рассылка УПО / UchPos=UPO=
.pdfВо время проведения хронометража работник стремится работать как можно медленнее, т.е. – стремится скрыть реальную производительность труда.
При всех прочих равных условиях, работники распределяются на группы: лучших, средних и слабых. При установлении нормы времени по показателям производительности труда среднего работника, слабый работник обрекается на невыполнение, а сильный побуждается к работе с неполной отдачей. При определении нормы времени по лучшему показателю производительности, средние и слабые работники не смогут её выполнить.
Фактически, система пооперационного нормирования выродилась в систему «планового снижения трудоемкости», когда нормы времени снижались директивным методом, без учета реальных физиологических и качественных параметров труда.
По мере роста производительности труда и замене живого труда машинным трудом, пооперационное нормирование утратило смысл.
Поэлементный (аналитический) способ нормирования.
Аналитический метод является научным. Он основан на исследовании операции расчленением ее на трудовые приемы, на изучении факторов, влияющих на продолжительность отдельных трудовых приемов; на проектировании рационального трудового процесса с учетом психофизиологических особенностей человека. На этой основе определяется нормативная продолжительность отдельных элементов работы и рассчитывается норма времени. Данный способ нормирования является прогрессивным направлением совершенствования организации труда. В последние годы существования СССР, предпринималась попытка перехода на подобную практику. Первым шагом к переходу на поэлементное нормирование попытка аттестации рабочих мест, которая оказалась неудачной. Несопоставимая цена (и соответственно – качество) оборудования рабочего
51
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
места в исходной модели свела на нет попытки введения научных методов нормирования.
Современные тенденции развития нормирования труда.
Закон роста производительности труда гласит: под воздействием научно-технического прогресса происходит поступательное развитее производительных сил, по мере роста которых живой труд уступает место машинному; физический – умственному. В результате, затраты труда сокращаются, а его продуктивность возрастает.
Каждая новая эволюционная стадия развития технологии означает ограничение влияния человеческого фактора (как элемента нестабильности) на производственный процесс, в связи с чем, люди выполняют только те операции, которые пока не в состоянии выполнить механизмы. Всё большее развитие получают системы, управляемые с использованием элементов искусственного интеллекта.
В настоящее время, массовое производство уже, как правило, основано на малолюдных либо вовсе безлюдных технологиях. Человек на массовом производстве выполняет роль наладчика либо контролёра, в обязанности которого входит реагирование на остановку технологического процесса, о которой его оповещают специальные устройства.
Например, в 2002 году автору довелось посетить в кантоне Фрайбург (Швейцария) деревообрабатывающий завод мощностью 120 000 м3 круглого леса в год. Физический труд на протяжении всей технологической цепочки был представлен только в виде нескольких молодых работниц, которые должны были поправлять случайные нахлесты досок, двигающихся по транспортеру от одного технологического места к другому. Реально, подобные случайности происходили не чаще трех-четырех раз в смену. Всего на предприятии одновременно работало не более 25-30 человек, включая директора (владельца).
52
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Из беседы с владельцем предприятия стало известно, что завод проработал с момента ввода в эксплуатацию 3 года и через два года планировалась его остановка для полной замены оборудования на более производительное.
При штучном и мелкосерийном производстве затраты на осуществление комплекса мер по нормированию труда являются экономически неоправданными.
На протяжении второй половины двадцатого века, в индустриально развитых странах нормирование живого труда выполняется, как правило, один раз, при проектировании рабочего места человека, обслуживающего новое оборудование. В основе лежит поэлементный метод. Суть поэлементного метода заключается в учёте всех движений человека, которые необходимо исполнить в рамках одного цикла. После учёта всех движений, производится оптимизация рабочего места и совершенствование технологии таким образом, чтобы во-первых, сократить все непродуктивные затраты человеческой энергии (например – если человек стоит а не сидит, расход энергии больше, и следовательно – больше затраты на воспроизводство рабочей силы), а вовторых – создать условия для максимально быстрого восстановления способности к продуктивному действию (например – оптимальное освещение, при котором глаза меньше устают. После того, как учтены и минимизированы все негативные факторы, сокращено количество, минимизирована амплитуда и частота движений, каждое отдельное движение хронометрируется. Осуществляется синхронизация живого и машинного труда, т.е. – учитывается соответствие планируемого технологического рабочего места физиологической норме труда норме качества труда (т.е. – определяется максимально допустимая норма интенсивности труда).
В настоящее время, на первый план в научном нормировании труда выходит изучение и сочетание следующих понятий:
53
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Понятие физиологической нормы труда.
Время на осуществление действия и время на восстановление, достаточное для восполнения способности к действию.
Норма качества труда.
Осуществимое за единицу времени количество циклов производственных операций, которое можно выполнить в пределах допустимого ухудшения параметров.
Допустимая интенсивность труда.
Физиологическая норма труда, ограниченная нормой качества труда.
Нормативы работы оборудования (технологическое нормирование)
Нормативы работы оборудования — это регламентированные величины режимов работы оборудования, обеспечивающие наиболее целесообразное его использование. Примером могут служить нормативы режимов резания металла на станках, которые содержат значения глубины резания, подачи и скорости в зависимости от конструкции и материала режущей части инструмента, заданной частоты и точности обработки и другие параметры. Эти нормативы предназначены для установления рациональных режимов работы оборудования и определения времени машинной работы.
Современная производственная логистика устанавливает оптимальное соотношение объемов производства и затрат на его получение (в том числе - человеческого труда, межоперационных запасов, оптимального соотношения цена-качество используемого инструмента и т.д.)
14.ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ.
Совсем до недавнего времени, в большинстве промышленно-развитых стран управление персоналом недооценивалось. Считалось, что достаточно
54
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
насытить производство современными технологиями и высокопроизводительным оборудованием, а затем заполнить штатное расписание людьми, обученными соответствующим профессиям, как предприятие заработает в полном соответствии со своими технологическими возможностями.
Первыми забили тревогу американские специалисты в сфере управления, когда Япония, а за ней и другие азиатские страны, стали резко уходить вперед по уровню производительности труда и организации производства.
Причины оказались простыми и очевидными: японские управляющие отдавали приоритеты человеческому фактору производства.
Корни недооценки работы с людьми, сложившиеся в недрах евроамериканской школы управления следует искать в самых истоках промышленной революции. Появление первых машин показало, что благодаря технике происходит гигантский скачок в производительности труда. Никакими усилиями человек не в состоянии не то что обогнать, но и просто сравняться с производительностью станка. Развитие технологии под воздействием все ускоряющегося технического прогресса, сформировало простой, очевидный (и как оказалось – ошибочный) взгляд на человека как некий придаток к машине. Придаток не самый лучший – в силу своей нестабильности.
Такой подход, при котором приоритеты развития производства отдавались исключительно технике, называется технократическим.
Очевидная недальновидность такого подхода обнаруживается на следующем примере: если на старт уличной гонки поставить автомобиль «Запорожец», управлять которым поручить полупьяному кочегару, и «Мерседес», вести который поручить, предположим, лучшему воину из армии Чингиз-хана… Результат предсказуем. Едва ли воин сможет запустить двигатель, уж совсем вряд ли, сможет тронуться.
55
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
На фоне этого примера убедительно звучит определение известных американских исследователей - Д. Грейсона-младшего и Карлы О’Делл: «Вкладывать средства в неэффективно действующую систему — это все равно, что бросать деньги на ветер».
«Создание надежных систем из ненадёжного материала» - главная задача японо-азиатских подходов к управлению, называемых ещё социотехническими.
Сторонники социотехнического подхода к управлению персоналом видят задачу создания и развитие предприятия в формировании определённой социальной среды, выносят на первый план отношения сотрудничества, в ставят в качестве основного критерия оценки персонала лояльность.
Содержание социотехнического подхода к управлению персоналом.
Можно выделить две составные части социотехнической системы:
1)техническая подсистема
−ориентирована на управление инвестициями и технологией. Ее задача
—обеспечить условия наиболее эффективного использования технологии, оборудования, причем решение проблемы эффективного использования является более важным, чем выбор тех или иных типов оборудования.
Техническая система включает не только оборудование, но и процедуры организации производства, компоновки рабочих мест, рационального использования производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.
2)социальная подсистема
−призвана обеспечивать эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с технической системой и должна включать подбор и продвижение кадров, обеспечение распределения ответственности в
ходе принятия решений, эффективную систему оплаты и премирования,
56
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
решение проблемы статуса. Социальная подсистема представляет собой совокупность всех отношений в трудовом коллективе (связанных как с профессиональной деятельностью, так и личных). Социальная подсистема ориентируется на систему ценностей предприятия, опирается на корпоративную культуру, подчинена философии «единой судьбы».
15.СКВОЗНОЙ ЦИКЛ ПРЕДПРИЯТИЯ.
В условиях реформирования экономики России, ежедневно возникают и прекращают свое существование большое количество предприятий малого и среднего бизнеса. На первый взгляд, причины краха для каждого предприятия сугубо индивидуальны. Анализ цикла существования бизнес – проектов, их возникновения и распада, позволяет выделить определенные закономерности, и соответственно – предложить некоторые рекомендации.
Этапы сквозного цикла.
В своем существовании, предприятия проходят своего рода цикл, в котором можно выделить пять этапов.
Первый: Возникновение и бурный рост. Второй: Замедление темпов развития.
Третий: Остановка развития, частичное отступление.
Четвертый: Выгадывание времени и поиск «чудодейственных снадобий».
Пятый: Гибель или обновление
Возникновение и бурный рост.
В практике американской армии существует следующий метод: десяти выбранным на удачу новобранцам ставится аккордная задача типа «выкопайте траншею отсюда до сюда и пойдете отдыхать». Словесные дебаты непременно заканчиваются тем, что выделяется лидер, который начинает командовать. Его
57
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
берут на учёт и направляют учиться на сержанта.
Аналогично из «дружков-товарищей» судящих и рядящих о том, что «что-то надо делать» выделяется один, который начинает руководить. Это и есть «отец-основатель» будущего предприятия.
На этапе возникновения все «дружки-товарищи» охвачены энтузиазмом, дело спорится, проблемы решаются общими усилиями.
Структура проста и прозрачна, затраты минимальны, цели очевидны. Бурный рост подкрепляет общую уверенность в том, что любые задачи
по плечу.
Замедление темпов развития.
Растут размеры. Усложняется структура. Увеличиваются затраты. «Дружки-товарищи» под воздействием разобщения интересов все больше переходят от сотрудничества к соперничеству. Господствующая самооценка близка к таковой: «Мы немного расслабились. Но вот мы соберемся с силами и все поправим». Бизнес расширился, произошел переход от прямого управления к делегированию полномочий. Приходят новые люди, идет неосознанное сопротивление установкам отцов – основателей, в виду несоответствия «прежнего правильного» опыта «неправильной» существующей практике. Решения принимаются по бюрократическим схемам. Растет число согласований. Смешение попыток прямого управления и уже декларированного делегирования порождает неразбериху.
Остановка развития, частичное отступление.
Осознание «несрабатывания» прежних методов управления. Отцыоснователи в гневе начинают расправляться с мнимыми виновниками. Происходит выбивание наиболее толковых кадров, т.к. они «слишком умные» и «много говорят». Человеческий потенциал предприятия ослабляется. Накапливание текущих ошибок переходит из количественного в качественное
58
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
состояние. Происходит латание дыр в текущей финансовой деятельности накоплениями прежних периодов. Конкуренты всё более ограничивают возможности расширения бизнеса. Постепенно, происходит переход от расширенного воспроизводства к простому.
Выгадывание времени и поиск «чудодейственных снадобий»
Руководство обуревают сомнения. Былая уверенность в себе ослабевает. Бросаясь из крайности в крайность, отец основатель постепенно разочаровывается в соратниках, всё больше попадая под влияние очередных «временщиков». Попытки изменить все, не означают осознание необходимости измениться самому. В краткосрочной перспективе принимаемые меры могут давать некоторое улучшение. Все это успокаивает и приводит к «эффекту страуса». На решение вопросов о долгосрочной перспективе не хватает политической воли и ресурсов. Ситуация схожа с поведением лягушки, которая сидит в котле, под которым развели огонь. Она все ждет, что все вернется к прежнему, и вода сама собой остынет. И сварится.
Гибель или обновление.
Редким руководителям удается осуществить намеченные изменения. Причин несколько:
1)Очень трудно отказаться от представлений, которые сложились о собственной исключительности.
2)Нет достойной команды. Лучшие кадры ушли, а пришедшие им на смену люди имея представление о судьбе предшественников не готовы жертвовать своим благополучием ради абстрактных целей, поэтому с готовностью соглашаются с руководителем и высказывают в виде личного мнения то, что от них хотят услышать.
3)Не хватает ресурсов на радикальные изменения в технологии.
59
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
4) Не хватает времени – конкуренты давят со всех сторон и маячит банкротство.
Если бизнес действительно того стоит, он становится добычей конкурентов, которые жестко и цинично перекраивают его на свой лад.
Рекомендации по преодолению «эффекта сквозного цикла»
Основная проблема фатального завершения «сквозного цикла» заключается в том, что осознание его закономерностей приходит слишком поздно, после прохождения так называемой точки «невозрата».
Задача управляющего персоналом своевременно диагностировать приближение критического третьего этапа и сделать возможным смещение и наложение фаз, таким образом, чтобы обновление началось в период подъема предприятия.
Все начинается с формулирования миссии предприятия, SWOT-анализа, определения философии компании, выработки системы ценностей, формирования «дерева целей», постановки стратегии на долгосрочную перспективу, реструктуризации методами социотехнического конструирования и реализации социального партнерства на основе корпоративной культуры.
16.ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОСНОВ ПСИХОЛОГИИ И ПЕДАГОГИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ.
Проблемы в управлении человеческим потенциалом предприятия
В управлении человеческим фактором производства существует несколько ключевых проблем, которые требуют от руководителя знания основ психологии и педагогики, а так же – практических навыков их повседневного их применения.
Проблема индивидуума и группы индивидуумов.
При рассмотрении психологии личности и групповой психологии,
60
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com