3.3. Интегрированное планирование ключевых показателей
Между KRI и KPI существует огромное количество производственных показателей (PI). Они дополняют KPI и входят наравне с ними в сбалансированную систему показателей. Примерами PI могут быть:
прибыльность 10-ти % ключевых клиентов;
чистая прибыль ключевых продуктовых линий;
процентный рост объема продаж 10-ти % ключевых клиентов;
число сотрудников, участвующих в рационализации. [10]
Для определения KPI необходимо опираться на
спроектированные предварительно системы показателей стратегического планирования (ССП), что позволит наиболее четко отразить основные позиции и стратегические цели компании.
Сбалансированная система показателей (ССП - Balanced scorecard) дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и
стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее по основным критериям. Нортон и Каплан разработали четыре составляющие ССП
(финансовые, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала).
123
Рис. 3.8 Четыре составляющих сбалансированной системы показателей
Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.
Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени,
добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.
124
Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Это: удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или
услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их.
Составляющая внутренних бизнес-процессов
определяет те главнейшие внутренние бизнес-
процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании:
разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;
удовлетворить ожидания акционеров
относительно высокой финансовой доходности.
Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в
огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.
125
Составляющая обучения и развития персонала определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три
составляющие сбалансированной системы
обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в
переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями.
Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке.
Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.
126
Ключевые преимущества использования сбалансированной системы показателей:
Улучшение стратегического планирования. ССП предлагает мощную концепцию для построения и
транслирования стратегии. Бизнес-модель визуализируется на стратегической карте. Комплекс ССП подразумевает четкую постановку целей в виде целевых значений показателей.
Улучшение трансляции и реализации стратегии. Компактное визуальное отображение стратегии со всеми ее взаимосвязанными целями способствует лучшему ее пониманию и помогает вовлечь сотрудников и внешних заинтересованных лиц в работу со стратегией.
Усовершенствование управленческой информации. Подход ССП подразумевает разработку ключевых показателей эффективности именно для стратегических целей компании. Такая направленность демонстрирует, что компании измеряют то, что действительно имеет значение.
Улучшение отчетности о производительности. Создание более показательных отчетов о деятельности. Система отчетности по ССП незаменима при повышении требований к прозрачности компании.
Усиление стратегической и организационной
согласованности. Корректно внедренная ССП способствует согласованию со стратегическими ориентирами таких процессов, как бюджетирование, управление рисками и аналитика.
Идея сбалансированной системы показателей проста, но чрезвычайно эффективна при должном применении. Компания практически гарантированно улучшит производительность, если управленческая команда будет использовать ключевые идеи ССП, чтобы:
создать уникальную стратегию и визуализировать ее на стратегической
127
карте с использованием причинно-следственных связей;
привести компанию и ее процессы в соответствие с целями, определенными в стратегической карте;
разработать разумные KPI и
использовать эти показатели для стимуляции развития и улучшения принятия решений. [64]
KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей по двум основным причинам:
они соответствуют стратегии компании;
ониадекватноотражаютстепень
эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.
Д. Парментер выделил семь основных характеристик ключевых показателей эффективности:
нефинансовый характер показателей;
KPI постоянно отслеживаются
(например, ежедневно, раз в несколько
часов и т.п.);
требуют вмешательства генерального
директора и топ-менеджеров;
требуют понимания и адекватных корректирующих действий персонала;
предполагают ответственность
конкретного лица и команды;
оказывают значительное воздействие -
например, влияют на наиболее существенные критические факторы успеха и более чем одну составляющую ССП;
оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все
128
остальные показатели деятельности компании – эффект «лавины»).
рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. На практике цели в какой-либо форме имеются у каждой компании. Понять и согласовать общие задачи, стоящие перед компанией, - необходимый шаг в
построении стратегически ориентированной организации. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и как связаны между собой задачи, - не менее важно, чем понять общие цели деятельности компании. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания корпоративной стратегической карты. Контроль достижения целей осуществляется через ключевые показатели эффективности, с помощью которых измеряются достижимость целей, эффективность
бизнес-процессов и деятельности отдельных подразделений и менеджеров.
Принципы разработки и применения КPI можно свести к четырем основным:
Принцип партнерства. Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между менеджментом, представителями местных наемных работников, профсоюзами, самими сотрудниками, основными потребителями и поставщиками. Это подразумевает: признание всеми заинтересованными
сторонами того факта, что значительные организационные и культурные перемены требуют взаимопонимания и одобрения; готовность к принятию
реализации эффективных соглашений с профсоюзами и самими работниками; совместную
129
разработку стратегии внедрения наилучшей практики
KPI и др.
Принцип перенесения усилий на главное направление. Это означает: эффективное действие
вертикальной коммуникации; передача дополнительных полномочий сотрудникам в расчете на те случаи, когда приходится принимать меры для исправления ситуаций, негативно влияющих на KPI; обеспечение проведения тренингов по расширению полномочий, KPI, критическим факторам успеха компании и методам совершенствования процессов и др.
Принцип интеграции процессов оценки
показателей, отчетности и повышения производительности. Интегрированная схема оценки показателей и отчетности должна стимулировать
конкретные ответные действия. При этом существующую систему отчетности необходимо подвергнуть значительной модернизации с тем, чтобы она стала компактной, эффективной, оперативной и нацеленной на принятие решений.
Принцип согласования производственных
показателей со стратегией. Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха, составляющим ССП, и стратегическим целям организации. Важно, чтобы у компании была хорошо продуманная и грамотно выстроенная стратегия, имеющая обратную связь с четырьмя составляющими ССП.
133