеризуется тем, что на каждую основную операцию во внешнеэкономической деятельности предприятий приходится несколько – до 10 и более обеспечивающих операции, среди которых:

• маркетинговые, - транспортные,

• кредитные, - посреднические,

• страховые

Посредники в ВЭД

Посредники во внешнеэкономических операциях – независимые от производителей и потребителей лица, фирмы и организации, содействующие проведению этих операций. Посредники, как правило, владеют информацией о рынках в странах контрагентов, особенностях взаимодействия на них, в том числе методах государственного регулирования этих рынков.

Посредники различаются в зависимости от того, совершают они сделки сами или только способствуют совершению сделок, по поручению, за счет и от имени кого совершаются сделки.

Виды внешнеторговых посредников

№ п/п.	Вид посредника	Сделки заключает или нет	по поручению кого	за счет кого	от имени кого
1 2 3 4 5 6	Агент Комиссионер Консигнатор Брокер Дилер Дистрибьютор	+ + + – + +	принципала комитента консигнанта клиента – –	принципала комитента консигн/св клиента свой свой	принципала своего своего – своего своего

Тема 2. Особенности менеджмента в условиях осуществления вэд

Для фирм, ведущих международную деятельность, существует две основных структуры управления - централизованная и децентрализованная. Выбор той или иной структуры зависит от многих обстоятельств. Наиболее важными являются: размеры фирмы, значение и характер ее заграничной деятельности, степень диверсификации и сложности выпускаемой продукции, характер экспортируемой и производимой на заграничных предприятиях продукции, специфика рынков целевых стран и уровень конкуренции на них.

Основным принципом централизованной системы является принцип единоначалия: руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, регламентирует и координирует деятельность подразделений. У дочерних предприятий и подразделений полностью отсутствует хозяйственная самостоятельность. При централизованной системе управления крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентированной как на национальный, так и на внешние рынки, в помощь президенту выделяются несколько вице-президентов. Вице-президенту по производству подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает производством закрепленной за ним продукции. Вице-президенту по сбыту, как правило, подчиняются два управляющих по сбыту (на внутреннем и внешнем рынке). Кроме того, в такой компании обычно имеется должность вице-президента-распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который является помощником президента компании.

Организационная форма управления фирмой является централизованной в том случае, когда в фирме имеется большое число функциональных служб или отделов, которые играют более важную роль, чем производственные отделения; исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. Сбытовая сеть производственных отделений такой фирмы находится в подчинении у центрального отдела сбыта; функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют контроль над отделениями по продукту, сбытовыми подразделениями и производственными предприятиями.

При децентрализованной системе управления полномочия распределяются по нижестоящим уровням управления, внутри фирмы создаются производственные отделения, которые пользуются полной хозяйственной самостоятельностью. За высшим руководством фирмы сохраняются лишь функции контроля и координации деятельности подразделений, а также осуществление перспективного планирования. Все производственные подразделения несут ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности; каждое отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако создание таких отделений не означает, что система управления компанией является децентрализованной. Степень централизации или децентрализации определяют следующие факторы:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. При сильно централизованной структуре управления количество таких решений минимально.

2. Важность данных решений. В централизованных фирмах руководители среднего и низшего звена не могут принимать важные решения, например, связанные с большими затратами материальных средств.

3. Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях. Чем выше степень децентрализации, тем большее количество функций затрагивают решения, принятые на нижестоящих уровнях.

4. Величина контроля за работой подчиненных. Чем больше децентрализация управления, тем меньше контроль за нижестоящими руководителями.

5. Степень децентрализации определяется также степенью делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления.

В пределах одной фирмы централизация и децентрализация ее подразделений может быть различна.

Централизация и децентрализация имеют свои преимущества. Так, централизация позволяет улучшить контроль и координацию выполнения всех функций; избежать разрастания и развития одних отделов за счет других; рациональнее использовать опыт персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации состоят в том, что она дает право принятия решений руководителю, который находится ближе всего к возникающей проблеме; стимулирует инициативу; помогает профессиональному росту руководителей. Кроме того, децентрализованная система управления является наиболее оптимальной для управления крупными фирмами, ориентированными на международные рынки, так как в этих фирмах существуют огромное количество информации и сложности процесса принятия решений.

Центральная служба представляет собой функциональную службу на общекорпоративном уровне. Предпосылкой повышения ее значимости явилось расширение масштабов международных операций фирм и, как следствие этого, возросшая потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации их действий, направленных на обеспечение прибыли для фирмы в целом. Постепенно центральные службы из чисто консультативных и совещательных превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления в масштабах всей фирмы. В них проводится подготовка информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в компетенцию служб с последующей передачей их высшему звену руководства для принятия решений.

Центральные службы находятся в ведении высшего руководства фирмы и возглавляются вице-президентом, наделенным специальными полномочиями. Аппарат центральной службы зависит от ее размеров, характера деятельности службы и сложности ее организационной структуры.

С усложнением процессов управления фирмами, действующими на международном уровне, и появлением ряда новых функций управления возникла необходимость выделения в рамках центральных служб специализированных отделов. К ним, прежде всего, могут быть отнесены отделы по совершенствованию организационной структуры управления, занимающиеся вопросами перспективного планирования ОС, определения рационального сочетания принципов централизации и децентрализации управления, а также разработки гибких организационных механизмов. Кроме того, в рамках центральных служб существуют отделы, специализирующиеся на общефирменном контроле, маркетинге, организации и обслуживании производства.

С транснационализацией деятельности фирм в рамках центральных служб появились отделы, занимающиеся осуществлением внешних связей фирмы с правительственными органами, как на местном, так и на общегосударственном уровне, с прессой и другими средствами массовой информации, а также с общественностью. В ведении специальных отделов по осуществлению связей с общественностью могут находиться вопросы рекламы в целях создания престижа фирмы в обществе (реклама благотворительной деятельности и т.д.).

С усилением централизации управления крупной фирмой повышается необходимость создания специальных отделов в центральных службах управления. Это является важнейшей особенностью современной структуры транснациональных корпораций, что следует из рационального сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации

Международное отделение создается в фирме для управления зарубежными операциями, как правило, после приобретения компанией 5-6 филиалов за границей. Международное отделение структурно независимо, обособлено от производственных отделений и представляет собой организационно-экономический центр управления. В его функции входят:

• осуществление целенаправленного и непрерывного организующего воздействия на все подразделения интернациональной структуры внешнеторгового аппарата;

• разработка общих направлений и конкретных целей функционирования и развития внешнеторгового аппарата в целом и его отдельных подразделений;

• определение средств, форм и методов достижения этих целей;

• внесение корректив в систему приоритетов деятельности;

• развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями;

• осуществление экспортных операций из страны местонахождения материнской компании;

• сбыт продукции, производимой на предприятиях заграничных дочерних компаний, как на местных рынках, так и на рынках других стран.

Основной целью управленческой деятельности международного отделения является обеспечение четкого взаимодействия между различными структурными звеньями внешнеторгового аппарата, который представляет собой систему органов и служб, объединенных функцией управления процессом реализации и закупки товаров за рубежом, а также осуществление связи заграничных филиалов и дочерних компаний между собой и с материнской компанией по технологической линии.

Местоположение международного отделения в материнской компании определяется функциями, которые выполняет это отделение и степенью делегированных ему полномочий и ответственности. Если международное отделение выступает как центр прибыли, в материнской компании оно расположено на одном уровне с производственными отделениями и имеет оперативную самостоятельность. Если международное отделение не является центром прибыли, а выполняет лишь функции контроля за деятельностью заграничных предприятий - оно выступает в роли администратора. В таком случае международное отделение находится на уровне группового управляющего, который имеет в своем подчинении несколько региональных дочерних компаний по управлению заграничными предприятиями.

Координационно-управленческие функции международного отделения не остаются неизменными, они усиливаются по мере роста зарубежной производственно-сбытовой деятельности фирмы. Также не является неизменной структура международного отделения. Изменения в его структуре идут по нескольким направлениям. Важнейшим из них является создание в рамках международного отделения региональных подразделений, которые осуществляют все функции по координации и контролю за деятельностью заграничных предприятий в отдельной группе стран.

В связи с превращением управления международной деятельностью в одну из основных сторон управления корпорациями, в функциях и структуре международных отделений произошли серьезные изменения, которые обычно сопровождались перестройкой всей организационной структуры фирмы. Глобализация бизнеса требует централизации управления, укрепления роли материнской компании. В противном случае корпорация оказывается не в состоянии проводить единую хозяйственную политику, а также предотвратить внутреннюю конкуренцию между своими дочерними компаниями и филиалами. Так как в транснациональных корпорациях (ТНК) нет организационного разделения на внутренний и международный менеджмент, требуется глобальный подход к рациональному использованию общефирменной собственности. В связи с этим разработка и уточнение долгосрочной стратегии фирмы производится высшим руководством, которое определяет ключевые направления работы и ее цели. После этого поток управляющих воздействий движется в специализированные отделы фирмы, одним из которых является международное отделение.

Дочерняя компания по управлению заграничной деятельностью выступает как орган специализированного управления этой деятельностью, являясь одновременно центром прибыли и ответственности. Дочерние компании представляют собой юридически независимые (в отличие от международных отделений), учрежденные как правило в виде акционерного общества зарубежные коммерческие предприятия, основная часть капитала которых принадлежит материнской компании. Дочерние компании пользуются высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности, их связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.

Группа дочерних компаний вокруг другой компании (материнской), которая держит акции этих предприятий, составляет концерн. Целью образования концерна производственных предприятий может быть выравнивание определенных отраслевых сезонных колебаний и рисков; перемещение капитала из менее перспективных отраслей промышленности в более прогрессивные; осуществление капиталовложений при наличии крупных ликвидных средств; создание "экономической империи" при наличии индивидуальной собственности.

Дочерние компании оперируют на зарубежных рынках как оптовые фирмы или предприятия розничной торговли. Круг их обязанностей широк: изучение рынка, организация рекламы; финансовые расчеты с заказчиками; продажа со складов по образцам, каталогам и прейскурантам; послепродажное техническое обслуживание поставляемых на рынок машин и оборудования. Дочерние компании, как юридически самостоятельные, выступают на рынке от своего имени и за свой счет. Они сами подписывают контракты с покупателями и несут ответственность за их исполнение, а также отвечают юридически по своим обязательствам. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит в наблюдении за хозяйственной деятельностью и ее координации, в определении состава Правления, назначении директоров, которые, в свою очередь, обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

Дочерние компании по управлению международной деятельностью фирм создаются для того, чтобы сосредоточить в одном органе кадры, которые имеют опыт и знания по обслуживанию иностранных рынков; избежать дублирования и дополнительных издержек посредством координации заграничной деятельности, планирования и принятия оперативных решений в управлении.

В фирмах, которые не имеют филиалов или дочерних компаний за границей, главную особенность менеджмента во внешнеэкономической деятельности составляет их контрактная деятельность. Договоры, контракты их подготовка, заключение, исполнение – важнейшая составляющая внешнеэкономической деятельности.

Схема заключения внешнеторговой сделки:

• исследование рынка;

• направление инициативных предложений,

запросов импортера;

-обмен офертой и акцептом; - переговоры,

- выполнение условий сделки. - заключение договора,

- выполнение условий договора.

Внешнеэкономический договор (контракт) – договор купли-продажи, аренды, подряда и т.д., заключенный между находящимися в разных странах сторонами, предусматривающий обязательства одной стороны (продавца, подрядчика, арендодателя) передать имущество, оказать услуги, и уплатить за них оговоренную денежную сумму, либо осуществить встречную операцию по передаче в качестве оплаты другого имущества или оказанию иных услуг.