2.2.2. Организационные структуры управления

Другим важным организационным процессом является выбор и построение организационной структуры.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность ус-тойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

75

Эффективность работы предприятия существенно зависит от органи-зационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функциониро-вание объекта и управление им.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

• разделение и кооперация общественного труда;

• обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

• наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разде-ление труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Задача менеджеров при по-строении организации заключается в выборе структуры, которая более всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на нее факто-рам. Наилучшая структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распреде-лять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы (как от-дельные работники, так и целые подразделения организации), связи, уровни и полномочия. Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В структуре управления организацией различаются линейные и функцио-нальные отношения.

Линейные отношения – это отношения подчинения между руководителем

• рядовыми сотрудниками.

Функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации с

76

другими сотрудниками организации (например, начальник отдела кадров под-держивает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).

Исторически первой была патриархальная оргструктура, которая приме-нялась еще в условиях ремесленной мастерской.¹⁹

Ее хозяин брал на себя работу, связанную с функционированием мастер-ской, как целого, но не организовывал работу отдельных исполнителей, так как каждый из мастеров был независим в своей работе от других (см. рис. 17). Та-кая структура используется и сейчас, как правило, в мелком семейном бизнесе.

Хозяин

М 1				М 2			М 3

Рис. 17. Патриархальная оргструктура

Количественный рост организации был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологических цепочек, которые требовали выполнения работы по координации. Позднее к возрастающей сложности координации деятельности сотрудников организации прибавились проблемы, вызванные неопределенностью внешней среды. Стабильность или не-стабильность внешней среды предприятия определяет рутинность используемых технологий. В зависимости от этих двух переменных на современном этапе используются механистический или органический подходы к построению организационных структур, которые обеспечивают разную степень адаптивности организации к изменениям и неопределенности окружающей среды. ^{20 21 22}

При механистическом подходе к построению организации организация рас-сматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по уста-новленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной мо-мент времени, заранее запланирована, и ее можно предвидеть. Технология выпол-нения работ достаточно проста и рутинна. Люди выполняют многократно повто-ряющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. Эффек-тивность деятельности при таком подходе к построению структуры обеспе-чивается за счет экономии времени, высокой производительности и качест-

¹⁹ Горбунова М.В., Горшкова Л.А. Основы теории управления: Учебное пособие. – Н.Новгород, Издательство ВВАГС, 1998.

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.

20. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. – СПб., 2000.

20. Овсянко Д.В., Стратегическое управление, СПб, курс лекций, 2003.

77

ва выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой сте-пени организованности системы.

Однако такая организация неспособна быстро адаптироваться к изменяю-щимся внешним условиям. Потому механистический подход эффективен для организаций со стабильной деловой средой и низким уровнем ее неопреде-ленности.

Органический подход. В нестабильной и неопределенной деловой среде, и при нерутинной технологии работ, организация должна быть более гибкой, адаптивной, легко приспосабливаться к быстрым и частым внешним изменениям. Развитие взглядов на организацию привело к тому, что ее начали рассматривать как живой организм, к которому применимы принципы и законы сохранения и развития биологических систем. В организации как живом организме происходят процессы саморегуляции, самоорганизации и са-моуправления, которые позволяют ей сохранять относительное постоянство состава, обеспечивают устойчивость выполнения основных функций для достижения целей и задач. Организация имеет свой жизненный цикл, вклю-чающий все стадии от рождения до старения и обновления. Чтобы приспо-собиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей среды, организация должна постоянно изменяться, поддерживать внутреннее со-ответствие между частями системы и адаптироваться к изменениям окру-жающей среды. Сравнительная характеристика подходов представлена в таблице 8.

Таблица 8 Сравнение механистических и органических организационных структур

управления

	Механистический подход		Органический подход
	четко определенные стандартные		гибкая структура;
	задачи;		динамика	решаемых	проблем,
	узкая специализация работ;
			временное	закрепление	задач и
	централизованная структура;
			работ за исполнителями;
	строгая иерархия полномочий;
			децентрализация полномочий и
	преобладание вертикальных свя-
			ответственности;
	зей;
			преобладание горизонтальных свя-
	использование формальных правил
			зей;
	и процедур, обезличенность взаи-
			минимальное использование фор-
	моотношений;
			мальных правил и процедур;
	власть основана на положении, ко-
			власть основана на знаниях и опы-
	торое лидер занимает в иерархии;		те;
	сопротивление изменениям;		готовность к изменениям;
	строгая система контроля.		участие каждого сотрудника в ре-
			шении общих задач;
		 выполнение работ в группах;
		 самоконтроль и контроль со сто-
			роны коллег.

78

В современной практике управления наиболее распространенным структу-рами управления являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Первые четыре отно-сятся к механистическим структурам, последняя – к органической.

Линейная структура управления представлена на рисунке 18.

Руководитель

организации

Линейный руководитель

1

И 1			И 2			И 3

Линейный руководитель

2

	И 1			И 2			И 3

Рис. 18. Линейная оргструктура

Все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена управления к низшему. Такая структура использует руководителей-универсалов, выпол-няющих все виды специальных работ по управлению: планирование, учет, кон-троль, регулирование, руководство.

Преимущества линейной оргструктуры: ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативный процесс принятия решений и т.д.

Недостатки линейного построения организации – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации, перегрузка верхних уровней управления.

Разделение труда в сфере управления рождает следующий вид структуры – функциональный, в котором все однотипные виды работ по управлению пере-даются в ведение специальных служб (см. рис. 19). Руководитель перестает быть универсалом, т.к., появляется аппарат специалистов. В результате повы-шается качество управления, но появляется множество функциональных свя-зей, что усложняет структуру. Подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные от функциональных заместителей указания, в ка-кой очередности их выполнять. Поэтому такая структура может успешно рабо-тать только в небольших организациях.

79

Руководитель организации

Функциональный

Функциональный

руководитель 1

руководитель

2

И 1

И 2

И 3

И 1

И 2

И 3

Рис. 19. Функциональная оргструктура

Основной для отечественной практики стала линейно-функциональная структура управления (см. рис. 20). В ней линейные связи дополняются функ-циональными. Эта структура включает несколько уровней, на каждом из кото-рых есть линейные и функциональные руководители. Иногда такую систему называют штабной, т.к., функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Руководитель организации

Функциональный

Линейный

Функциональный

руководитель 1

руководитель

руководитель 2

И1

И2

И3

И4

Рис. 20. Линейно-функциональная оргструктура

Среди недостатков линейно-функциональной структуры: разногласия ме-жду линейными и функциональными служащими, затрудненное горизонталь-ное согласование, медленное реагирование на изменения внешней среды.

Основное достоинство – устойчивость.

Невозможность провести быстрые изменения в линейно-функциональной структуре управления способствовала появлению дивизиональной структуры управления.

При использовании дивизиональной структуры управления происходит разделение организации на полностью автономные в хозяйственном отношении производственные отделения (дивизионы), имеющие специализацию по про-дукту или по региону (см. рис. 21; 22). На эти отделения возлагается вся ответ-

80

ственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции, причем само отделение может иметь линейно-функциональную структуру. Несмотря на то, что в отделениях идет дублирование функций, гибкость управления значи-тельно повышается, так как становится возможным использование разной по-литики для различных продуктов и рынков.

Ключевую роль в организации играют не функциональные заместители, а главы отделений (президенты и вице-президенты).

В случае вывода отделения из структуры компании, оно получает статус дочерней фирмы, т.е., происходит переход от дивизиональной структуры к хол-дингу, далее концерну, синдикату, ФПГ и т.д.

Президент

Подсистема

Подсистема

Подсистема

Подсистема

стратегического

управления

по НИОКР

по финансам и

планирования

персоналом

экономике

Отделение 1

Отделение 2

Отделение 3

(Продукт А)

(Продукт Б)

(Продукт В)

Рис.21. Дивизиональная структура (по продуктовому типу)

Президент

Подсистема

Подсистема

Подсистема

Подсистема

стратегического

управления

по НИОКР

по финансам и

планирования

персоналом

экономике

Отделение 1

Отделение 2

Отделение 3

(Территория А)

(Территория Б)

(Территория В)

Рис.22. Дивизиональная структура (по территориальному типу)

Достоинства дивизиональной структуры проявляются в следующем: 1.Более эффективная реакция организации на изменение конкуренции,

технологии, покупательского спроса.

2. Повышение адаптивности предприятия к изменениям факторов внешней среды.

81

0. 3. Разгрузка высшего руководства от рутинной работы и предоставление возможности стратегического управления.

0. 4. Повышение оперативности в принятии решений дивизиональных ме-неджеров.

5. Децентрализация принятия оперативных управленческих решений и по-вышение ответственности за получение прибыли на уровне дивизионов.

Недостатки:

1. Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов.

2. Возможность непонимания специфики деятельности дивизионов в го-ловном офисе и, как следствие, опасность потери управления дивизионами.

3. Опасность возникновения проблем информационного характера между дивизионами и подразделениями фирмы.

4. Опасность превращения дивизионов в потребителя ресурсов основной компании.²³

5. Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в об-ласти научно-технического прогресса, из-за слабых связей с головным пред-приятием.

Дивизиональные структуры управления широко применяются в компаниях

• численностью сотрудников более 1000 человек, но необходимость ее приме-нения может возникать уже при численности 500-700 сотрудников.²⁴ Они также эффективны в организациях, охватывающих обширные географические регионы или с широкой номенклатурой продукции или предлагаемых услуг.

Следующий тип организационной структуры – матричная – не является самостоятельной структурой. Это модификация линейно-функциональной – в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта (см. рис. 23).

Руководитель

организации

Линейный

Линейный

Функциональные

руководитель 1

руководитель 2

руководители

Руководитель

проекта 1

Руководитель

проекта 2

Руководитель

проекта 3

Рис. 23. Матричная оргструктура

23. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. – Альфа-пресс, 2011.

23. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. – Альфа-пресс, 2011.

82

Специалисты компании объединяются в группу с целью работы над специ-альным проектом. Для сокращения времени на согласование в структуру вво-дятся горизонтальные связи. Это достигается за счет введения нового звена – руководителей проектов, которые назначаются из состава конструкторского от-дела и получают полномочия по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых, на время работы над проектом. Таким образом, исполнитель может иметь двух и более руководителей: один – руководитель подразделения (линейный), а другой – руководитель проекта (функциональный).

Достоинством матричной структуры является более эффективное исполь-зование кадров организации, а основным недостатком – двойное подчинение, которое делает эту структуру внутренне конфликтной.

Исследования показали, что использование матричных структур целесообразно при следующих условиях:

• разрабатываемый проект предполагает уникальность. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

• необходима частая смена ассортимента или технологии;

• работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обыч-ные функциональные отделы;

• решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

Структура управления не может оставаться неизменной с момента созда-ния организации. Рост организации, изменение технологии работ и уровня ква-лификации работников вызывают необходимость пересмотра взаимодействия и взаимосвязей между элементами структуры.

Реорганизация структуры должна проводиться с учетом принципов, обеспечивающих эффективность ее функционирования:

• принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречи-вых указаний;

• принцип соответствия звеньев управления функциям управления;

• принцип четкого функционального разграничения - каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подраз-делений;

• принцип установления точных границ между линейным и функциональ-ным руководством. Линейное руководство – управление производством, функ-циональное – помощь линейному руководству;

• принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.

Норма управляемости – число работников, подчиненных одному линей-ному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им

83

функций приближается к нормативу (8 часов в день, 40 часов в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям орга-низации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• уровня управления,

• уровня решаемых адач,

• квалификации руководителей и подчиненных.

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

• высший уровень руководства – 3-5 чел.

• средний уровень руководства – 10-12 чел.

• нижний уровень управления – 25-30 чел. при выполнении простых работ;

При этом необходимо руководствоваться следующим:

• принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;

 сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;

• принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

• принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается актив-ность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения со-временных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей, однако при этом может пострадать оперативность принятия и реализации решений, значительно понизятся активность и ответственность нижестоящих звеньев;

• принцип гибкости (в том числе желание модифицировать себя, так как система, по мнению О.Т. Лебедева, А.Р. Каньковской,²⁵ сопротивляется изме-нениям, касающимся способа её организации) и экономичности – реагировать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими затратами.