2.П-8. Цепочка поставок компании «НАЦПРОДУКТ» (Кейс)

Действие 1-е: Постановка задач оптимизации.

Металлургическая компания НАЦПРОДУКТ является одним из крупнейших производителей ценного продукта X в стране Y. Компания владеет 5 заводами с различными производственными мощностями, построенными в разное время и поэтому имеющими различные ограничения на качество исходного сырья, а также различные значения себестоимости продукта, в зависимости от качества сырья.

Производство продукта Х является высокоэнергоемким. Поэтому заводы строились вблизи мощных источников энергии, но при этом оказались далеко от мировых транспортных путей.

Рынок испытывает высокую потребность в ценном продукте Х, но страна Y небогата сырьем для производства этого продукта. Сырье - руда с различным процентным содержанием искомого компонента (ИК), добывается в весьма удаленных районах мира.

Врезультате, доля транспортных издержек компании НАЦПРОДУКТ составляет свыше 30% в себестоимости продукта Х.

Цепочка поставок компании НАЦПРОДУКТ построена просто и логично.

Взависимости от спроса на различные вариации продукта Х на внутреннем и внешнем рынке и в зависимости от контрактов, заключенных отделом сбыта компании, определяется производственный план и потребность в сырье для каждого завода. Технологические особенности каждого завода определяют минимальное содержание ИК в руде для каждого завода. Если среднее содержание ИК в руде ниже этого минимального, сырье непригодно для производства продукта на этом заводе. Минимальное содержание ИК и потребность в сырье на планируемый период для каждого завода приведены в таблице (Рис. 97).

Потребность заводов компании в сырье на планируемый период

Рис. 97

Технологи компании знают, что в зависимости от процентного содержания ИК в руде, себестоимость продукции будет разная. Она максимальна при минимальной концентрации ИК в руде и падает при увеличении концентрации ИК. Приблизительная зависимость себестоимости переработки 1 тыс. тонн сырья C в зависимости от концентрации извлекаемого компонента k выражается эмпирической формулой

k k

C (1 H k min ) Cmax min

с параметрами, специфическими для каждого завода, представленными в следующей таблице (Рис. 98).

Параметры зависимости себестоимости от концентрации ИК в сырье

Рис. 98

Тем не менее, себестоимость продукции планируется по максимальному уровню, так как неизвестно, какого качество сырье будет реально поставлено на завод.

Определенные таким образом потребности в сырье, и минимально возможные значения концентрации ИК для каждого завода и служат основными ограничениями для плана закупок.

Закупки сырья являются ключевой, жизненно важной функцией для компании НАЦПРОДУКТ. Это - внешнеэкономическая деятельность, ей присуще множество тонкостей и подводных камней, связанных с международным торговым правом, таможенным регулированием и налоговым законодательством. Поэтому в отделе закупок работают очень опытные люди с юридическим и экономическим образованием. Руководитель отдела, Боб Безукоризненный, двадцать лет назад окончил Престижный Университет по специальности «Внешнеэкономическая деятельность» и имеет большой практический опыт работы в этой сфере. При составлении плана закупок, он придает особое значение выбору надежных поставщиков. Ведь срыв сроков поставок или отклонения от необходимого качества сырья грозят остановкой производства и многомиллионными убытками.

С целью ранжирования мировых поставщиков сырья по этому признаку, в отделе было проведено исследование истории поставок сырья их клиентам в разных странах мира. При этом была использована как открытая, так и конфиденциальная информация, которую удалось добыть, используя многочисленные связи и контакты Боба в этой, весьма специфической сфере деятельности. В результате удалось приписать каждому поставщику специальный «индекс ненадежности», меняющийся от 1 (очень надежный поставщик) до 10 (абсолютно ненадежный).

Практически компания НАЦПРОДУКТ может закупать сырье у десяти различных поставщиков в разных странах мира. Индексы ненадежности каждого поставщика, максимальные и минимальные объемы поставок, которые поставщик готов предоставить компании НАЦПРОДУКТ на планируемый период, цены сырья и среднее значение концентрации ИК для каждого поставщика представлены на Рис. 99.

Характеристики возможных поставщиков сырья для заводов НАЦПРОДУКТ

Рис. 99

Боб Безукоризненный считает, что индекс ненадежности поставок не должен превышать 4 для обеспечения бесперебойной работы компании. Это не значит, что поставщиков с индексом ненадежности выше 4 совсем нельзя включать в план. Но уж если их необходимо использовать, то весовая доля их поставок должна быть не слишком велика. Зато большая весовая доля надежных поставщиков улучшает качество закупки и компенсирует наличие небольшой доли ненадежных поставщиков.

Разумеется, следует стремиться закупить сырье по возможно низким ценам, удовлетворив при этом требованиям надежности поставок, ограничениям, выдвигаемым поставщиками по объему поставок, и требуемой заводами минимальной концентрации ИК.

После того, как поставщики выбраны, и объемы поставок каждого из них определены, наступает очередь отдела логистики. Эта работа в компании традиционно рассматривается как сугубо техническая. Руководители смежных отделов не любят, когда директор по логистике Феофан Перевозчиков выступает с какими-либо замечаниями по работе отдела закупок или, тем более, производственного отдела. Как любит говорить Боб Безукоризненный: «Ваше дело привести сырье, которое мы обеспечили нашими договорами с поставщиками, остальное вас не касается».

Опыт показывает, что транспортные издержки составляют около 30% суммарной себестоимости продукции компании. В компании утвердилось мнение, что транспортные издержки столь высоки из-за неэффективной работы отдела логистики. В конце концов, о задаче оптимизации транспортных издержек все слышали еще в институте. Это - азы количественных методов управления. Однако никто не слышал, чтобы отдел Феофана Перевозчикова использовал количественные методы оптимизации в своей практической работе. Феофан действительно считал это излишним. Ему казалось, что и без всяких замысловатых оптимизационных методов ясно, от какого поставщика вести сырье каждому заводу. Реальная работа состояла в том, чтобы вовремя и правильно зафрахтовать суда и железнодорожные составы для перевозки и проконтролировать движение грузов. Это отдел логистики делал неплохо. Поэтому критику коллег он считал несправедливой. Однако под давлением этой критики он, в конце концов, взял в штат молодого выпускника факультета

вычислительной математики и кибернетики Лучшего Университета страны Y, Макса Сиплексова (сына своего старого приятеля).

Макс хорошо учился в университете, но после окончания не захотел идти в аспирантуру, предпочитая попробовать себя на практической работе, поэтому предложение от Компании НАЦПРОДУКТ принял с энтузиазмом.

Феофан поручил Максу, для начала, две задачи. Первая задача (ради которой, собственно, по настоянию «общественности», и был взят молодой специалист-«оптимизатор») – это минимизация издержек транспортных перевозок от поставщиков, выбранных отделом закупок, к заводам компании. В глубине души, Феофан был уверен, что ничего нового эта задача для отдела логистики не даст. После того как отдел Боба определил поставщиков, вариантов перевозок было не так уж много, они сильно различались по цене и неоднократно были тщательно проанализированы его сотрудниками. Что тут делать компьютерным методам? Тем не менее, он предоставил Максу таблицу цен перевозок от каждого из 10 возможных поставщиков к каждому из заводов (Рис. 100).

Цены перевозки 1 тонны сырья от каждого из 10 мировых поставщиков к каждому заводу компании

Заводы-потребители

Рис. 100

Вторая задача казалась Феофану гораздо более привлекательной: составить оптимальный план закупок и проанализировать, насколько оптимально отдел закупок выбирает поставщиков для компании. Для постановки и решения этой задачи, разумеется, следовало получить необходимую информацию от Боба Безукоризненного.

Перед тем как идти к Бобу, Феофан зашел к Зам. генерального директора компании по управлению операциями Алексу Заверховному и убедил его, что было бы нерационально использовать нового перспективного сотрудника – Макса Симплексова, только для узких целей отдела логистики. Почему бы не поручить ему оптимизацию и на других участках работы компании? Заверховный предложение одобрил. Действительно, хорошее начинание надо внедрять повсеместно, особенно если это не требует дополнительных затрат.

Боб воспринял обращение Феофана крайне скептически («Задачи нашего отдела четко определены и требуют настоящих экспертов для их решения; что за дикая идея оптимизировать экспертные оценки?»), но против «неубиенного» аргумента Феофана возражать не стал, и информацию выдал.

Итак, молодой сотрудник Макс Симплексов получил две задачи для решения.