Второй этап. Сбор и предварительная оценка информации о кандидатах.

Третий этап. Предварительная встреча (личное собеседование).

Четвертый этап – проведение тестовых процедур.

Пятый этап – изучение результатов тестирования.

Шестой этап – процедура отбора кандидатов по итогам тестирования.

Тренинг-менеджер. Тренинг-менеджер — человек, который занимается профессиональным обучением и развитием персонала внутри организации. Задачи тренинг-менеджера включают проведение внутрифирменного обучения персонала по специально разработанным программам, плюс мониторинг внешнего обучения и программ, которые предлагаются на внешнем рынке.

Психолог-консультант (Психология менеджмента). Психологам, практикующим на предприятиях, занимающимся подготовкой и консультированием руководителей, предоставлена возможность оказать заметное влияние на процессы формирования новой управленческой культуры. Их вклад может состоять не только в психологическом просвещении современных деловых людей, формировании у них навыков делового общения и использования психологических методов управления, но и во всестороннем исследовании психологических явлений, возникающих при реализации управленческой деятельности в сложных организационных структурах, или в улучшении факторов, влияющих на новаторское поведение управленческих команд. К психологам в этих условиях предъявляются достаточно высокие требования. Они не только должны профессионально разбираться в психологической проблематике, но быть ориентированными в специфике организации как системы и управлении ею. Они должны иметь представление о специфических эффектах, которые возникают в сложных организационных структурах в рамках управленческого взаимодействия. Субъектом деятельности может быть как отдельное лицо, так и группа лиц. Предметом психологии управления являются психологические закономерности деятельности отдельных руководителей и организации в целом по реализации основных управленческих функций (планирования, организации, регулирования и контроля).

Менеджмент (управление), как социальное явление и как сфера человеческой практики возникло задолго до того, как оно стало предметом специальных научных исследований. Присущие людям потребность и способность работать вместе, в соорганизации друг с другом требуют координации индивидуальных действий, их согласования, кооперации, иначе говоря, управления совместной деятельностью.

Организационный психолог (консультант по управлению, оргконсультант).

Организационный психолог работает в области процессного консультирования. Более того, консультировать организацию «по процессу» лучше всего удается именно организационному психологу, знающему теорию деятельности, организационную психологию и психологию труда, психологию управления и инженерную психологию.

Цель деятельности организационного психолога (консультанта по процессу) – организация, способная успешно развиваться в условиях динамичного (непрерывно меняющегося) окружающего мира.

Объекты деятельности – организация, персонал, управленческий состав, отдельные подразделения или работники организации.

Продукты деятельности консультанта могут быть самыми разнообразными, в зависимости от характера деятельности. Психолог организует процесс деятельности, его задача состоит в том, чтобы этот процесс был результативным.

2. Понятие организационной культуры, подходы к её изучению и формированию.

Организационная культура по Карпову – наличие у всех членов организации общих целей, их непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей, заинтересованность в достижении этих целей, общих конечных результатов организации.

Каждая организация может проходить в своём развитии 4 фазы, которые характеризуются главным образом особым содержанием базовых установок персонала и следовательно уровнем развития организационной культуры.

1 фаза. Фаза производственной ориентации персонала. Ориентации представляет собой неопределённые и искажённые представления о предпринимательстве и рынке. Отсутствует организационная культура, а содержанием основным установок персонала являются: ностальгическая установка (раньше наша продукция пользовалась спросом); претенциозная установка (мы производим хорошую продукцию).

2 фаза. Сбытовая ориентация персонала. Существуют примитивные представления о рынке и о том, что необходимо предпринимать, чтобы выжить в условиях конкуренции. Декларативная установка - провозглашается ориентированность на потребителя, но содержание установки следующее: производим (продаём) то, что нужно сбыть любыми средствами. Главное – продать.

3 фаза. Фаза конъюктурной ориентации персонала. Наблюдается некоторый рост организационной культуры так как повышается ориентация персонала на потребителя, но она носит определённый характер, производим только то, что пользуется высоким спросом (инструментальная установка персонала). Ориентация на массового потребителя.

4 фаза. Маркетинговая ориентация персонала. Производим для того, чтобы удовлетворить потребности покупателей.

Каждую фазу отличает: содержание установок, различная ориентация на потребителя, время существования организации, возможность её развития, учёт актуальных потребностей потребителя.

Э. Джакус (1952 г.): “Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”.

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): “Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей”.

Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): “Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп”.

К. Голд (1982 г.): “Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли”.

М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио (1982 г.): “Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является”.

В. Сате (1982 г.): “Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества”.

Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”.

Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”.

К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения”.

Д. Дреннан (1992 г.): “Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения”.

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): “Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации”.

Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”. [9, стр. 71-72]

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Формирование корпоративной (организационной) культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников; внедряемые организационные нормы и ценности могут вступать в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Приёмы формирования организационной культуры:

-обеспечить информированность персонала о планах и перспективах развития компании, успехах и т.д.

-поддержание у сотрудников уверенность в будущем

-создать комфортную атмосферу работы в офисе

-обеспечит систему образования, повышения квалификации

-поощрять лучших сотрудников

-карьерный рост

-введение корпоративной формы одежды, значков и т.д.

Модель формирования орг.культуры:

1)Пвроыпврыоп →

→1)критерии отбора кадров→3)поведение руководителей→4)культура организации

↕

↓→3)социализация персонала→↑

3. Психология субъекта управленческой деятельности.

Перцепция:

Определенную роль в управленческой деятельности играют индивидуально-стилевые различия восприятияИми характеризуются все люди, являющиеся и субъектами управления и ее объектамиПрежде всего необходимо отметить следующие:

а) Восприятие складывается из закономерно сменяющих друг друга фаз (фаз перцепции): обнаружения, различения, идентификации, категоризации, узнавания, опознанияОдним словом, восприятие и его индивидуальные особенности при всей их закономерности являются неповторимыми и особенными для каждого отдельного человекаТакой факт необходимо учитывать в практике управления - все люди по-своему видят и воспринимают действительность.

б) Восприятие обладает рядом основных свойств - предметностью, целостностью, структурностью, осмысленностью, константностью, апперцептивностью и другимиЭти свойства, также как и фазовость, определяют индивидуальность, неповторимость каждого человека.

в) По отношению к уровню осознанности воспринимаемого материала, восприятие может быть произвольным - осознаваемым и непроизвольным - неосознаваемым.

Индивидуально-стилевые различия восприятия в управленческой деятельности реализуются в общей ориентации стилей управленческой деятельностиВыделяют такие стили:

а) аналитический стиль - в восприятии руководители склонны к выделению частей из целого, деталей, подробностей;

б) синтетический стиль - характеризуется склонностью к обобщенному восприятию явлений действительности и к определению, выделению общего, основного их смысла;

в) аналитико-синтетический стиль - характеризуется комбинацией первых двух, но при меньшей их выраженности;

г) эмоциональный стиль - восприятие характеризуется повышенной чувственной реакцией на ситуацию, что часто мешает правильному, адекватному восприятию.

Несомненно, что в управленческой деятельности наилучшим является третий - аналитико-синтетический стиль восприятия, при котором эффективность познания и осмысливания действительности реализуется в наиболее гармоничном вариантеПримером такого стиля восприятия является высокий уровень развития наблюдательности, важного свойства психики человекаКак проявляются и что определяют перцептивные процессы в управленческой деятельности? Индивидуальные особенности перцепции значимы и в деятельности руководителя, которая, во-первых, обеспечивает эффективное восприятие объекта управления и самого субъекта, кодирование и декодирование управленческой информации и многое другое; во-вторых, раскрывает связи точности социальной информации с эффективностью управленческой деятельностиПоследнее, например, проявляется в таких особенностях восприятия руководителем подчиненных как эффекты:

- перенесения общего впечатления о подчиненном на оценку его отдельных характеристик - как деловых, так и личностных;

- завышения оценок тех подчиненных, которые поддерживают руководителя;

- завышения оценок тех подчиненных, которые высказывают сходные с руководителем мнения и суждения;

- занижения оценок тех подчиненных, которые не поддерживают руководителя и высказывают противоречащие егомнению суждения;

- блокирования информации, поступающей руководителю от лиц, получивших негативную оценку с его стороны. Отметим наиболее типичные ошибки в восприятиях специалиста в сфере управления, которые связаны с важнейшими закономерностями перцепции и коренятся в фундаментальных особенностях психики человека:

1) "Эффект ореола" (галоэффект)Является наиболее известным среди многих видов ошибок в межличностной перцепцииСостоит в том, что общее благоприятное отношение и мнение о человеке переносится на оценку его неизвестных черт, которые также воспринимаются как позитивныеЭтот эффект усиливается при снижении общей информированности и наоборот.

2) "Эффект первичности"состоит в тенденции сильно переоценивать первичную информацию о человеке и ее устойчивости при дальнейшем поступлении информацииЭто своего рода "эффект знакомства", в основе действия которого лежит действие неосознаваемых механизмов психики.

3) "Эффект новизны"Состоит в том, что последняя, т.еболее новая информация, субъективно воспринимается как наиболее значимаяПоэтому в практике управления необходимо ориентироваться на "завершающую эффектную фразу", которая воспринимается собеседником и запечатлевается наиболее значимо.

4) "Эффект стереотипизации"Суть его в том, что упрощая процесс восприятия, человек невольно "платит" за это упрощение вероятностью ошибочного восприятияСтереотипизация предполагает оперативное сравнение образа восприятия с уже сложившимся ранее побобным образомЭто своего рода моделирование образа восприятия: технократическое восприятие людей; манипулятивное восприятие; установочное восприятие.

5) "Эффект снисходительности"Состоит в необоснованно позитивном воприятии руководителем подчиненных и гипертрофировании их позитивных черт при недооценке негативных; в мнении что они еще исправятся.

6) "Эффект физиогномической редукции"Состоит в необоснованном и, как правило, поспешном заключении о человека на основании его внешнего вида.

7) "Феномен внутригруппового фаворитизма"Состоит в тенденции благоприятствовать в восприятии и оценках членов собственной группы в противовес членам других групп (своеобразный протекционизм).

8) "Феномен презумпции взаимности"(Иллюзия взаимности)Заключается в устойчивой тенденции восприятия ожидать от людей подобного отношения к себе с их стороныПсихологической основой такого ожидания является иллюзия "наивысшей справедливости" равноправных отношений.

9) "Феномен предположения о сходстве"Заключается в том, что управляющий склонен считать, что другие значимые для него люди воспринимают окружающих так же, как он сам.

Кроме перечисленных феноменов и эффектов особенности восприятия сильно влияют на функционарование управленческой информации, определяя качество и возможности ее обработки и использованияВ психологии известны два основных средства обеспечения структурирования информационной основы профессиональной управленческой деятельности:

- создание оперативаных единиц восприятия информации и

- формирование оперативного образа управляемого объекта (организации) - своеобразный психологический механизм борьбы с информационной избыточностью.

Таким образом, перцептивная основа управленческой деятельности является важнейшей составляющей ее эффективности и действенности.

Мнемические процессы в управленческой деятельности

руководитель должен обладать не столько общим высоким уровнем развития памяти, сколько иметь необходимую структуру памяти, ее специфический уклад и строение, соответствующее тем специфическим требованиям, которые предъявляет к ней управленческая деятельность.

Какие специфические особенности памяти повышают эффективность управленческой деятельности?

а) Образная память в социальной перцепцииЭто память на особенности и различия людей и групп людей друг от друга, на информацию не о предметах, а о субъектах.

б) Большой объем памяти на системы знаковой информации и логику отношений.

в) Эффективность функционирования памяти в жестком временном режиме, позволяющая воспроизводить информационные следы "в нужное время и в нужном месте"

г) Высокая динамичность оперирования в памяти с различными оперативными единицами и ситуациями, постоянная готовность к актуализации (требования к ее скорости).

д) Повышенная напряженность управленческой деятельности, оказывает отрицательное влияние на мнемические процессы, поэтому особые требования предъявляются к надежности функционирования памяти.

Память в управленческой деятельности также обладает определенной долей стереотипизации и инерционностиЭто ползно помнить каждому управленцу:

а) Феномен "излюбленной альтернативы"Суть его заключается в том, что тот или иной способ выхода из управленческой ситуации, давший ранее положительный результат и поэтому закрепленный в памяти эмоционально положительно, начинает неоправданно переноситься и на другие, требующие уже иных способов действия ситуацииЭто ведет к стереотипизации деятельности, к упрощению репертуаров поведения руководителя.

б) Феномен "любимых причин"Имеет сходную с предыдущим обусловенностьНо он наблюдается не в отношении объяснения тех причин, которые к ним привелиОн имеет место при попытках объяснения руководителем причин поведения подчиненныхКак правило, для большинства руководителей перечень таких причин, особенно в отношении негативного поведения подчиненных, достаточно ограничен.

в) Феномен "краев и середин"Лучше запоминается материал в начале и в конце сообщения, докладаХуже запоминается середина, она как бы выпадаетЭтот феномен иногда используют руководители вполне целенаправлено, начиная и заканчивая совещание с самой важной и актуальной информации, к которой необходимо привлечь максимальное внимание сотрудников.

г) Эффект ФишхофаСостоит в том, что люди субъективно считают ретроспективную информацию более достоверной и правдоподобной, нежели актуальнуюЭто связано с фундаментальной человеческой особенностью интерпретировать прошлое в терминах настоящегоПоэтому эффект Фишхофа выполняет по отношению к прошлому опыту две функцииОн является психологическим механизмом повышения субъективной значимости личного опыта, и он обеспечивает перестройку прошлого в свете настоящего, постоянную трансформацию опыта и, следовательно, его развитие.

Профессиональный управленческий опыт руководителя является основой для формирования еще одного важнейшего регулятора управленческой деятельности - индивидуальной управленческой концепцииЭто не только мнемическое, но и интеллектуально-личностиное образованиеПерейдем к рассмотрению мыслительных процессов в управленческой деятельности

Мыслительные процессы:

особенность специфики мышления руководителя заключается в его практической характеристики

1) Практическое мышление в целом связано с практикой управления и состоит в томчто оно иначе, чем теоретическое мышление, связано спрактикой, с деятельностью и иначе включено в них.

Эта связь является непосредственной и неразрывной, а весь процесс мышления осуществляется "для" решения конкретных практических задач управления и в их кониекстеОн носит не абстрактно-отвлеченный, а конкретный характер и реализуется совместно с выполнением других функций руководителя.

Психологические особенности практического мышления руководителя.

а) Он должен сам сформулировать, вычленить и определить проблему своей деятельностиТакое мышление формирует возможность умения видеть проблему, различать ее в текучке дел и ситуаций.

б) В отличие от теоретического мышления в практическом, решаемые задачи, как правило, не имеют "единственно правильного" решения, "правильного ответа"Параметром решения задачи в управленческой деятельности является не положение "правильно-неправильно", а "более- или менее приемлемо".

в) Для практического мышления рководителя характерна специфическая форма ответственности за решаемые и решененные задачи и проблемыОтветственнность за конечный результат решения задачи руководителя гораздо более высокая.

г) Общая направлененость мыслительного процесса в практическом решении задач иная - "от общего к частному", а не от "частного к общему", как в теоретическом мышлении.

д) Практическое мышление руководителя характеризуется иной системой отношения и позицией к возникающим проблемам, чем в теоретическом мышленииДля практического мышления эта позиция является исходно преобразующей, действеннойОна требует реализации полученного решения как средства организации действий по изменению ситуации в нужном направлении (а не абсолюте).

е) Отличается и характер работы с информацией в рамках практического мышленияМышление концентрируется вокруг наиболее общих, главных существенных черт, а затем, постепенно различия между "существенными" и "несущественными" чертами во многом утрачивают смыслВ практике управления хорошо известна большая важность, которую имеют детали, частностиОни нередко подсказывают путь решения задачи, а упущение какой-либо "детали" на практике может иметь серьезные и даже необратимые последствия.

Интеллект:

Интеллектуальные качество руководителя определяют некоторые сопутствующие эффективному управлению качества личности руководителя:

- интеллектуальный стиль поведения;

- интеллектуальную одаренность в какой-либо сфере управления;

- креативность как общую основу способностей;

- прогностические способности руководителя;

- способность к саморегуляции;

- критичность мышления;

- рефлексивность управления;

- высокую скорость переработки информации;

- высокий общий уровень активности как основу общих способностей руководителя.

Мотивация:

Управленческая деятельность представляет руководителю широкий спектр возможностей для удовлетворения самых различных потребностей и, одновременно, требует широкой мотивации активности управленияФеномены лидерства, власти, доминирования, социального влияния и другие связаны со специфической мотивацией самоуважения, самоактуализации, самовыражения, творчества, смысла жизни и другихОт меры развития таких потребностей и мотивации зависят профессиональные успехи в управленческой деятельности, а также и предпочтение самой личностью этой деятельностиДля руководителей с сильной мотивацией достижения характерно стремление к успеху, а для людей с низкой мотивацией достижения - стремление избежать неуспехаТакое положение стало основой разработанной ДжАткинсоном теории субъективно предпочитаемых рисков в управленииБыло доказано, что сочетание двух этих потребностей ("достигать успеха" и "избегать неуспеха") определяет субъективно приемлемый для личности уровень рискованности поведения и способы поведения в условиях рискаРуководители с развитой мотивацией достижения имеют сильную тенденцию к выбору задач, целей, планов некоторого среднего - приемлемого уровня рискованностиУспешность в них существенно зависит от личных усилий, хотя и предполагает определенную рискованностьЕсли же элемент риска полностью исключается, то резко падает вероятность "выйгрыша" - получение конструктивыных результатовДля лиц с низкой мотивацией достижения характерно парадоксальное повышение субъективно приемлемого риска.Они склонны все пускать на волю случая, поскольку "от них ничего не зависит и все в воле случая".

При анализе структуры мотивационного поведения руководителя необходимо уделять внимание трем взаимосвязямВо-первых, если человек чувствует, что между затратами труда и результатами существует прямая связь, то мотивация возрастает и наоборот; во-вторых, существуют ожидания взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением или поощрениемЕсли между ними существует прямая видимая связь, то мотивация увеличивается и наоборот; в-третьих, существует субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощренияВ результате общую мотивированность поведения (М) можно определить как функцию трех рассмотренных взаимосвязей и можно выразить следующей зависимостью:

М = (З - Р)(Р - В) * валентность.

где З - Р затраты труда и результаты; Р - В результаты и вознаграждение.

Чем выше человек расценивает достигнутые общие результаты за счет его деятельности, тем выше его мотивация, тем в большей степени он считает себя обязанным интенсивно и эффективно работать дальшеНа этом положении строится концепция партисипативного управления, суть которого состоит в привлечении подчиненных не только к исполнению, но и к самой организации управления, включая принятия управленческих решенийВ ряде случаев партисипативность дает высокие результатыЭто и система пожизненного найма, и формирование единого корпоративного духа и культивирование чувства сопричастности к работе фирмы, формирование единого корпоративного духа и другое.

4. Психологическое содержание и структура управленческой деятельности.

По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их выраженности может быть различной. Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик.

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы. Последняя принадлежит к особому типу систем – социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают, как минимум, две основные разновидности – «технологическую» и «человеческую», ее составляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных аспекта – связанный с обеспечением технологического процесса и связанный с организацией межличностных взаимодействий. Первый аспект обозначается понятием инструментального контура управления, а второй – понятием экспрессивного контура. Эти контуры далеко не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения. В связи с этим возрастает и общий уровень сложности деятельности [4, c. 10]

В структуру деятельности руководителя в качестве субъективных элементов входят все собственные потребности человека в такой деятельности и формируемые на их основе системы отношений к своему труду, к себе, подчиненным и вышестоящим начальникам. Как показывают специальные исследования, степень активности потребностей руководителей в общении и контактах с подчиненными, в информации, принятии решений и т.д. существенно зависит от содержания труда руководителей, профессии, должностного положения, стажа и опытности, степени самостоятельности в осуществлении функций. В рамках управления цехом, например, отмечено, что чем выше уровень руководства (начальники цехов и их заместители), тем выше удовлетворенность специальных потребностей в руководстве (принятие решений, планирование, контроль), но меньше удовлетворенность потребностей в неспецифической деятельности - в контактах и общении с сотрудниками. Следовательно, с повышением уровня руководства в структуре деятельности руководителя происходит перераспределение ее компонентов и функций в сторону расширения самостоятельности в принятии решений и повышения субъективной значимости социально-психологических факторов.