odintsova

4.5. Вымогательство как вид оппортунистического поведения и выбор типа контракта

го производителя. Объяснить связанные продажи можно стремлением производителя обеспечить определенный уровень качества и защитить специфические вложения в свою торговую марку. Производитель товаров длительного пользования может принять решение о продаже своей продукции через сеть эксклюзивных дилеров, заставляя потребителей приобретать услуги по ремонту в этой сети. Он отказывается поставлять необходимые запасные части независимым фирмам, предлагающим сервис и ремонт его продукции;

— фрэнчайзинг. Это контракт, который предоставляет независимому лицу право использовать торговую марку и методы организации бизнеса материнской компании на определенный срок (обычно на 20 лет, а в России на 15 лет). За это право инвестор платит первоначальный взнос и роялти (например, 5% от объема продаж). Материнская компания обычно называется фрэнчайзером, а инвестор — фрэнчайзи.

Степень специфичности ресурсов при неоклассическом контракте промежуточная, т.е. ресурсы еще недостаточно специфичны, чтобы оправдать интеграцию, объединение собственности в рамках одной фирмы. Но в то же время специфичность ресурсов возрастает по сравнению с классическим контрактом. Специфические ресурсы нуждаются в принятии мер предосторожности против возможного вымогательства со стороны партнера по сделке. Применение мер предосторожности или гарантий специфических инвестиций в неоклассическом договоре — достаточно сложное дело, и хозяйственная практика обнаруживает большое разнообразие применяемых в этих контрактах способов обезопасить специфические капиталовложения от возможного вымогательства.

Напомним, что действенным средством предотвращения оппортунистического поведения партнера является использование «заложника». «Заложник» возвращается стороне, предоставившей его, при надлежащем исполнении обязательств. В случае оппортунистического поведения и неисполнения обязательств сторона, предоставившая «заложника», лишается его.

Пример «заложника», как средства гарантии специфических капиталовложений, приводит в своей статье Маргарэт Брайниг [Brinig, 1990]. Она обратила внимание на то, что до 1930 года бриллиантовые кольца для помолвки не были распространены в

263

Глава 4. Контрактные отношения

Америке, и попыталась дать экономическое объяснение резкого роста спроса на бриллиантовые кольца для помолвок с середины 1930-х годов. До начала Великой депрессии, т.е. до 1930-х годов прошлого века в Америке было возможным судебное преследование жениха за нарушения обязательства жениться. В 1935 году судебное преследование было отменено в штате Индиана, а вскоре и в других штатах. К 1945 году оно было отменено в шестнадцати американских штатах. В случае нарушения женихом обязательства жениться страдала репутация невесты, поэтому необходимы были какие-то гарантии при помолвке, и эту роль «заложника» стало выполнять бриллиантовое кольцо, которое выступало как гарантия специфического капитала невесты — ее хорошей репутации.

Однако, использование «заложника», особенно в его денежной форме, создает определенные проблемы, так как у стороны, удерживающей «заложника», возникает стимул к тому, чтобы помешать исполнению условий контракта с целью присвоения «заложника». Поэтому для создания правильных стимулов «заложник» должен предоставляться в такой форме, чтобы, обладая ценностью для стороны, предоставившей «заложника», он одновременно не представлял бы особой ценности для противоположной стороны. Во франчайзинговых сделках в качестве заложника, относящегося к категории «безобразная принцесса», может выступать репутация франчайзи на местном рынке или его вложения в развитие местного рынка (local know-how), которые не представляют ценности для франчайзера, но ценны для франчайзи, который лишится этой ценности, если контракт с ним будет расторгнут по причине его оппортунистического поведения.

Приведем несколько примеров гарантий специфических инвестиций, применяемых в хозяйственной практике.

Вложения в дорогостоящий специфический капитал в сфере сбыта, который потеряет свою ценность, если покупатель не выполнит свои обязательства, например, вложения покупателя в строительство большого магазина. Обычно это делается в отраслях, где неопределенность невысока и рыночные условия быстро не меняются.

Ценовые ограничения, например, использование ценовых условий, которые носят название «режим наибольшего благоприятствования». Покупатель оговаривает в контракте с каждым продавцом, что если он будет вести новые переговоры и заплатит дан-

264

4.5. Вымогательство как вид оппортунистического поведения и выбор типа контракта

ному продавцу более высокую цену, тогда каждый продавец этого покупателя должен будет получить эту новую цену. В этом случае каждый продавец знает, что для покупателя будет слишком дорогостоящим, если он поддастся на эту попытку вымогательства, и они уже будут менее склонны к попыткам присвоить квази-ренту. Это условие контракта создает надежную угрозу того, что покупатель не откажется от своего варианта договора при проведении переговоров (см. Главу 2). Если фирма покупает один и тот же продукт у нескольких поставщиков, тогда этот механизм может быть весьма полезен (например, в контракте между консервным заводом и рыбаками) [Rubin, 1990, p. 34].

Взаимный обмен, когда фирма А покупает товар Х у фирмы В, а фирма В покупает у фирмы А товар Y. Взаимный обмен автоматически обеспечивает обе стороны заложниками, механизм этот очень эффективен, хотя не всегда может быть применен.

Совместные предприятия. Две компании создают совместное предприятие, которое является заложников для обеих сторон. Но применение этого эффективного механизма также ограничено тем, что рынок должен быть достаточно емким, чтобы оправдать создание нового предприятия.

Гарантией специфических инвестиций в торговую марку фирмы-фрэнчайзера могут служить ценовые ограничения — право устанавливать минимальные цены для дилеров, что препятствует снижению качества обслуживания в результате установления дилером более низких цен на свой товар.

Потенциальное вымогательство — это серьезная проблема во многих фрэнчайзинговых сделках. Обычная жалоба лиц, покупающих торговую марку: после того, как они осуществили инвестиции в развитие рынка, франчайзер начинает вести себя оппортунистически, создавая другую, конкурирующую точку в этой же рыночной зоне. Для борьбы с этим видом оппортунистического поведения создаются организации дилеров, которые вместе с фрэнчайзера-

ми устанавливают взаимно согласованные стандарты по количеству точек дилеров в данной местности для снижения возможности возникновения конфликта. Такие организации дилеров действуют, например, в автомобильной промышленности США.

Вофрэнчайзинговыхконтрактахосновнуюценностьпредставляет вложения в репутацию, торговую марку фирмы-фрэнчайзера. Например,торговаямаркаМакдональдсобещаетклиентамчистоту,

265

Глава 4. Контрактные отношения

горячую свежую еду, быстрое и приветливое обслуживание, а также определенное меню. Компания Макдональдс специфицирует в контракте требования к франчайзи, касающиеся этих параметров деятельности ресторана. Местные рестораны могут нанести урон торговой марке, обесценив специфические инвестиции, если они попытаются сэкономить, снизив качество продукции и обслуживания. Вся экономия при этом достанется недобросовестному дилеру, а издержки распределятся между всеми дилерами и владельцем торговой марки. Чтобы воспрепятствовать этому и создать гарантии своим специфическим инвестициям в торговую марку, фрэнчайзер

вдоговорах настаивает на соблюдении определенных условий, например, установленных стандартов качества, или установленных часов работы дилера, а также возможности проверять соблюдение всех требований и своем праве применять наказание по отношению к нарушителю, вплоть до расторжения договора. При расторжении договора, франчайзи теряет свой денежный залог, который удерживает фрэнчайзер, а также свои специфические инвестиции в приобретение навыков управления рестораном и развитие местного рынка, которые также выступают в этой сделке в роли «заложника» удерживаемого фрэнчайзером.

Например, основатель системы Макдональдс Рэй Крок с самого начала понял жизненную необходимость единообразия для успеха своего предприятия. Но, несмотря на свои усилия убедить

вэтом своих франчайзи и контролировать их, он обнаружил, что его франчайзи в Калифорнии экспериментируют с новыми продуктами, новыми технологическими процессам и новыми (более высокими) ценами. Немногие из них поддерживали высокие стандарты качества и чистоты, которые установил Макдональдс. Крок отреагировал на эти проблемы отказом возобновить лицензии или предоставить новые франшизы уже действующим франчайзи, а в случае вопиющих отклонений от стандартов качества, обслуживания и чистоты — предъявлением иска о нарушении условий контракта. Подобная реакция была неслыханным делом во франчай-

зинге в те времена [Blair, Lafontaine, 2005, p. 126—127].

Отношенческий или имплицитный контракт

Отношенческий контракт — это долгосрочный контракт, в котором неформальные условия преобладают над формальными. Он приходит на смену неоклассическому контракту с увеличени-

266

4.5. Вымогательство как вид оппортунистического поведения и выбор типа контракта

ем продолжительности сделки и усилением степени специфичности ресурсов. Если в неоклассическом контракте исходной точкой приспособления к непредвиденным обстоятельствам, несмотря на наличие устных договоренностей все же остается первоначальное формальное соглашение, то для отношенческого контракта подобной отправной точкой служит весь опыт взаимодействия сторон, который был накоплен за все время их взаимодействия. Первоначальное соглашение может включаться, а может и не включаться в этот опыт [Macneil, 1977—1978, p. 890]. Если при неоклассическом контракте последней инстанцией, к которой обращаются в случае возникновения конфликта, все же служит суд, то при отношенческом контракте ни суды, ни арбитр не обеспечивают эффективного разрешения споров.

Приспособление к непредвиденным обстоятельствам и решение споров внутри фирмы осуществляется посредством распоряжений вышестоящих органов, команды (by fiat). Суды могут рассматривать дела о разногласиях по поводу цен, об ущербе, причиненном в результате задержки поставок, споры о качестве продукции между двумя фирмами в обычном порядке. Однако суд откажется принять к рассмотрению дела о разногласиях между внутренними подразделениями одной компании по этим же вопросам. Споры в фирме решаются путем частного улаживания споров (private ordering). Вышестоящий орган в иерархии и является тем «судом», к которому в конечном счете обращаются стороны. Причины этого заключаются в том, что стороны лучше осведомлены об обстоятельствах спора и о возможных путях решения проблемы. Кроме того, обращение с внутренними спорами в суд нарушит эффективность и внутреннюю слаженность работы компании.

Структура управления сделкой, которая возникает при отношенческом контракте, — это иерархия, административное управление в рамках одной организации. Цены играют незначительную роль во внутренних связях между подразделениями одной фирмы. Даже в одной корпорации у менеджеров различных подразделений могут быть различные интересы. Они могут спорить о трансфертных ценах (цены, которые используются при расчетах между подразделениями одной компании), поскольку они влияют на доходы подразделений и, следовательно, на вознаграждение менеджеров. Но они не вправе отказать в поставках, которые будут продолжаться, несмотря на разногласия.

267

Глава 4. Контрактные отношения

Наряду со стремлением к выгоде, доверие, солидарность, надежность в выполнении обещания и заинтересованность в продолжении отношений играют важную роль в отношенческом контракте.

Когда специфичность ресурсов достигает высоких значений (вплоть до уникальности ресурса), тогда интеграция, объединение собственности в рамках одной компании часто является единственной гарантией против оппортунистического поведения. В рамках иерархии выполнение контракта полностью гарантировано. Однако у иерархии имеются и свои недостатки, которые связаны с издержками:

а) у менеджеров внутренних подразделений более слабые стимулы к максимизации прибыли (снижению издержек, повышению качества, к инновациям);

б) в рамках иерархии появляются значительные бюрократические издержки.

Далее на конкретных примерах мы рассмотрим как осуществляется выбор типа контракта. Первый пример — это история развития отношений между компаниями Фишер Боди и Дженерал Моторс, которые прошли все стадии от простого классического до отношенческого контракта в рамках одной компании [Klein, 2000]. Второй пример — это выбор типа контракта двумя крупнейшими автомобильными компаниями — американской компанией Дженерал Моторс и японской компанией Тойота [Мильгром,

Робертс, 1999, т. 2, с. 334—337].

Выбор типа контракта: история отношений компаний Д женерал Моторс и Фишер Боди

В 1919 году компания Дженерал Моторс подписала контракт на 10 лет с компанией Фишер Боди, которая производила крытые кузова для Дженерал Моторс. До этого времени кузова делались из дерева, и в этот период отношения между компаниями строились на основе классического контракта. Затем технология автомобилестроения изменилась и потребовались специфические инвестиции в высокоспециализированные дорогие штамповочные станки.

Компания Дженерал Моторс была весьма заинтересована в стабильном долгосрочном сотрудничестве с компанией Фишер Боди, поскольку Фишер Боди был ведущим производителем кузо-

268

4.5. Вымогательство как вид оппортунистического поведения и выбор типа контракта

вов. Но Фишер Боди опасался осуществлять специфические инвестиции, ведь компания Дженерал Моторс могла впоследствии повести себя оппортунистически: отказаться покупать кузова у Фишер Боди и заказывать их у других производителей или пересмотреть цены на поставляемые кузова с целью присвоения квазиренты. Фишер Боди попадал в зависимость от Дженерал Моторс, а это означало, что после заключения контракта все выгоды от взаимного сотрудничества могли отойти к Дженерал Моторс. Стороны вели переговоры, и в 1919 году был заключен долгосрочный контракт, существенно ограничивающий возможности оппортунистического поведения со стороны Дженерал Моторс, в соответствии с которым Дженерал Моторс была обязана приобретать у Фишер Боди фактически все крытые кузова, необходимые для производства своих автомобилей. Двусторонняя зависимость усилилась, была выбрана формула регулирования цен, и предусматривалось обращение к арбитру в случае возникновения споров. Цены на поставляемые кузова определялись на основе принципа «издержки плюс прибыль» (себестоимость плюс прибыль в размере 17,6% себесттоимости). Такой принцип ценообразования не очень выгоден покупателю, так как он подталкивает продавца увеличивать издержки вместо их снижения. Правда, соглашение включало в себя условие, что цены для компании Дженерал Моторс не будут превосходить цены аналогичной продукции для автомобильных фирм-конкурентов Дженерал Моторс.

Неоклассический контракт более гибкий по сравнению с классическим, однако, его гибкость имеет свои пределы. Непредвиденные обстоятельства могут поставить его исполнение под угрозу. Таким непредвиденным обстоятельством в отношениях между двумя компаниями стало резкое изменение спроса на крытые автомобили, которое превзошло все прогнозы и усилило позиции Фишер Боди. Руководство компании Дженерал Моторс стало выражать недовольство тем разделом контракта, в котором определялся механизм регулирования цен. В этих новых условиях Фишер Боди воспользовался неполнотой контракта для извлечения частных выгод, компания не соглашалась на пересмотр цен и не стремилась снизить себестоимость (формула цены не создавала стимулов для Фишер Боди к сокращению издержек). Дженерал Моторс был недоволен также качеством поставляемых кузовов, однако компания Фишер Боди возражала, что в условиях массо-

269

Глава 4. Контрактные отношения

вого спроса она делает все возможное для поддержания качества. Кроме того, компания Дженерал Моторс просила Фишер Боди построить новый завод по производству кузовов в городе Флинт, штат Мичиган, где находился завод по сборке бьюиков. Дженерал Моторс могла бы в этом случае экономить на транспортных расходах и издержках хранения запасов кузовов. Фишер Боди отказался от строительства нового завода, видимо, опасаясь, что новый завод, построенный специально для нужд компании Дженерал Моторс, поставит его в зависимость от требований, которые она в будущем может выдвинуть.

Если бы компания Дженерал Моторс подала в суд на Фишер Боди, то, скорее всего, суд лишь защитил бы несовершенный долгосрочный контракт, в который оказалась «запертой» компания Дженерал Моторс, поскольку доказать, что Фишер Боди ведет себя оппортунистически, в суде было бы сложно. Когда договоренность закрепляется в формальном письменном контракте, возможности гибкого реагирования на изменившиеся условия рынка снижаются, и это может значительно увеличить потенциальные издержки, связанные с вымогательством в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Стороны вели длительные переговоры, которые касались вопросов качества продукции, цен, строительства нового завода, на которые были потрачены огромные трансакционные издержки.

В1925 году производители автомобилей приняли программы ежегодных изменений в моделях. Форма кузова стала еще более важной конструкционной составляющей, тесно связанной с конструкцией шасси и технологией производства, и поэтому значительно возросла потребность в координации между производителями кузовов и автомобильными компаниями. Стало еще труднее точно специфицировать условия долгосрочного неоклассического контракта. Рост спроса на ежегодно меняющиеся крытые кузова можно рассматривать как увеличение фактора неопределенности, что в сочетании со специфичностью ресурсов и привело к вертикальной интеграции.

В1924 году компания Дженерал Моторс начала приобретать акции компании Фишер Боди, и в 1926 году было подписано соглашение о слиянии двух компаний. Дженерал Моторс приобрела компанию Фишер Боди в собственность, и братья Фишеры стали наемными работниками Дженерал Моторс. Теперь решения

270

4.5.Вымогательство как вид оппортунистического поведения и выбор типа контракта

отрансфертных ценах, о наиболее важных инвестициях, например, о местоположении завода по производству кузовов принимал собственник, и никакой наемный работник, даже менеджер подразделения, не мог противиться этому решению. Контракт между Дженерал Моторс и Фишер Боди стал отношенческим, а способом организации сделки стала иерархия.

Выбор типа контракта, заключаемого с поставщиками узлов и деталей автомобильными компаниями Дженерал Моторс и Тойота

Компания Дженерал Моторс имеет очень большое число поставщиков, которое в 1986 году составляло 35 тыс. Число поставщиков у Тойоты было на порядок меньше — 224 поставщика. В конце 1980-х годов Тойота производила 4,5 млн автомобилей, а число занятых составляло 65 тыс. человек, Дженерал Моторс производила 8 млн автомобилей, а число занятых достигало 750 тыс. чел.

Высокоспециализированные компоненты и детали Дженерал Моторс производила сама. Другие детали компания получала от независимых поставщиков на основе краткосрочных договоров, при этом поставщики выбирались на конкурсной основе и с ними подписывались простые классические договоры с фиксированными ценами. Отношения между сторонами полностью были обезличены и прекращались после завершения сделки. Получение контракта поставщиком в текущем году не означало, что в следующем году Дженерал Моторс будет покупать компоненты именно у него.

Поставщики Тойоты поставляют сложные компоненты, при этом они часто сами разрабатывают эти компоненты, являющиеся специфическимидлямоделейТойоты.ОтношениякомпанииТойота с поставщиками долгосрочные, тесные и комплексные. Для этих отношений характерен обмен информацией, разделение издержек, активное участие Тойоты в консультировании своих поставщиков, т.е. они имеют все признаки неоклассического контракта.

Итак, в этом примере встречаются все три типа контрактов, выделяемых институциональной теорией: классический (отношения Дженерал Моторс с независимыми поставщиками), неоклассический (отношения Тойоты со своими поставщиками) и отношенческий (собственное производство специализированных компонентов компанией Дженерал Моторс). Рассмотрим далее более внимательно эти типы контрактов с точки зрения: а) их

271

Глава 4. Контрактные отношения

сравнительной эффективности; б) влияния на их выбор внешней среды, в частности уровня доверия, характерного для институциональной среды, в которой действуют компании.

При заключении сделки о покупке сложных специализированных компонентов переговоры со сторонними поставщиками требуют слишком больших трансакционных издержек. Не менее существенными оказываются и потенциальные издержки вымогательства со стороны партнера. Обе фирмы нашли собственное решение этих проблем: Дженерал Моторс выбрала отношенческие контракты — большую часть сложных специализированных компонентов она делает сама, а фирма Тойота выбрала долгосрочные отношения с небольшим числом ключевых поставщиков. Однако одинаково ли эффективны эти решения?

В японской модели нужно было решить две основные проблемы: а) проблему стимулов и оценки результатов и б) проблему специфичности ресурсов и возможного вымогательства.

а) проблема стимулов и оценки результатов. Когда заказчик проводит конкурс среди возможных поставщиков, он имеет возможность сравнивать цены и качество у поставщиков и выбирать поставщика с наилучшим соотношением цены и качества.

Чтобы решить эту проблему Тойота проводит политику двух поставщиков: каждый компонент, не производимый внутри фирмы, должен поставляться, по крайней мере, двумя поставщиками. Поставщикам обещают, что они будут поставлять детали в течение всего времени производства определенной модели Тойоты, что гарантирует их специфические инвестиции. Имея двух поставщиков, Тойота может сравнивать их работу. Вознаграждением за хорошую работу служит заказ на эти компоненты для следующей модели.

б) проблема специфичности ресурсов и возможного вымогательства.

Первоначальная цена устанавливается на основе запланированных издержек производства с учетом опыта компании в отношении других компонентов. Поставщики могут снижать издержки производства компонентов и тем самым увеличивать свою прибыль. Если же они раскрывают свою информацию о возможностях снижения издержек, которая может быть использована другими поставщиками, то зарабатывают дополнительные очки в рейтинге поставщиков. Однако, поставщики могут опасаться, что

272