Глава 2. Анализ организационной структуры предприятия. Взаимосвязь и влияние организационной и производственной структуры
2.1. Определение организационной структуры предприятия. Взаимосвязь и влияние организационной и производственной структуры
Организационная структура представляет систему взаимосвязей и взаимодействия подразделений предприятия. Чем качественнее будет сформирована организационная структура управления и будет совершеннее налажен процесс взаимодействия между службами, тем эффективнее управление влияет на процесс производства. Для этого разработаны требования, которым организационная структура должна соответствовать:
адаптивность (способность приспосабливаться к переменам во внешней среде);
динамизм, гибкость (способность чутко реагировать на изменение спроса, технологий и т.п.);
адекватность (постоянное соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы);
специализация (ограничение и конкретизация сферы деятельности каждого управленческого звена);
оптимальность (установление рациональных связей между уровнями и звеньями управления);
оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе за время принятия решения);
надежность (гарантия достоверности передачи информации);
экономичность (соответствие затрат на содержание органов управления возможностям организации);
простота (легкость для персонала в приспособлении к данной форме управления) [2].
2.2. Виды организационной структуры, преимущества и недостатки каждого вида
Организационных структур управления делятся на два вида: бюрократические и адаптивные (органические) структуры.
К бюрократическим структурам относятся структуры, которые имеют развитую систему иерархии управления, наличие различных правил и норм поведения персонала, также отличается высокой степенью разделения труда.
Элементарным видом бюрократической структуры является линейная структура управления (Рис. 3). Для данного подвида характерна цепочка подчинения: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. В данной модели присутствуют только вертикальные связи. В основном, в простых организациях отдельные функциональные подразделения не выделены.
Рис. 3. Линейная структура управления
К преимуществам относятся простота, точная формулировка заданий руководителей и исполнителей. К недостаткам – высокие требования к квалификации руководителей и высокая степень нагрузки на высшего руководителя. Как правило, линейная структура применяется и эффективна лишь на малых по численности предприятиях с простой технологией и минимальной специализацией. По мере роста предприятия, данная структура трансформируется в линейно-штабную (Рис.4). Внешне она схожа с линейной структурой, однако все управление переходит в штаб. Создается группа работников, которые не дают указания сотрудникам, но их роль заключается в консультировании высшего руководителя и предоставления услуг по принятию управленческих решений.
Рис. 4. Линейно-штабная структура управления
При укрупнении и развитии предприятия формируется потребность в распределение работников на участки, отделы, цеха и пр., благодаря этому возникает потребность в функциональной структуре управления (Рис.5). В данной структуре разделение рабочих обязанностей происходит по функциям, определяющим роль данного подразделения в общей структуре организации. Данная структура существует на предприятиях с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних факторов. Для данного вида характерна цепочка подчинения: руководитель — функциональные руководители (производство, продажи, финансы, персонал) — исполнители. В данной модели наблюдаются вертикальные и межуровневые связи.
Рис. 5. Функциональная структура управления
Преимущества – четкое разделение обязанностей и функций по отделам (участкам, цехам), высокий уровень компетентности исполнителей. Недостатки – несвоевременное принятие решения, трудность во взаимодействии между отдельными функциональными подразделениями, отсутствие четкого понимания обязанностей высшего руководителя и его функций, решение собственных проблем (проблем отдела) функциональными руководителями ставится на первое место, а, не исходя из общих принципов организации.
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные (Рис. 6).
Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления
Крупные организации вместо функциональной структуры управления внедряют дивизиональную структуру управления (Рис.7). В данной структуре становится основным не качество выполнения задач по функциям, а на производство товаров ориентированных на определённый рынок, так как каждое подразделение (дивизион) представляется самостоятельным подразделением. Каждый дивизион имеет свою службу по снабжению, производству и сбыта и т.д. Преимущество — при данной ситуации формируются предпосылки для высвобождения обязанностей от решения текущих задач у вышестоящих руководителей. Недостатки данной структуры заключаются в увеличении издержек и затрат на содержание управленческого персонала и в сложности информационных потоков между подразделениями.
Рис. 7. Дивизиональная структура управления
В настоящее время из-за потребностей в ускорении изменения требований к продукции почти в режиме on-line возникла необходимость создания матричных структур управления (Рис. 8). Данные структуры состоят из временных проектных групп, отвечающие за определенный проект или программу, исполнители которых находящиеся в двойном подчинении. Во-первых, в подчинении от руководителей отделов, во-вторых, — от руководителей проектов. Достоинства структуры в том, что временный характер создания данных групп определяет гибкость в распределении сотрудников по проектам и, соответственно, внедрение инноваций. Недостатки — сложность взаимодействия и взаимосвязей структуры, возникновение конфликтных ситуаций из-за двойного подчинения. Данная структура характерна для предприятий авиакосмической и телекоммуникационной отрасли[4].
Рис. 8. Матричная структура управления