19. Управление человеческими ресурсами и кадровые технологии. Управление карьерой персонала.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

- как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Компетенция персонала организации — это рациональное сочетание знаний, навыков, способностей, рассматриваемых в определенный период, которыми обладают её работники. Приобретение компетенции обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации её стратегии.

Задача управления развитием персонала состоит в оптимизации результативности действий персонала, зависящей от мотивации и компетенции, так как результативность (по В. Вруму) есть функция f (компетенция  мотивацию). Решение вышеуказанной задачи достигается:

• созданием гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

• внедрением системы оценки потенциала работника и его использования;

• вовлечением работников в процесс принятия решений;

• созданием необходимых условий труда.

Развитие компетенции — это создание соответствующих условий, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии с помощью:

• профессионального образования;

• управления карьерой и передвижением работников;

• тренингов и т.д.

Управление компетенцией персонала — это процесс сравнения потребности организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. Под потребностью понимается необходимый для реализации вы бранной стратегии развития количественный и качественный состав персонала. Выявление потребности организации в соответствующей компетенции предполагает наличие системы прогнозирования развития персонала, для определения количественной и качественной потребности в компетенции на планируемый период.

Существуют два уровня управления компетенциями: уровень организации и уровень личности. Система развития профессиональной компетенции (РПК) персонала организации включает концепцию, программу и организацию учебного процесса. Концепция (РПК) работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала.

Отбор и подбор персонала

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности, отвечающих установленным требованиям социального института, видов деятельности в сфере государственной службы.

При подборе осуществляется поиск и идентификация требований к различным должностям, видам деятельности в сфере государственной службы с возможностями, способностями человека и накопленным профессиональным опытом, стажем.

Таким образом, в процессе отбора персонала на государственную и муниципальную службу решаются задачи комплектования персоналом органа государственной власти, государственных должностей исходя из требований:

• к человеку как личности;

• к претенденту как субъекту соц отношений и носителю определенных социальных качеств;

• к состоянию здоровья;

• к возрасту;

• к наличию гражданства;

• к общему стажу работы, в том числе стажу работы на государственной и муниципальной службе, и др.

Это отбор для государственной службы как социального института, а не как конкретного вида профессиональной деятельности.

Составной частью отбора граждан на государственную и муниципальную службу является профессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований конкретной государственной и муниципальной должности.

Критерии профессионального отбора обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание должностных функций или требований профессионального вида деятельности.

В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:

• профессиональных способностей;

• личностных качеств;

• уровня и профиля образования;

• стажа работы по специальности;

• профессионального опыта — профессионального психологического опыта, профессиональных знаний, профессиональных действий.

Основные этапы и методы аттестации работника.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соот­ветствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выпол­няемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности. Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.

Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на основе действующего законодательства ее детальных положений и принципов, контроле их применения, аккумуляции и хранении полученной в результате аттестации информации о персонале.

Основные задачи аттестации:

• определение квалификации, знаний, практических навыков работника и установления их соответствия (несоответствия) требованиям занимаемой должности;

• выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

• стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

• определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

• внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности (увольнение), перевода на более (или менее) квалифицированную работу.

В соответствии с практикой аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает руководитель предприятия или организации. Комиссия состоит из председателя, секретаря и членов комиссии, которую составляют руководители и специалисты.

Этапы аттестации : подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

По результатам аттестации работника комиссия открытым голосованием дает ему одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;

• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

• не соответствует занимаемой должности.

Кроме того, аттестационная комиссия дает заключение по вопросам, связанным с более полным использованием потенциала работников, прошедших аттестацию:

• может ли тот или иной работник быть включен в состав кадрового резерва;

• что можно рекомендовать работнику и его руководителю для повышения эффективности труда данного работника;

• необходимость обучения и повышения квалификации того или иного работника;

• кадровые перемещения;

• изменение заработной платы.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная - обязательна для всех не реже одного раза в два года для руководящего состава и один раз в три года для специали­стов и других служащих.

2. По истечении испытательного срока - в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого на основе ре­зультатов адаптации на новом рабочем месте.

3. При продвижении по службе - выявление потенциаль­ных возможностей и уровня профессиональной подготовки работника с учетом требований нового рабочего места.

4. При переводе в другое структурное подразделение - когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требо­ваний, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должно­стей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Сравнительные методы: - Прямое ранжирование. Ранжирование сотрудников по какому-то определенному показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, ответственность и пр.) от самого «плохого» до самого «хорошего». В результате самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший. Оценивать работников можно сразу по нескольким показателям. В этом случае ценность работника определяется суммой рангов.

- Заданное распределение. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников. Достаточно затратен по времени.

- Оценка «360 градусов»  — это оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого. Достоинства этого метода, в отличие от предыдущих, в его объективности - оценка работника со всех уровней организации практически исключает субъективность . Этот метод м ногофункционален - он позволяет получить достоверную информацию, как о конкретных работниках, так и о группе в целом (ценности группы, предпочитаемый стиль производственного поведения и т.п.).

Абсолютные методы: 1. Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. 2. Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы можно ранжировать. 3. Метод поведенческих шкал . Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения (соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.).

Результат-ориентированные методы: 1. Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть: · средняя производительность рабочей группы, · средняя норма выработки одного работника, · объем выполняемой работы за единицу времени, · рабочие стандарты для каждого вида работ. 2. Управление по целям:

1. Постановка целей 2. Планирование работы 3. Текущий контроль 4. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов. 5. Постановка новых целей на будущее. По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании.

Профессиональное тестирование.

Психологическое тестирование.

Оценочное собеседование.

Комплексные методы оценки.

Наиболее комплексным методом оценки принято считать центр оценки – Ассесмент-центр ( от англ. assessment-center - центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала сотрудников. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.

Кадровый резерв.

Главная цель отбора кадров для работы в органах государственной власти и местного самоуправления состоит в том, чтобы отобрать такого претендента на должность, который был бы в состоянии наиболее эффективным  способом  достичь  запланированного  управленческой структурой результата.

Законодательство Российской Федерации предусматривает две основные формы поступления на государственную и муниципальную службу:

1)в порядке назначения;

2) на основании конкурса.

Назначение на должность государственной или муниципальной службы производится в порядке, определенном Конституцией (Уставом) субъекта РФ, уставом муниципального образования, в соответствии с федеральным и региональным законодательством о государственной и муниципальной службе.  При назначении граждан  на должности государственной и муниципальной службы, а также при их переводе на другие должности государственной и муниципальной службы претенденты обязаны предоставить документы, подтверждающие их квалификацию, или сдать квалификационный экзамен.

Основным задачами конкурсного отбора претендентов для работы в органах государственной власти и муниципального управления являются:

• отбор    и    формирование    на    конкурсной    основе высокопрофессионального   кадрового   состава   государственных   и муниципальных органов;

• обеспечение права граждан на равный доступ к работе в органах государственного и муниципального управления.

Конкурс проводится при наличии в государственных и муниципальных органах вакантных должностей государственной и муниципальной службы и осуществляется среди граждан, подавших заявление об участии в нем. Он проводится  конкурсными  комиссиями,  создаваемыми  в  порядке, установленном нормативными правовыми актами органов государственной власти и местного самоуправления. Решение конкурсной комиссии является основанием для издания акта о замещении лицом, победившим в конкурсе, соответствующей должности государственной или муниципальной службы.

Конкурсный отбор кандидатов на замещение должностей в органах муниципального управления осуществляется посредством выявления профессиональных, деловых и личностных качеств претендентов и предполагает на основе их сравнения определение наиболее достойных из кандидатов для назначения на вакантные должности.

В российской практике государственного и муниципального управления используются две основные формы конкурсного отбора кандидатов на вакантные должности государственной и муниципальной службы: конкурс документов и конкурс-испытание.

Основные условия управления карьерой

• осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшего национального достояния, как ценнейшего капитала любой организации.

• высокий статус кадровых служб в государственных и муниципальных органах.

• создание системы общественного контроля за использованием профессионального опыта государственных и муниципальных служащих, механизма защиты общества от непрофессионализма в государственном управлении;

• создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры органов государственной власти — необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой.