Вопрос 7. Проведение организационных изменений в рамках tqm

Организационные изменения в рамках TQM основаны на следующих принципах:

1. Перестать жить вчерашним днем

2.Планово совершенствовать существующий бизнес

3.Иницииорвание перемен

Уровни изменений

Для достижения целей внедрения TQM требуется целостное и профессиональное управление изменениями (переменами). Управляя изменениями, надо иметь в виду не только экономические, органи­зационные и технологические аспекты, но и ментально-культурные фак­торы и ценности.

Для анализа культурных ценностей и разработки высокоэффек­тивных методов управления изменениями можно применить модель Г. Бейтсона. Она устанавливает систему, в которой изменения и позна­ния идут на пяти уровнях.

Уровень 1. Самоидентификация (кто я?):

• какова миссия и степень зрелости бизнес-процессов;

• ощущают ли работники свою принадлежность к организации, отделу, процессу;

• каким традициям привержены работники?

Уровень 2. Убеждения (что я думаю?):

• что думают работники об организации, ее отделах, процессах, клиентах, руководителе;

• что думают работники об управлении, доверии, ошибках, обу­чении, информационных технологиях?

Уровень 3. Возможности (что я умею делать?):

• какова основная подготовка работников;

• способны ли они обучаться, готовы ли к переменам;

• на что похожи изобретения руководства;

• насколько подготовлены команды;

• как хорошо работники представляют картину изменений в це­лом?

Уровень 4. Поведение (что я делаю?):

• как работники реагируют на конфликты и ошибки;

• как распространяется информация;

• какова роль команд;

• как осуществляется обратная связь и признание;

• какая стратегия используется для решения проблем;

• насколько хорошо поддерживаются согласованные цели?

Уровень 5. Окружающая среда (к чему приводят данные условия?):

• каков имидж внутренних потребителей и других отделов;

• какой опыт имеют внешние потребители во взаимоотношени­ях с вашими сотрудниками: стресс, разочарование, признатель­ность, уважение;

• насколько успешен бизнес (качество, время, затраты);

• каковы структуры (команды, иерархия) и системы (вознаграж­дения, рост карьеры)?

Согласно приведенной структуризации должно соблюдаться пра­вило: изменения на более высоких уровнях (наивысший — уровень 1) всегда приводят к изменениям на более низких уровнях, а обратное — не обязательно. Часто проекты изменений опираются в основном на уровни 4 и 5 и лишь изредка привлекаются некоторые факторы из уровня 3. При таком подходе упускается тот факт, что факторы нижних уровней — только симптомы причин в верхних уровнях. В этом случае ослабляются лишь симптомы, а причины остаются. Следователь­но, управление изменениями надо применять ко всем уровням.

Фазы процессов изменения

Процесс изменений состоит из последовательного процесса обновлений.

В первой фазе необходимо точно сформулировать цель измене­ний. Чтобы направить всю энергию работников на осуществление из­менений, важно разработать для них привлекательное и желаемое ви­дение состояния, которого надо достичь.

Сильные и стабильные соблазны, привлекающие людей к переме­нам,— это не финансовые выгоды, новые инструменты или новая схе­ма процесса, а, скорее, ментальные и психологические факторы, такие как культура доверия, возможность самоорганизации, более высокая ответственность.

Во второй фазе надо анализировать не только технологическую и организационную ситуацию, но и ментально-культурные условия кол­лектива. Для этого приходится иметь дело со следующими факторами: доверие, самостоятельность, инициатива и готовность к действию, ко­операция и культура, отождествление себя с компанией, стиль лидер­ства и т.д. С помощью такого диагноза получается картина, показыва­ющая, будут ли люди противиться запланированным изменениям, или, напротив, приветствовать их. Станет очевидным потребность в пере­менах на разных организационных уровнях и их потенциал.

После этого целесообразно разработать и смоделировать превен­тивные вмешательства, которые помогут преодолеть барьеры и сопро­тивление процессу перемен. Разрабатывается сценарий перемен. Для этого, как в любом плане, определяются конечные цели. Одновремен­но в компании устанавливаются внутренние системы связи и органи­зуется поддержка «пособникам» перемен.

Далее разрабатываются системы материального и нематериально­го поощрения. Основанные на четких критериях достижения желаемых изменений, они благоприятствуют успеху, если, с другой стороны, «са­ботажники» будут как-то морально наказаны.

Сравнительные характеристики теорий организационных изменений приведены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Ключевая проблема эффективной перестройки работы предпри­ятий лежит в продуманном управлении изменениями корпоративной структуры как в стратегическом и деловом планировании, так и в управ­лении деятельностью предприятия. Перед тем как приступать к модер­низации, необходимо проанализировать качество и эффективность текущей работы предприятия, продумать программу управления изме­нениями, оценить возможные барьеры на этом пути, особенно в части сопротивления изменениям со стороны персонала.

Внедрение TQM и новых подходов к управлению человеческими ресурсами требует от организации особых усилий для того, чтобы пре­одолеть структурные и культурные препятствия.

Сопротивление из­менениям может быть открытое, непосредственное, подразумеваемое или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлени­ем открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столк­нуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Под подразумеваемым сопротивлением понимаются:

• потеря лояльности к организации;

• потеря мотивации к работе;

• увеличение погрешности или ошибки;

• увеличение числа прогулов и т.д.

Понимание причин сопротивления необходимо для разработки стратегий управления изменениями вообще и реагирования на сопротивление в частности.

Ощущение бесконтрольности ситуации. Изменяясь, система стремится сохранить свою уникальную сущность, таким образом, сопротивление выступает агентом защиты стабильности.

Сопротивление должно послужить сигналом к замедлению темпа проведения изменений, поскольку указывает на то, что скорость изменений превышает возможную скорость адаптации. Нужно дать людям возможность вновь почувствовать себя достаточно уверенно, чтобы адаптироваться.

Стремление сохранить то, что ценно.

Чтобы смягчить сопротивление, в этом случае необходимо понять, что ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где возможно пойти на компромисс.

Угроза авторитету, статусу и автономии.

Современная теория менеджмента делает акцент на наделении рядовых работников большими полномочиями при коллективном принятии решений. Это хорошие стратегии для предотвращения сопротивления.

Недопонимание предъявляемых требований. создает ситуацию, выглядящую как сопротивление. Менеджер может интерпретировать ее как неповиновение или неумелость сотрудников и, соответственно, применить к ним санкции либо снизить свои ожидания в отношении их способностей.

В любом случае неверная интерпретация недопонимания предъявляемых требований порождает конфликт, который приводит к тому, что взаимоотношения между менеджерами и подчиненными теряют функциональность.

Конфликт интересов. Многие изменения приводят к проявлению конфликта интересов индивидов, менеджеров и подчиненных и/или индивида и организации. Даже такие очевидно выигрышные изменения, как повышение в должности, могут восприниматься негативно теми, кто предпочитает стабильность новым возможностям. Внедрение изменения может вести к удовлетворению одних сотрудников и не приносить ничего значимого их коллегам.

В таких случаях даже минимальное давление со стороны первых скорее всего поставит в оппозицию других. Ситуацию может улучшить оценка и пропорциональное вознаграждение персонального вклада всех участников изменения.

Борьба за власть. В ряде случаев сопротивление может быть описано, как борьба за контроль над ситуацией между теми, кто хочет провести изменение, и теми, кто не желает изменений.

Интерпретация противостояния исключительно как неповиновения.

Интерпретация сопротивления исключительно как неповиновения практически всегда ведет к борьбе за власть. Если работники не боятся рисковать, борьба может быть открытой (прямое противостояние или скептицизм), в противном случае она будет замаскирована (проявит себя как индифферентность либо демонстрация некомпетентности).

Недоверие. Нередко власть получают, а не зарабатывают. Однако взаимная ответственность – это необходимое условие для построения эффективных функциональных взаимоотношений.

Однако можно выделить три основных свойства сопротивления.

Прямое и активное или непрямое и пассивное.

Гибкое либо жесткое.

Ситуационное или хроническое. Пока сопротивление проявляется лишь как реакция в конкретной ситуации, его относительно легко перевести в конструктивное русло. Однако сопротивление может стать хроническим. И тогда, что бы ни предлагали менеджеры, сотрудники будут отвечать, например, стойким скептицизмом.

Специалисты в области организационных преобразований рекомендуют использовать 3 базовых принципа и 7 правил проведения изменений.

Три базовых принципа проведения изменений:

- как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом;

- часто сопротивление изменениям - симптом неверной технологии их осуществления;

- пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, - люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

Семь правил проведения организационных изменений.

1. правило "узких врат". : при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.

2. Правило "подъема по лестнице". Исследования социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам ("отдыха" от нововведений).

3. Правило повторения.: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

4. Правило "предварительного прогрева": при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.

5. Правило "усталых, но довольных".: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно сформулированными, для временных определено начало и продолжительность).

6. Правило "счастливой семерки". Это правило связано с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Ряд авторов утверждает, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Так Г.В. Миллер приводит правило "счастливой семерки" (с поправкой на индивидуальные возможности, 7±2, т. е. 5, 7 или 9), согласно которому:

• при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

• при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем), причем конкретное число зависит от личных качеств;

• хорошо подготовленный документ, например, методологическая инструкция, должен содержать 7±2 важных положения или раздела;

• желательно, чтобы выполняемая одним работником деятельность или процесс содержали бы 7±2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

• Правило "обратных связей": успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет, по крайней мере, не разочаровывать людей.

Список литературы:

1. Ефимов, В. В. Средства и методы управления качеством : учеб. пособие / В. В. Ефимов. – М. : КНОРУС, 2009. – 232 с.

2. Управление качеством : учебник для вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / под ред. С.Д. Ильенковой. – 4.- е изд., перераб.и доп. – М. : ЮНИТИ – ДАНА, 2013. – 287с.

3. Тебекин, А.В. Управление качеством : учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. – М. : Юрайт, 2011. – 371с.