8. Японское чудо [ 7 ]
До 2-ой мировой войны Япония славилась своей хорошей военной продукцией и весьма посредственной товарной широкого потребления. В США японское качество товаров тогда было основой многих анекдотов.
1945 г. Япония в руинах, включая промышленность. Все сороковые годы деятельность по качеству велась на низком уровне.
В 1948 и 1950 годах в Японию приезжает американский специалист по менеджменту качества Э.Деминг. Прочитанные им лекции оказали большое влияние на высших руководителей и специалистов Японии. Причём Деминг высказал несколько предложений по улучшению работы по качеству. Они касались необходимости обучения высшего руководства и специалистов, определения целей, задач, политики и стандартов предприятий, чёткого расписания обязанностей руководителей всех уровней, усиления взаимодействия между компаниями, повышения лидирующей роли высших руководителей, выработки концепции управления качеством. В 1951 г. учреждается премия в честь Деминга. Через 6 лет начинается работа по всеобщему управлению качеством. В 1962 г. выходит первый журнал по качеству, в 1963 – проводится первая конференция, к 1965 г. вырабатывается японский стиль в управлении качеством.
В чём его особенности ?
Японские менеджеры сделали ставку на качество, т.к. именно оно является гарантом процветания. Причём управление качеством было построено в двух направлениях: сверху вниз и снизу вверх, т.е. была придана большая значимость работе по качеству со стороны руководства и одновременно велось развитие кружков качества как среди инженеров (конструкторов, технологов), так и среди рабочих, т.е. в управление качеством вовлекался весь персонал компании. Более того, японцы идут дальше, вовлекая в деятельность по качеству поставщиков и потребителей. Широкое применение находят статистические методы, которые японцы считают способом вывода процесса в стабильное состояние.
К 1987 г. все основные черты японского стиля сложились, и в то же время появилась ещё одна его характерная особенность – усиление роли высших руководителей на предприятиях.
Особенности японского стиля управления качеством можно представить в виде треугольника, вершинами которого являются: охват в работе по качеству всей компании, ориентация на потребителя и непрерывное совершенствование всей работы по циклу Деминга (рис. 2).
Рис. 2. Цикл Деминга
Цикл этот прост – спланировать, выполнить, проверить, ввести при необходимости корректирующие действия, и снова – с самого начала. Главное он позволяет непрерывно повышать уровень работы по качеству, для чего требует постоянных нововведений. Всё просто, но если учесть, что это надо делать каждый день …
Японцы же работают по этой системе. И работа по циклу Деминга проводится на всех уровнях компании, включая два момента: деятельность в кружках качества и политика управления качеством, осуществляемая руководством.
В начале каждого финансового года руководством компании чётко указывается разработанная Политика управления качеством и доводится до всех низших звеньев. Руководители среднего звена самостоятельно определяют свои задачи и обсуждают намеченные действия с высшими руководителями, чтобы выяснить, насколько эти меры приемлемы для осуществления предложенной Политики. И если достигнут консенсус, намечается план конкретных действий. Аналогично работают руководители более низких звеньев управления. Таким образом вырабатывается коммуникативный (основанный на непосредственном общении), а не документарный (как у нас) подход к работе. В конце года все проводят оценку общей и своей деятельности по выполнению Политики. Проверяется соответствие целей и задач Политики тому, что было намечено получить. И если получен вывод, что работа процесса налажена, компания переходит к его стандартизации. Вследствие чего из года в год идёт постоянное совершенствование качества.
Громадное значение придаётся кружкам качества, поскольку люди, занятые непосредственно в производстве, рабочие, а также и инженеры, имеют больше возможностей по устранению возникающих дефектов и ежедневному поддержанию необходимого уровня качества.
Основа успеха японцев в работе по качеству заключается в чувстве одержимости качеством, единстве (работают как одна команда) и научном подходе. Одни определяют цели и задачи, другие, идя со встречной инициативой, их воплощают.
На принципе сотрудничества и всеобщего вовлечения в работу всех строятся взаимоотношения головной компании с поставщиками и потребителями. Тотальная работа по качеству включает три момента: всеобщее руководство качеством, всеобщее качество, всеобщая мотивация труда по качеству.
Между поставщиками и потребителями существует тесная связь, сродни семейным отношениям (по Х.Цубаки). Друг к другу они относятся как к представителям своей компании, у которых как бы общая судьба.
Например, Тойота – головная компания, её поставщики – дочерние компании, поставщики поставщиков – внучатные компании. В целом – «семья». И один и тот же поставщик не может поставлять продукцию другим фирмам. Головная фирма оказывает давление на дочерние фирмы, предъявляя им жёсткие требования – постоянное снижение цен, полная экономия на поставках (точно вовремя и небольшими партиями) и постоянное совершенствование качества продукции. Но при этом одновременно их и защищает от всяческих «невзгод».
В США, например, отношения между предприятиями строятся по другой схеме, они более гибкие, однако поставщики менее защищены.
Япония переживает период бума отношений к стандартам ИСО серии 9000. К 90-ым годам прошлого столетия около 3000 предприятий, получивших сертификат на соответствие требованиям стандартов ИСО 9000. Японцы были против этих стандартов, но поскольку это движение стало приобретать всемирный характер, они продумали действия на интеграцию этих стандартов в свою систему качества (без «уничтожения» системы). Не в пример другим странам в Японии считают, что для их предприятий стандарты ИСО 9000 недостаточны, так как базируются они на положении - планирование должно быть совершенным. Японцы же полагают, что планирование само по себе не является совершенным и требует постоянного совершенствования. Они высоко ценят систему оценок, регламентируемую стандартами ИСО 9000, но приоритет отдают системе процесса. ИСО 9000 позволяют лишь поддерживать высокий уровень качества, но не позволяют совершенствовать его, кроме того, в них уделяется большое внимание формальному документированию, а в Японии большое значение придаётся непосредственному общению между руководителями и рабочими. Японцы понимают, что стандарты – это необходимый элемент работы, но считают его далеко не достаточным. Поэтому и появились стандарты серии ИСО 9000 версии 2000 г.
Система мотивации в Японии. Деятельность по качеству характеризуется тремя факторами: руководящим аспектом, методологическим (научным) и мотивационным, основанном на культуре народа. Третий аспект – самый трудный. В той же Японии задаются вопросом, что является стимулом мотивации для хорошей работы, особенно в условиях высокого уровня благосостояния. И ответ на него может зависеть от различия между странами, как например, от различия между чертами отдельных людей, хотя ряд общих факторов для мотивации всё-таки существует. В частности, зарплата. На японских предприятиях общая сумма зарплаты складывается из определённой трудовым законодательством минимальной базы, платы за стаж (в течении 10 лет молодые специалисты проходят интенсивное обучение, что позволяет им значительно повысить квалификацию, продвинуться по службе и соответственно увеличивается их зарплата), премий за качество и производительность и «забавной» премии раз в полгода в размере одной, двухмесячной зарплат за «постоянное нахождение на рабочем месте», т.е. никаких прогулов, больничных листов, многие даже отказываются от отпусков.
Однако к сильным мотивационным факторам японцы относят гуманитарный аспект – «понимание человеческого», который включает три блока работы: самоуправление, планирование процедур, развитие возможностей через кружки качества; лидерство менеджера – люди привлекаются к обсуждению Политики, проводимой их компанией; умение слушать, помогать, обсуждать, оценивать и отвечать.
50 лет назад японцы, выезжающие в Европу (где транспортные системы уже тогда были на высоте), говорили, что японские автомобили ведут в ад. Сегодня так уже не говорят. За относительно небольшой период времени мы (говорят японцы) добились высокого качества и дорог, и автомобилей. Япония поверила в качество, посчитала его целью № 1, отодвинув финансовые проблемы на второй план, и добилась значительных успехов (подтверждение – тот факт, что в Японии самые богатые в мире банки).
Исикава – президент Общества по качеству в Японии – так определяет национальные черты японцев:
системный подход управляющих структур (система требует какого-либо приоритета и подчинения всех этому приоритету);
последовательный подход (движение не семимильными шагами): делать всё по порядку, чтобы пройти 1000 шагов, надо начинать с первого шага;
высокий дух коллективизма (внутреннее убеждение – всем вместе решить задачи легче, чем в одиночку);
специальная процедура принятия коллективных решений (ринги): длительный поиск решения, устраивающего всех (т.е. консенсус);
способность поддерживать интерес к обучению (человек всегда должен быть готов учиться; не можешь учиться – значит стар и не можешь управлять);
связь успехов в промышленности с характером религиозно-этнических процессов (качество – нравственность, мораль; только человек высоких моральных качеств способен производить высококачественную продукцию).
9 факторов успеха японских фирм при внедрении статистических методов управления:
Всеобщий охват работающих (простые методы для всех, сложные – для специалистов);
Тщательная обработка всей документации (технологической, учебной и т.д.; для простых методов простая документация, понятная многим);
Воспитание у работающих понимания необходимости использования статметодов для решения всех проблем (по Демингу - 96% проблем можно решить статметодами);
Всеобщее обучение во всех видах и формах образования (каждый сотрудник проходит курс в 100 часов по статметодам каждый год);
Постепенность изучения и внедрения (от простого к сложному, без кампанейщины, без перепрыгивания через что-то);
Сбор и анализ информации – неотъемлемый элемент технологии (для этого тоже необходимы ресурсы – люди, инструменты, методики);
Каждый работник фирмы знает, что успех фирмы, его личный успех может быть достигнут только тогда, когда информация будет достоверной и объективной (Ни одному человеку не придёт в голову мысль, чтобы спрятать, не выявить неугодные данные). Объективная информация – существенный ресурс производства. Б.Чейс – «информация должна всплывать в верхние слои управления».
Лучшие знатоки подробностей, тонкостей проблем – непосредственные исполнители. Именно их в первую очередь надо привлекать для анализа проблем.
На совещаниях по решению проблем нужно излагать конкретные факты в общедоступной, понятной форме.