Основные подходы к оценке управления персоналом

Название метода

Краткое описание метода

Результат

1

2

3

Биографический

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика, резюме

Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике

Вопросник с ответами

Анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств и их последующего анализа

Анкета

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)

Анкета социологической оценки

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего

Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью ключей

Психологический портрет

Критический

инцидент

Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)

Отчет об инциденте и поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей в группе

Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей

Анализ конкретной ситуации

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее развитию в форме доклада

Доклад с альтернативами решения ситуации

Ранжирование

Сравнение работников между собой и расположение их по выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работников (кандидатов)

Программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровни интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)

Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед комиссией

Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план

Название теории

Описание

Абрахам Гарольд Маслоу (1907 - 1970)

основоположник гуманистической психологии. Разделил человеческие потребности на пять групп и назвал их базовыми потребностями. Эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. Вывод: "Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

Автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Индивидуумы, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели.

Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая)

Им выведены группы факторов, стимулирующих человека к труду. Первая группа: гигиенические – все внешние условия труда: з/п, помещение, отношение к товарищам, обеспеченность работой. Они чаще всего важны, но не являются стимулами. Стимулами являются мотивационные факторы: сама работа, осознание достижений, чувство ответственности, успех, самореализация в труде, творческий рост. Необходимо перейти к пониманию того, что труд приносит радость, а не наказание. Советует устранять некоторые виды наказаний, подбирать работу по способностям, смягчать характер контроля, давать рабочим трудные задачи, требующие творчества

Теория СВР К. Алдерфера.

К. Альдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывается три: Потребности существования («С» в аббревиатуре СВР) – физиологические и потребности безопасности.

Потребности взаимосвязей («В») включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

Потребность роста («Р») побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п. Эти группы сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Движение с более высокого уровня на более низкий Альдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение

Теория ожиданий и предпочтений

В. Врума.

ожидание возможности результата, ожидание возможного вознаграждения от этого результата и ожидание ценности вознаграждения

Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого

Теория справедливости (равенства)

С. Адамса

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс

Модель Портера-Лоулера.

Эта модель включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство управленцев

Теория "X" и "Y" Дуглас МакГрегора.

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Согласно ей: человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого; у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили; эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей: труд для человека – естественный процесс; в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю; он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования

Элитарная теория демократии (М. Вебер)

исходя из иррациональности поведения народа как существенной черты определяет социально-экономический процесс как борьбу между группами интересов. Культура организации при этом зависит от носителей власти (управленцев), наделенных распорядительной функцией на основании закона

Теория управления продажами

Лайкерта.

Исследование, проведенное Лайкертом, позволило прийти к выводу, что команды по продажам с высокими результатами деятельности обычно имеют менеджеров по продажам, которые сами показывают высокие результаты в работе. Соответственно, для того чтобы иметь торговых представителей с высокой мотивацией, сам менеджер по продажам должен показывать в работе высокие показатели. Кроме того, он должен поощрять анализ и обсуждение показателей работы отдельных торговых представителей в ходе регулярно проводимых совещаний