1.4 Проблемы формирования кадрового резерва

При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы (однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, – нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы переубедить таких менеджеров, ответственный за формирование кадрового резерва должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.

Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в резерве – нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.

В работе с кадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации:

Составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии.

Определите несколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярно осуществляйте мониторинг и делайте выводы.

Доносите до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв – нужно только соответствовать определенным критериям.

Не меняйте свое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительного обучения и развития).

Типичные ошибки в работе с кадровым резервом

1. Все равны

Многие менеджеры считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру – для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших – это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

2. Ситуативность

Случается, что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» – когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

3. Резерв как угроза

Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе. Чтобы избежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией об их собственных перспективах.

4. По протекции

Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

5. Не по собственному желанию

Если сотрудник представляет для вас интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами – и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

6. На своей территории

Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может попытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых – чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых – чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эффективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.

7. Раздутый резерв

Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

2 Формирование кадрового резерва ООО "САТ-В"

2. 1 Характеристика деятельности

Современная технологическая платформа "1С: Предприятие" дает широкие возможности по настройке системы на решение любых отраслевых и специализированных задач, по адаптации к специфике учета на конкретной фирме и по интеграции системы с программными и аппаратными средствами других производителей.

Франчайзинговая сеть партнеров-внедренцев создана и развивается фирмой "1С" для квалифицированного выполнения работ по обслуживанию пользователей системы "1С: Предприятие" и гарантирует качество оказываемых услуг. На сегодня эта сеть не имеет аналогов в России, она сформирована и развивается на базе коллективов, не просто продающих программные продукты, но и имеющих опыт до- и послепродажного обслуживания клиентов, внедрения, сопровождения, а зачастую и разработки программ.

Фирмы-франчайзи работают под единой маркой "1С:ФРАНЧАЙЗИНГ", имеют в своем составе аттестованных фирмой "1С" специалистов, что гарантирует высокое качество выполнения типового набора услуг, начиная от простой инсталляции и элементарной настройки прикладной конфигурации до интеграции программы с другими пакетами, обучения пользователей и постановки учета на предприятии в полном объеме.

ООО "САТ-В" является одной из таких компаний. На рынке программных средств с 2001 г. ООО "САТ-В" является молодой и динамично развивающейся фирмой, помогающей фирмам быстрее и эффективнее достигать их целей, используя передовые информационные технологии, упорядочивая их работу с помощью продуктов и услуг, связанных с программным обеспечением, производимым фирмой «1С».

В компании работают 22 сотрудника, имеющих большой опыт работы в области автоматизации фирм. Это квалифицированные специалисты, которые постоянно совершенствуют методы и стиль работы. Преимуществом компании "САТ-В" является предоставление комплекса услуг по автоматизации бизнеса "из одних рук" - от обследования бизнес-процессов, информационных потоков и технических средств заказчика через решения на базе 1С:Предприятие 8.0 и 7.7 .

Отметим основные семь направлений деятельности компании: автоматизация торговых залов в магазинах; автоматизация ресторанного бизнеса; построение систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM); подстройка программ под изменения законодательства; индивидуальная доработка программ под желания заказчика; индивидуальное и групповое обучение программам; методологическая поддержка в программах. Структура компании можно представить в виде следующих отделов.

Отдел внедрения и сопровождения, который осуществляет настройку программных продуктов фирмы 1С под особенности ведения учета конкретного фирмы, а также осуществляет поддержку актуальности релизов установленных программных продуктов.

Список сотрудников "отдела Внедрения и сопровождения"

ФИО	Должность
Зайнуллина Марина Николаевна	Руководитель отдела внедрения и сопровождения
Анашкин Владимир Викторович	Эксперт - консультант
Байдерин Виктор Владимирович	Эксперт - консультант
Батраков Илья Владимирович	Эксперт - консультант
Галеева Василя Ахметовна	Эксперт - консультант
Желифонова Ольга Евгеньевна	Эксперт - консультант
Котелов Сергей Сергеевич	Эксперт - консультант
Курынцев Максим Александрович	Эксперт - консультант
Кутузов Эдуард Владимирович	Эксперт - консультант
Лозко Светлана Вадимовна	Эксперт - консультант
Устинова Екатерина Владимировна	Эксперт - консультант

Технический отдел осуществляет техническую поддержку, а также комплексную диагностику компьютеров и вычислительных сетей.

Список сотрудников "Технического отдела"

ФИО	Должность
Плотнов Андрей Борисович	Руководитель технического отдела
Гильфанутдинов Рустэм Рашитович	Инженер-электронщик
Морозов Андрей Владимирович	Системный администратор

Учебный центр, проводит консультационные семинары по использованию программных продуктов фирмы "1С, тематические семинары по системе "1С:Консалтинг-Стандарт" .

Отдел продаж осуществляет продажу программных продуктов фирмы 1С.

Список сотрудников "Отдела продаж"

ФИО Должность Порфирьева Елена Дмитриевна Заместитель директора Порфирьева Элина Алексеевна Менеджер отдела продаж Крыгина Алена Альфредовна Менеджер отдела продаж

Бухгалтерия. Список сотрудников отдела: "Бухгалтерия"

ФИО	Должность
Прохорова Марина Юрьевна	главный бухгалтер
Гатина Ольга Николаевна	Бухгалтер

Информация перемещается внутри фирмы с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Директор компании сообщает о дополнительных условиях или программных продуктов предоставляемых компанией 1С.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Фирма состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

В отдел продаж поступает заказ. Менеджер по продажам выезжает на фирму, составляет смету заказа. То есть определяет, какая конфигурация 1С оптимальна для фирмы, необходима ли дополнительной настройки под особенности учета фирмы, заключается ли контракт о сопровождении, нужна ли техническая поддержка, надо ли проводить обучение персона.

Смета поступает в бухгалтерию и задания по данному заказу направляются в соответствующие отделы. В каждом отделе назначается ответственный за выполнение соответствующей задачи по данному заказу. Отчет о выполнении заказа поступает директору фирмы.

В учебном отделе проводятся курсы 1”C”. Для преподавания на курсах привлекаются сертифицированные сотрудники из отдела внедрения и сопровождения. Учебный отдел учитывает занятость сотрудников отдела внедрения и сопровождения. Отделы технический, внедрения и сопровождения, учебный взаимосвязаны при выполнении одного заказа для наилучшего понимания особенностей предприятия - заказчика.

2. 2 Внешняя и внутренняя среда фирмы

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. Как уже указывалось нами выше, к ней относятся: поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы; государственные органы и законы; потребители (частные лица и компании, государственные органы;), конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

Система программ «1С: Предприятие» -- это универсальное программное обеспечение, предназначенное для автоматизации хозяйственной деятельности коммерческих и бюджетных предприятий и организаций различных форм собственности и видов деятельности, в общем -- любых.

Ее потенциальные возможности значительно выходят за рамки любого другого программного комплекса в этом ценовом диапазоне. И, в силу своей универсальности, эта система удовлетворяет требованиям ведения учета на фирмах различных отраслей, имеет возможность адаптации под конкретный вид бизнеса, более того, даже и под конкретнуюфирму.

В программных продуктах системы "1С:Предприятие" и типовых отраслевых решениях "1С:Совместимо" существует возможность дополнительной настройки под особенности учета предприятия-заказчика, благодаря чему программы 1С являются действительно гибким и удобным инструментом ведения учета.

Сертифицированные специалисты ООО " САТ-В " осуществляют адаптацию программы. Механизмы, заложенные в программу, позволяют многое: настраивать систему на различные виды учета и реализовать любую методологию учета; редактировать свойства справочников: изменять состав хранимой информации, количество уровней вложенности и другие;

создавать новые справочники произвольной структуры;

настраивать внешний вид и поведение форм для ввода информации;

редактировать существующие и создавать новые необходимые документы любой структуры; изменять экранные и печатные формы документов;

создавать новые журналы для работы с документами и произвольно перераспределять документы по журналам; редактировать формы и алгоритмы формирования стандартных отчетов; создавать любые дополнительные отчеты и процедуры обработки информации; описывать поведение элементов системы на встроенном языке;

Новый отчет, который требуется руководству фирмы- заказчика, новый документ, автоматизирующий процесс ввода каких-либо операций специфичных для фирмы - заказчика, разработка новой печатной формы, - все это и многое другое становится возможным, благодаря открытости программы.

Конкурентами данной компании являются аналогичные франчайзинговые компании, которые предоставляют такие же дополнительные услуги, но по более низким ценам или которые могут выполнять большее количество дополнительных услуг.

	Возможности 1. Расширение фирмы	Угрозы 1.Появление крупного конкурента 2. Переход на платформу 8.0.
Сильные стороны 1.Высокое качество продукции 2. Возможность дополнительной настройки под особенности учета предприятия-заказчика 3. Автоматизация деятельности предприятия-заказчика 4. Обучение персонала предприятия-заказчика	1.Как воспользоваться возможностями Попытаться увеличить число клиентов, сделав акцент на качестве у продукции и услуг компании	2. За счет чего можно снизить угрозы Обучение сотрудников ООО " САТ-В " в компании 1”C” особенностям платформы 8.0.
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции 2. Высокая стоимость дополнительных услуг	3.Что может помешать воспользоваться возможностями Высокая стоимость дополнительных услуг	4.Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Сотрудники ООО "САТ-В" в основном имеют высшее техническое образование. Коллектив составляют как представители мужского так и женского пола (пропорция 1:1) в возрасте 25-40 лет.

На данном фирме существует функциональная структура управления, которая также называется традиционная или классическая. Посредством такой иерархической структуры наглядно отслеживается путь поступления информации и распоряжений от руководителя к подчиненным, и обратно. Наглядно эта структура будет иметь следующий вид:

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам фирмы. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам фирмы знать, к чему они должны стремиться. В организации ООО "САТ-В" этот механизм жестко отрегулирован и каждый работник знает, что от него ждет фирма и что для этого он должен сделать. При этом руководитель четко отслеживает действия своих подчиненных.

Структура фирмы имеет следующий вид:

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям: постадийное разделение работ в организации (горизонтальные связи); разделение работ по уровням иерархии в фирме как в целом, так и в её отдельных частях (вертикальные связи). В связи с тем, что коллектив достаточно молодой в компании имеется множество традиций, устанавливается корпоративная культура.

Сотрудникам фирмы предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность. Поэтому практически каждый сотрудник фирмы осознаёт себя неотъемлемой частью этой фирмы, понимает свою важность для фирмы. Но, не смотря на это сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно.

В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри фирмы. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Слабой стороной является полная не организация питания сотрудников во время рабочего перерыва.

2. 3 Совершенствование кадрового резерва.

В связи с новыми планами компании о расширении ООО "САТ-В" требуется совершенствование системы управления фирмы. Это связано с увеличением не только сотрудников в отделе, но и появления новых отделов. Поэтому на предприятии предполагается создание кадрового резерва .

Рассмотрим совершенствование политики управления персоналом в соответствии с созданием кадрового резерва ООО "САТ-В". Для разработки совершенствования системы управления персоналом ООО "САТ-В" был приглашен специалист по управлению персоналом с дальнейшим закреплением в должности директора по персоналу.

На начальной стадии проектировки изменений в системе управления персоналом ООО "САТ-В"им были собраны сведения о существующей системе управления персоналом (структура, функции, методы работы, используемые технологии и т.д.), которые затем были проанализированы на соответствие современным представлениям о системе управления персоналом с учетом стратегии развития фирмы.

На этой стадии были использованы такие методы, как анализ документов, а также интервью с высшим руководством и начальниками подразделений фирмы. Концепция, модель и стратегия управления персоналом формировались с учетом особенностей фирмы, информация о которых была получена непосредственно от высшего руководства и линейных менеджеров различных уровней, а также из ранее проанализированных данных.

Основное положение концепции управления персоналом на ООО "САТ-В" заключается в том, что управление персоналом необходимо для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; создание кадрового резерва, содействия укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Стратегия управления персоналом ООО "САТ-В" исходит из того, что:

персонал является наиболее ценным ресурсом; от грамотного управления персоналом во многом зависит эффективность работы фирмы в целом; квалифицированные, инициативные и лояльные работники способны существенно повысить эффективность работы.

Особое внимание на фирме следуют уделить переподготовке кадров. Новые технологии являются главной движущей силой в дополнение к существующим силам мирового рынка. Так как основная деятельность фирмы связана с автоматизацией бизнеса и производства предприятий, то овладение новыми информационными технологиями процесса автоматизацией является основой работы данной фирмы.

Поэтому с целью эффективной реализации программы подготовки кадров ежеквартально составляется план переподготовки и повышения квалификации работников. Рабочие и специалисты должны регулярно повышать свою квалификацию по профессии, а также проходят аттестацию по различным программам. Это будет также способствовать развитию ассортимента учебных курсов предлагаемых в учебном отделе.

В целях повышения заинтересованности работников в улучшении финансово-экономических результатов деятельности на предприятии ООО "САТ-В" нужно ввести эффективную систему оплаты труда и премирования персонала. Это позволит заинтересовать работников в сроках и качестве выполняемых проектов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задачей кадровой службы любой фирмы является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности фирмы. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и фирмы в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что фирма - это механизм, а работники - его винтики. Создание кадрового резерва предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач фирмы с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей. Кадровый резерв создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководству фирмы, и персоналу фирмы. Тактические решения могут содержать противоречия интересов работников и фирмы (выплаты дивидендов, решение соц. вопросов), но в стратегическом плане, на длительную перспективу эти противоречия устраняются. Для реализации своих целей в заданный момент времени фирма должно располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей. Данное положение можно выполнить, если фирма располагает информацией об общей политике развития фирмы, о потребностях фирмы и ожиданиях персонала; о времени, имеющемся в распоряжении у фирмы на приобретение сотрудниками необходимых знаний для удовлетворения новых потребностей; о допустимых издержках на обучение, перемещение, вознаграждение персонала. Перечисленные элементы стратегии наглядно показывают, насколько усложнилась работа управляющего персоналом. ООО "САТ-В" на рынке автоматизации работает с 2001 года и является молодой и динамично развивающейся фирмой. Штат сотрудников состоит из молодых высококвалифицированных специалистов с большим опытом работы, аттестованных в фирме "1С". Основная задача компании - помогать фирмам быстрее и эффективнее достигать их целей, используя передовые информационные технологии, упорядочивая их работу с помощью продуктов и услуг, связанных с программным обеспечением, производимым фирмой «1С».

На данной фирме существует функциональная структура управления, достаточно эффективная для данной фирмы.

Список источников

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 2005.

2. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс] // Кадры предприятия. 2007. №8. // http://www.hr-portal.ru/node/573/print (26.01.2009)

3. Исакова С. Что посеешь - то и пожнешь? Или как компании формируют кадровый резерв [Электронный ресурс] // Человеческие ресурсы России. 2005. №7. // http://www.hr-portal.ru/node/624 (22.01.2009)

4. Лановенко Е. Работа с кадровым резервом [Электронный ресурс] // Справочник кадровика. 2006. №8. // http://www.hr-portal.ru/node/566 (25.01.2008)

5. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. 2004. №11.

6. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. 2000. №7.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.

8. Сайт «Новый менеджмент»

http://www.new-management.info/issues/2008/11/318/

9. Статья HR-студии "Время людей", « Мало достичь вершины, главное - не переставать быть на высоте!»\Л. Сухоруков

10. «Отбор и найм персонала технологии тестирования и оценки» Купер Доминик

.

32