26. Управление адаптацией персонала, формы и методы развития персонала

А - процесс взаимного приспособления работника и орг-ции, основыв-ся на постепенной врабатываемости сотрудника в новую профессию. 2 напр-я: первичная -. приспособл-е молодых сотрудников, не имеющих опыта проф деят-ти. вторичная - приспособл-е сотрудников, имеющих опыт проф деят-ти, как правило, меняющих объект деят-ти ил свою проф роль.

4 этапа: 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки программы А. 2. Ориентация - практ. знакомство нов работника со своими обяз-ми и требованиями, к-е к нему предъявляются со стороны орг-ции. К этой работе привлекаются как непоср рук-ли новичков, так и сотрудники служб по УП. 3. Действенная адаптация - приспособлении новичка к своему статусу и обуслов-ся его включением в межличн отношения с коллегами. 4. Функционирование - завершается процесс А - постепен преодолением производс и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Целиадаптации: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и тре­бует доп затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы; экономия времени руководителя.

Виды А: Психофизиолог- это приспособл-е к новым физ и психолог нагрузкам, физиологич условиям труда. Социально-психолог - приспособл к относительно нов социуму, нормам поведения и взаимоотнош в новом коллективе. Проф. – постепенная доработка труд. способностей (проф. навыков, доп. знаний): начин-ся с того, что после выяснения опыта, знаний и хар-ра новичка для него опр-ют наиболее приемлем. форму подготовки (курсы/наставник). Организ – это усвоение роли и орг статуса рабочего места и подразделения в общей орг структуре.

Помимо А Ч к работе происходит обратное - это А работы к человеку. Она предполагает: - орг-ю рабочих мест в соответств с требов эргономики;- гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; - построение структуры О; - распред трудовых функций и конкретных заданий, исходя из личных особенностей и способностей работника; - индивидуализацию системы стимулирования.

Успешность А зависит от целого ряда факторов: 1.качеств уровень работы по проф ориентации потенц сотрудников; 2.объективность деловой оценки персонала, как при отборе, так и в процессе трудовой А; 3.отработанность орг механизма У процессом А; 4.престижность и привлекательность профессии; 5.особенность орг-ции труда, реализация мотивационной установки сотрудников; 6.наличие отработанной системы внедрения новшеств; 7. гибкая система обучения персонала; 8.особенности соц-психологич климата сложившегося в коллективе; 9.личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологич чертами, возрастом, семейным положением.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Развитие персонала включает следующий комплекс мер: профессиональное обучение; переподготовка и повышение квалификации кадров; ротация; делегирование полномочий;

планирование карьеры персонала в организации.

Цели развития персонала: повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации, повышение эффективности труда; снижение текучести кадров; подготовка необходимых руководящих кадров; воспитание молодых способных сотрудников; достижение большей независимости рынка труда; адаптация к новым технологиям; рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Основные принципы развития персонала: целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала; опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации; гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития; профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

27. Оценка результативности труда персонала.

Оценка результативности труда - целенаправл процесс установления соответствия качеств-х характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Задачи: 1.выбор места в орг структуре и установление функций, роли оцениваемого сотрудника; 2. разработка возможных путей совершенств деловых или личностных качеств; 3. определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины; 4.установление обратной связи с сотрудником; 5.удовлетворение потребности сотрудника в оценке труда.

2 вида: 1. оценка кандидатов на вакантную должность - 4 этапа: - анализ анкетных данных. -наведение справок об оцениваемом работнике по месту учебы или прежней работы. -осуществление проверочных испытаний. -собеседование. 2. Текущ. периодическая оценка сотрудников - 2 этапа: 1.оценка результатов работы и факторов опр-х степень достижения этих результатов. 2.анализ динамики результатов труда за опр промежуток времени, а также динамики состояния факторов, влияющих на достижение результатов.

Классификация О.: 1.по объекту, т.е. по тому, что оценивается: а) деят-ть работника. б) достижение целей, результат, индивид. вклад и вклад в общие итоги подразделения и О в целом. в) наличие у работника тех или иных личных качеств, овладение сотрудниками теми или иными функциями. 2. по источникам, на данных к-х базируется оценка: а) док-ты. б) результаты кадровых собеседований (интервью). в) данные тестирования. г) итоги участия в дискуссиях. д) отчеты о выполнении производств заданий. 3.по способу осущ-я процедуры оценки. 4.по критериям. 5.по субъектам: кандидат или работник, осущ-й самооценку, его коллеги, рук-ли, подчиненные, члены спец комиссии. 6.по степени охвата контингента: различают его глобальную оценку в целом, и локальную – относящуюся к группе лиц или отд человеку. 7.по периоду.

Принципы: направленность на улучшение работы, подготовка, конфиденциальность, непредвзятое обсуждение итогов работы деловых, личных качеств, их соответствия должности, перспектив на будущее, надежность и унифиц-ность критериев оценки, -достоверность метода.

Методы: 1) Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей. Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы. 2) Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. 3) Метод вынужденного отбора: эксперты выбирают наиболее подходящую для работы хар-ку из заданного набора (например, общительность, опыт работы, умение планировать и т.д.). 4) Описательный метод – последоват. обстоят. хар-ка достоинств и недостатков работника (может комбин-ся с предущ.). 5) 360-градусная оценка: сотрудник оценивается всеми, с кем он контактирует в процессе работы. 6) Метод решающих ситуаций: в осн. при оценке исполнителей, основан на описаниях «правильно» и «неправильно» поведения работников в опр ситуациях. 7) Метод оценочного интервью: целенаправленное собеседование, в рамках к-го оценивается интеллект, мотивация, темперамент, опыт и т.д. 8) Метод независимых судей: оценка сотрудника лицами, к-е не были с ним прежде знакомы (не более 5-7 человек) на основе перекрестного интервью. 9) Метод шкалы наблюдения за поведением: оценка работника в решающ. ситуациях, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом. 10) Метод управления по целям - работнику устанавливаются конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей.

27. Информационные системы управления: понятие, свойства, структура, классификация.

ИС - взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели.

ИСсостоит из 2-х подсистем: 1). Обеспечивающая (набор инструментов для обеспечения процесса обработки). 2) Функциональная (обработка инфо).Обеспечивающая– набор различных видов обеспечений: 1). Информационное – совокупность решений по объемам, размещению и формам представления инфо; 2). Техническое – комплекс технических средств, предназначенных для функционирования ИС (компьютеры, машины, тех. оборудование); 3). Математическое - совокупность мат. методов, моделей, алгоритмов обработки инфо (типовые задачи упр-я, статистич. методы, теория массового обслуживания и т.д.). 4) Программное – совокупность программ для решения задач; 5). Организационно-методическое – совокупность методов и средств, определяющих взаимодействие персонала с технич. средствами и м/у собой (рекомендации и инструкции); 6). Правовое – совок-ть правовых норм, определяющих создание, статус и функционирование ИС, порядок получения и использования инфо;Функциональнаяобеспечивает решение задач в рамках ИС. Функцион. часть формируется в зависимости от предметной области.

Классификация. По признаку структурированности задач: -Структурированная (формализуемая) задача - задача, где известны все ее элементы и взаимосвязи между ними.- Неструктурированная - задача, в которой невозможно выделить элементы и установить между ними связи. - Частично структурированные - два вида ИС: создающие управленческие отчеты и ориентированные главным образом на обработку данных (поиск, сортировку, агрегирование, фильтрацию). Используя сведения, содержащиеся в этих отчетах, управляющий принимает решение; разрабатывающие возможные альтернативы решения. Принятие решения при этом сводится к выбору одной из предложенных альтернатив. По функциональному признаку - принадлежность к функциональной сфере бизнеса: производственные системы; системы маркетинга; финансовые и учетные системы; системы кадров (человеческих ресурсов); прочие типы, выполняющие вспомогательные функции в зависимости от специфики деятельности фирмы. По уровню управления - зависит от того, чьи интересы она обслуживает и на каком уровне управления. - ИС оперативного уровня поддерживает специалистов-исполнителей, обрабатывая данные о событиях. Назначение ИС - отвечать на запросы о текущем состоянии. ИС специалистов: интеграция новых сведений в организацию и помощь в обработке бумажных документов. 2 группы: ИС офисной автоматизации; ИС обработки знаний. - ИС для менеджеров среднего звена: для мониторинга, контроля, принятия решений и администрирования. 2 типа: управленческие (для менеджмента) и системы поддержки принятия решений. - Стратегические ИC- компьютерная ИС, обеспечивающая поддержку принятия решений по реализации стратегических перспективных целей развития организации.

По сфере применения: - ИС организационного управления - для автоматизации функций управленческого персонала: оперативный контроль и регулирование, оперативный учет и анализ, перспективное и оперативное планирование, бухгалтерский учет, управление сбытом и снабжением и другие экономические и организационные задачи. - ИС управления технологическими процессами - для автоматизации функций производственного персонала. - ИС автоматизированного проектирования - для автоматизации функций инженеров-проектировщиков, конструкторов, архитекторов, дизайнеров при создании новой техники или технологии: инженерные расчеты, создание графической документации (чертежей, схем, планов), создание проектной документации, моделирование проектируемых объектов. - Интегрированные (корпоративные) ИС - для автоматизации всех функций фирмы и охватывают весь цикл работ от проектирования до сбыта продукции.

27. Реализация программы «электронное правительство», проблемы и перспективы оказания государственных услуг в электронном виде.

ЭП - одна из управленческих инноваций конца XX - начала XXIв. Причина - кризис бюрократической модели управления, подрыв доверия населения к полит институтам. Преобразования направлены на оптимизацию работы гос аппарата, эффективное использование ресурсов, расширение спектра и повышение качества гос услуг, построение более эффективной системы взаимодействия гос-ва и общества.

В 2002г. Правительство приняло ФЦП «ЭП 2002-2010гг». 1 этапреализации (2002-2006) начался с ведомственной информатизации, направленной на обеспечение постоянного присутствия органов власти в сети интернет, путем создания информационных веб-сайтов и их регулярного обновления. Параллельно стартовала реализация проектов по разработке электронных административных регламентов (ЭАР). Фактором, мешающим реализации, стало межведомственное противоборство за контроль над бюджетом «ЭП» и отсутствие единого контролирующего органа. Произошла «лоскутная информатизация» - каждый гос орган выстроил свою инфо систему, ориентируясь на собственные потребности. Системы оказались не совместимыми между собой/дублирующими друг друга.2 этап(2006 - 2010) - ФЦП была скорректирована с учетом новых задач в области повышения эффективности гос управления и направлена на создание ЭП. Цели: Повышение качества взаимоотношений гос-ва и общества путем расширения возможности доступа граждан к информации о деятельности органов власти, повышения оперативности предоставления гос и мун услуг, внедрения единых стандартов обслуживания населения Обеспечение эффективного межведомственного инфо взаимодействия; Построение единой инфо вертикали гос управления; Повышение доступности гос услуг; Повышение уровня квалификации, проф подготовки работников органов гос власти в сфере использования ИКТ. В новой редакции ФЦП, приоритет отдается внедрению ИКТ для повышения эффективности функционирования системы гос управления. Планировалось создание межведомственных инфо систем, объединение правительственного портала и реестра гос услуг, запуск системы электронных госзакупок, создание многофункциональных центров (МФЦ), в которые граждане смогут обратиться по проблемам, требующим вмешательства органов власти и получить исчерпывающую информацию. В дополнение к ФЦП Совет Безопасности РФ утвердил Стратегию развития инфо общества, устанавливающую «общие стратегические ориентиры развития до 2015г.», а Правительство РФ одобрило Концепцию формирования «ЭП до 2010г». В 2010-2011гг. эффективность исполнения ФЦП оценивалась как низкая: в полной мере электронный документооборот между гос органами, электронные коммуникации между гос органами и гражданами так и не функционировали.

Проблемы: 1. Несоответствие провозглашаемых принципов реальной практики работы органов гос власти. Принцип построения системы ЭП - простая информатизация и автоматизация имеющихся бюрократических процедур без пересмотра принципов организации гос аппарата, отказ от ориентации на граждан и максимальное удовлетворение их потребностей. 2. Гос аппарат в России не оказался заинтересованным в новациях, делающих его деятельность прозрачной и подотчетной обществу. 3. Коррупция и злоупотребления.

В 2011г. программа «Информационное общество». Цель - получение гражданами и организациями преимуществ от применения информационных и телекоммуникационных технологий за счет обеспечения равного доступа к информационным ресурсам. Задачи: - развитие сервисов для упрощения процедур взаимодействия общества и государства; - перевод гос и мун услуг в электронный вид; - развитие инфраструктуры доступа к сервисам электронного государства; - повышение открытости деятельности органов гос власти; - создание и развитие электронных сервисов в области здравоохранения, ЖКХ, образования и науки, культуры и спорта, построение ЭП и повышение эффективности гос управления.