рассылка УПО / UchPos=UPO=
.pdfследует понимать, что поведение человека в коллективе и вне его, существенно разнятся.
Один и тот же человек в первом случае, руководствуется в большей степени эгоистическими ценностными приоритетами, а во втором – коллективными ценностями. Причем, во втором случае система ценностей может носить двойственный характер (т.е. – наряду с формально провозглашаемыми ценностными установками, в коллективе может существовать, причем – во многих случаях реально более весомая, неформальная система ценностей). Поэтому, проблема коллектива состоит в частности в том, что моральными установками типа «тебе что, больше всех надо» с одной стороны, и круговой порукой с другой стороны, коллектив способен подавлять стремление одних личностей добиваться высоких результатов и покрывать негативные проявления других, снижая таким образом результативность производственной деятельности.
Проблема иррациональной природы человека.
Человек существо нерациональное. Каждый человек двойственен в своих проявлениях. С одной стороны, индивидуум предрасположен к завышенной самооценке, и на этом основании склонен считать общественное признание в отношении себя недостаточным. С другой стороны, человек легко впадает в состояние неуверенности в своих силах. Ещё больше нам осложняет жизнь жалость по отношению к себе. Мы склонны во всех своих ошибках винить других, истинно веруя в собственную непогрешимость. Мы считаем себя едва ли не исключительными в плане обладания достоинствами, свои недостатки, полагая малозначительными. Американский исследователь природы человека Дуглас Макгрегор, выдвинул теориию Х и теорию Y. По мнению, рабочие, с одной стороны, ленивы и нуждаются в подстегивании; но с другой стороны - это творцы и их
61
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
можно наделять полномочиями.
Теорию Х Макгрегор назвал «предположением о свойственной массам посредственности». Ее предпосылками являются:
1)что среднему индивиду присуще отвращение к труду, и он будет избегать его, если сможет;
1)что поэтому люди нуждаются в принуждении, контроле, руководстве и угрозе наказания, заставляющих их прилагать. усилия, необходимые для достижения целей организации;
2)что типичный индивид предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности и больше всего желает безопасности».
Втеории Y, напротив, предполагается, что:
1)затраты физических и умственных усилий на работе столь же естественны, как в игре или на отдыхе, — типичному индивиду не свойственно отвращение к работе; \
2)внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством принудить к усилиям, необходимым для достижения целей компании;
3)приверженность целям является функцией поощрений, связанных с их достижением, — наиболее важной из этих наград является удовлетворение своего Я и оно может быть прямым результатом усилий, направленных на реализацию устремлений организации;
4)средний человек в нормальных условиях не только учится брать на себя ответственность, но и стремится к ней;
5)способности проявлять сравнительно высокую степень
воображения, изобретательности. и творчества в решении организационных проблем распространена среди людей широко
Таким образом, можно сделать вывод: система мотивации, построенная
62
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
как на положительных, так и на отрицательных стимулах способна обращать человека пассивного в человека активного, и наоборот.
Проблема соотношения формальной и неформальной систем ценностей.
Менталитет «советского человека» и пришедшего ему на смену «россиянина», во многом исходит из постулата «человек раб системы», что во многом обуславливает его говорить и вести себя на улице совсем не так, как на кухне. Этим объясняется наличие «теневой» системы ценностей, в которой официальные ценностные установки чаще всего отсутствуют или играют роль отрицательных стимулов.
Проблема соотношения формальной и неформальной структур организации.
Зачастую формальная структура присутствует только в виде красивых схем, а то и вовсе только в воображении руководителей. На самом деле, размещение рабочих мест с ней не совпадает. Неформальная структура предстает в виде групп, сложившихся по территориальному, а отнюдь не по профессиональному признаку. Внутри групп численностью более четырех человек, происходит дробление на микрогруппы. Между микрогруппами происходит непрерывная борьба за влияние, в которой выигрывает та группа, к которой принадлежит неформальный лидер. Такая микрогруппа способна парализовать всю организацию.
Проблема лидерства.
Роль лидера в организации трудно переоценить. Наиболее наглядными являются примеры из практики колхозов и совхозов. Неэффективная в целом форма организации сельскохозяйственного производства всегда напрямую зависела от «хорошего» или «плохого» председателя. Любопытно, что спустя годы после официальной смены вех, отдельные колхозы процветают и по сей
63
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
день, ярко контрастируя со всеобщей разрухой.
Формальный и неформальный аспект лидерства.
В каждой организации (цехе, отделе, бригаде), наряду с официальным (формальным) лидером – руководителем, существует теневой (неформальный) лидер. От взаимоотношений между этими двумя фигурами зависит успех или прозябание коллектива. Выявить неформального лидера и привлечь его на свою сторону – первая по важности задача руководителя, неуспех в которой может привести к коллапсу всей управленческой работы.
Направленность лидера.
Направленность неформального лидера бывает положительной и отрицательной. Неформальный лидер, чей статус в организации не совпадает с его ожиданиями, обретает отрицательную направленность. В силу таковой направленности, он буде даже вопреки своим личным интересам, всячески создавать проблемы для формального лидера.
Черты эффективного лидера
Обобщив отличительные черты различных типов, лидеров можно классифицировать следующим образом:
1)Харизматик
Вклассическую социологию термин «харизма» ввел немецкий ученый Макс Вебер. В его представлении харизмой называется качество (или совокупность качеств), благодаря которому окружающие признают в носителе харизмы лидера, вождя, то есть человека, способного убедить в своей правоте, повести за собой. Говоря более доступным и прозаичным языком, харизма — это способность человека убеждать и вести за собой. В этой связи полезно знать классификацию известного французского социолога и психолога Сержа Московича. Он всех харизматиков поделил на
64
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
две группы: тотемичных и мозаичных. Тотемичные лидеры (вожди) отличаются тем, что пропагандируют свою идею, а мозаичные лидеры рекламируют массам лично себя. Харизматический лидер склонен к популистским поступкам и высказываниям.
Отличительные черты стиля управления: полагается во всем на свое личное обаяние и не любит скрупулезную повседневную «рутину».
2) Бюрократ Стремится к тому, чтобы дать всем своим сотрудникам детальные
инструкции и установить тотальный контроль за их исполнением. Склонен к мелочной опеке. Ограничивает инициативу подчиненных. Не доверяет никому. Постоянно вводит изменения, направленные на «закручивание гаек». Боится показать свою некомпетентность, в связи с чем опасается незапланированного общения.
1) Эффективный лидер.
Описанные выше две формы лидерства являются крайностями, но весьма распространены. Оптимальным является лидер, способный сочетать в себе черты обеих типов, попеременно демонстрируя те качества, которые лучше сообразуются с ситуацией. Умение воодушевлять дополняется способностью вникать в детали. Ораторские качества сочетаются с умением слушать. Регулярное общение с «массами» непосредственно на рабочих местах совмещается с хорошими навыками кабинетной работы. Не боится спрашивать, зачастую используя обращение за консультацией как способ подкрепления самооценки работника, ощущающего собственную значимость от того, что руководитель прислушивается к его мнению.
Деловое руководство
Джеймс Макгрегор Бёрнс в своей книге «Руководство» называет «деловым руководством» умение «побудить других переключить внимание
65
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
вжелательных направлениях», что, по его мнению, достигается через:
1)терпеливое, обычно утомительное создание коалиций.
2)умышленное разбрасывание семян интриг, которые, как можно надеяться, вызовут соответствующее брожение внутри организаций.
3)педантичное переключение внимания организации путем применения скучного языка систем управления.
4)изменение круга решаемых проблем так, чтобы новые приоритеты получали достаточное внимание.
5)выход на первый план, когда дела идут неудачно, и быть невидимым, когда дела идут хорошо.
6)создание лояльной команды в руководстве, которая говорит приблизительно на одном языке.
7)умение внимательно слушать большую часть времени, произносить ободряющие слова и подкреплять слова правдоподобными действиями.
8)создание возможностей для работников чаще чувствовать себя победителями
9)жесткость при необходимости, иногда открытое применение силы.
Дух победителя.
Старая истина гласит: «Успех влечет за собой новый успех». Исследователи, изучающие мотивацию, обнаружили, что основным фактором является просто самоощущение у мотивированных субъектов, что у них на самом деле все получается. В одном эксперименте группе взрослых предложили отгадать десять головоломок. Все десять были одинаковыми для всех. Они поработали над ними, возвратили, и затем им были сообщены результаты. Так вот, в действительности сообщенные им результаты были фиктивными. Половине испытуемых было сказано, что они отвечали
66
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
хорошо, семь ответов из десяти верны. Другой половине сообщили, что их дела обстоят неважно, семь ответов из десяти неверны. Затем всем были предложены другие десять головоломок (одинаковые для всех). Та половина, которой было сказано, что они решали хорошо в первом раунде, действительно выступила лучше во втором, а другая половина выступила действительно хуже.
Подкрепление как способ усиления мер воздействия
Основные формы подкрепления.
К числу основных форм подкрепления относят поощрение и наказание. Под поощрением понимается отличительное дополнительное
вознаграждение работнику свидетельствующее о признании его заслуг. Поощрение может носить материальный или моральный характер.
Под наказанием понимается применение к работнику дисциплинарных мер воздействия.
Наказание может носить материальный или моральный характер.
Характер применения мер поощрения и наказания
Следует иметь в виду следующие особенности применения мер поощрения и наказания:
1)Поощрение не в меньшей степени, чем наказание, должно быть заслуженным. Условно, поощрение должно «пахнуть потом». Поощряют не за текущую деятельность, а за отличия. Т.е. – поощрение должно мотивировать (и не только самого объекта поощрения) к проявлению энтузиазма в служебной деятельности.
2)Поощрение (наказание) должно быть пропорциональным заслугам (вине).
3)Как поощрение, так и наказание должно быть безотлагательным.
67
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
4)Объявленное, но отложенное наказание с одной стороны продляет моральное воздействие и с другой стороны – создает стимул заслужить его отмену.
5)Регулярное подкрепление теряет влияние, когда становится ожидаемым. Таким образом, непредсказуемые и нерегулярные
подкрепления работают лучше.
6)Применение поощрения (в равной степени и наказания) должно быть максимально публичным.
7)Система положительных и отрицательных стимулов, за достижение которых работников следует вознаграждать (наказывать) должна носить конкретный осязаемый характер.
8)Не следует дожидаться крупных достижений и побед, т.к. они случаются не часто. Люди должны чаще чувствовать себя победителями.
9)Не стоит наказывать работников по незначительным поводам. Хуже нет для репутации руководителя прослыть «мелочным».
10)Не стоит перекладывать на свое начальство неприятное бремя наложения наказаний. Прибегая к авторитету старших начальников в определении меры вины и ответственности, легче всего распрощаться с собственным авторитетом и приобрести репутацию «стукача». Люди не любят начальников, несамостоятельных в своих действиях.
11)Наоборот, привлекая руководителей для поощрения непосредственно на рабочее место отличившегося, возникает прецедент дополнительного воспитательного эффекта. Каждому приятно почувствовать себя столь значительной личностью, ради которой высокое (а значит – очень занятое начальство) бросает все дела.
68
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Язык интонации мимики т жестов
Все, кто занимаются так называемым языком тела, сталкиваются с интересным феноменом: каждый человек на нем говорит (в подавляющем большинстве своем — неосознанно), но редко кто может его осознанно «понять» (то есть интерпретировать)
Вербальное и невербальное общение.
Специалисты в области человеческого общения установили, что примерно 55% информации мы получаем от невербального общения, сопровождающего речевой контакт (мимика, жесты, поза, движения). Около 38% информации дают звучание голоса, высота тона, тембр и только 7% — содержание сказанных слов. Это значит, что мы можем слышать одно, а видеть
— совсем другое. Если словами вас успокаивают, а жесты человека нервны, взгляд бегает, сам он суетлив — вряд ли на душе у вас станет спокойнее, скорее наоборот. Точно так же и наше поведение может быть неадекватным словам, что непременно вызовет возникновение отчужденности, недоверия, замкнутости. В общении желательно быть конгруэнтным, т. е. являть собой совпадение внутреннего состояния и внешних его проявлений.
Цифровые и аналоговые сигналы общения.
Мимика, и поза, и жесты — все они содержат большое количество аналоговых сигналов, которые сообщают собеседнику информацию на уровне отношений. Сигналы уровня содержания (цифровые) сообщают информацию; в то время как сигналы уровня отношений (аналоговые) сообщают информацию об информации. Часто мы только с помощью неязыковых сигналов понимаем, что собеседник имеет в виду нечто противоположное тому, что он говорит. Бывает и так, что говорящий сам выдает себя: например, он хочет произвести определенное впечатление, но его аналоговые сигналы показывают, что он
69
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
лжет. В качестве примера можно привести случай, произошедший с Ричардом Никсоном, которого студенты во время вьетнамской войны вынудили к дискуссии.
Тот, кто читал приветствие Никсона в газете, возможно, и поверил его словам. Но у тех, кто там. присутствовал или наблюдал эту сцену по телевидению, сложилось противоположное впечатление. Ибо на уровне содержания президент посылал информацию: «Конечно, я ищу диалога с вами, молодые люди», но одновременно он делал настолько отчетливые обороняющиеся движения руками (как будто хотел отодвинуть от себя студентов), что даже неопытный в интерпретации человек должен был воспринять эти аналоговые сигналы.
Заключение.
Наука об управлении не является закостеневшей догмой. Изменения, происходящие в мировой экономике, все глубже отражаются на экономических процессах внутри Российской Федерации. В свою очередь, внутренняя среда предприятий чутко реагирует на изменения во внешней среде. Одна из функций рынка – санирующая. Те, кто не способен измениться, теряют все. Грядущее вступление России в ВТО еще более обострит конкуренцию на экономическом пространстве страны, не в полной мере оправившейся от последствий экономического кризиса 90-ых годов. Очевидно, что эффективно управлять производством без постоянного обновления знаний – невозможно.
В силу ограниченного размера, в настоящем учебном пособии изложен самый минимум материала науки об управлении. Продолжить самостоятельно повышение профессиональной компетенции помогут источники, упомянутые в библиографии.
70
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com