19.5Стандарты качества оао «ржд»

В разделе приведено описание требований стандартов качества ОАО «РЖД» применительно к задачам внедрения БП в депо. В частности, в ремонтном локомотивном депо Ярославль. На основании настоящего анализа сформулированы требования к БП депо, приведенные во второй главе.

Политика в области качества. Политика в области качества определена Директивой по качеству ОАО «РЖД» ДК 1.10.001, утвержденной Распоряжением ОАО «РЖД» от 14.09.2009 № 1902р. Директива содержит 34 страницы и устанавливает общие намерения и направления деятельности в области менеджмента качества, основа которого - Корпоративная интегрированная система менеджмента качества - КИ СМК. Определены основные понятия КИ СМК, которые используются и в настоящем документе. Далее сформулированы основные положения политики ОАО «РЖД» в области качества. В качестве направлений работы выделены задачи повышения качества услуг, процессов, коммуникации и информации, персонала и изменения корпоративной культуры.

Под качеством в ОАО «РЖД», прежде всего, понимается качество услуг перевозок в регулируемой государством и рыночной сферах. Показателями качества являются сохранность грузов, стабильность перевозок, соблюдение сроков доставки и ритмичности, качество логистики, комфортабельность пассажиров, стоимость услуг и др. Интегрированный показатель – удовлетворенность страны в перевозках грузов и пассажиров. Показатели депо должны соответствовать перечисленным главным показателям как обеспечивающие их достижение.

Политикой ОАО «РЖД» в области качества отмечается, что при обеспечении качества процессов основное внимание уделяется вопросам сокращения потерь и снижения издержек по всей цепочке процессов создания ценности. Минимизировать потери и издержки в процессах следует путем последовательного устранения всех ограничений возможностей процессов (ошибок, задержек, излишних перемещений, избыточных запасов и т.п.), любой деятельности, потребляющей ресурсы, но не создающей ценности для потребителя и других заинтересованных сторон. Это задача политики должна решаться в рамках внедрения технологии БП.

Политика в области качества выделяет следующие роли: Поставщик, потребитель, Покупатель инновации, Инициатор инновации, Исполнитель, Заказчик, Руководитель и подчиненный. При реализации технологии БП эти роли также следует рассматривать.

Наряду с политикой постоянного улучшения Политикой предусматривается «Стратегия прорывных улучшений», реализуемая через инновационную политику компании. В проекте БП депо следует предусмотреть реализацию необходимых инновационных проектов. Реализация инновационных проектов в депо реализуется в рамках программы ресурсосбережения, т.к. в результате инноваций должен быть получен экономический эффект.

Политикой предусматриваются работы в области коммуникаций и информатизации. Работа с информацией должна быть рассмотрена в проекте БП депо. Прежде всего, необходимо внедрять статистические методы управления.

В Политике в качестве основного направления отмечается развитие и вовлечения персонала в процессы КИ СМК, переход от системы управления, основанной на принуждении и системе, к системе управления, основанной на лидерстве и открытости информации. Необходимы открытое доверительное взаимодействие между руководителями и подчиненными. Необходима командная работа. В проекте БП следует реализовать командную работу.

Политикой предусмотрена два этапа реализации модели КИ СМК - Модель-2010 (начальные шаги) и Модель-2015 (целевая). Проекты БП должны быть направлены на достижение Модели-2015.

Свод требований к КИ СМК. Распоряжением ОАО «РЖД» от 30.06.2010 № 1412р утвержден свод требований корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Свод содержит 48 страниц текста и устанавливает общие требования к СМК предприятий ОАО «РЖД». Является развитием Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД» и ГОСТ Р ИСО 9000.

В Своде требований описаны требования к документированию в рамках КИ СМК ОАО «РЖД». Разработка документации в депо выполняется в рамках работ КИ СМК и в объем настоящего проекта в полном объеме не входят.

Далее в Своде требований определены требования к менеджменту ресурсов. В первую очередь – к персоналу. Затем – к инфраструктуре, производственной среде, организации рабочих мест и их обслуживанию и аттестации. В процессе работы работ по БП необходимо производить обучение персонала и руководства в объеме и сроках, необходимых для успешного проведения работ. В настоящем проекте следует отдельно определить вопросы мотивации персонала в работах по БП.

В Своде требований определены процессы жизненного цикла продукции. Требования раздела в значительной части относятся к технологии БП и должны быть учтены при работе над настоящим проектом. Отдельно рассмотрен вопрос взаимодействия с поставщиком. В БП депо поставки следует рассмотреть как самостоятельное направление работ.

В Своде требований отдельно рассмотрены требования к производству и обслуживанию, непосредственно относящиеся к депо. Отмечена важность валидации. Развитие статистических методов управления следует отдельно рассмотреть в настоящем отчете.

В п.8 Свода требований рассмотрены требования к измерению, анализу и улучшению. Все эти вопросы отмечены в п.1.1 как основополагающие. Требования раздела Свода требований являются обязательными и в реализуемой технологии БП. Корректирующие действия должны стать частью постоянно действующей системы постоянного улучшения.

СТК 1.10.010: «Термины и определения КИ СМК». В стандарте приведено описание основных терминов и определений КИ СМК. Стандарт содержит 29 страниц. В работе над проектом БП депо особое внимание следует уделить следующим понятиям:

• встроенное качество – концепция, в рамках которой качество обеспечивается созданием возможностей процессов, их взаимодействием и соответствующими методами управления;

• бережливое производство – бизнес-стратегия, направленная на устранение потерь, уменьшение времени между заказом клиента и оказанием услуги, использующая принципы уважения к человеку, автономизации и «точно вовремя»;

• потери – любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента;

• ценность – то, что заинтересованные стороны ожидают получить от деятельности компании, и с чем связаны их определенные потребности;

• поток создания ценности – все действия, как создающие ценность, так и не создающие ценности, которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до предоставления услуги;

• миссия – основная, общая цель организации, ее предназначение, роль в определенной сфере деятельности и социальная роль в обществе;

• постоянное улучшение – повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования;

• жизненный цикл проекта– совокупность всех фаз проекта, связывающих начало проекта с его завершением;

• руководитель проекта (ответственный за проект)– лицо, несущее ответственность за управление проектом с целью достижения запланированных результатов;

• куратор проекта – должностное лицо, которое курирует проект со стороны руководства организации, а также обеспечивает общий контроль, поддержку и проведение аудита проекта.

СТК 1.10.011: «Основные принципы и положения». Стандарт устанавливает основные принципы менеджмента качества, которые следует применять при создании, функционировании и развитии КИ СМК. Содержит 24 страницы.

В Стандарте сформулированы основные ценности компании: табу (категорические запреты), запреты (действия, установленные регламентами, стандартами и инструкциями, нарушение которых может привести к возникновению ситуаций повышенного риска и снижению безопасности), корпоративные ценности (устанавливающие область вовлечения и воспитания сотрудников) и лидерские ценности (которые принимают на себя лидеры компании).

Основными подходами КИ СМК являются корпоративность, интегрированность, связь с другими моделями менеджмента, реализация ключевых стратегий соответствия, постоянных улучшений и прорывных улучшений (инноваций).

Основными направлениями СМК определены: качество, производительность, себестоимость, сроки, безопасность, экология, финансовые показатели, мотивация персонала. Эти показатели используются и в БП.

В Стандарте определены принципы КИ СМК, в основном соответствующие ГОСТ Р ИСО 9000:

1. Лидерство.

2. Ориентация на потребителя.

3. Деятельность, ориентированная на стратегию.

4. Процессный подход.

5. Постоянное улучшение деятельности ОАО «РЖД».

6. Системный подход к управлению.

7. Вовлечение сотрудников.

8. Принятие решений на основе фактов.

9. Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками.

10. Ориентация на баланс всех заинтересованных сторон.

11. Бережливое производство.

СТК 1.10.012: «Модель основных процессов». Стандарт определяет структуру основных процессов КИ СМК. Содержит 50 страниц.

Стандарт описывает управленческую модель описания процесса для всех уровней управления: корпоративный и производственно-транспортный. Сама модель основных процессов представлена как состоящая из обменных (между подразделением и заинтересованными сторонами), стратегических (для перехода от обменных к операционным), операционных (создание ценностей для удовлетворения требований и ожиданий всех заинтересованных сторон) и процессов управления человеческими ресурсами (создание условий для результативного и эффективного выполнения основных процессов КИ СМК). Для каждого уровня модели приведено описание решаемых задач и ответственности за результат. Для депо основными являются два последних уровня процессов.

В приложении приведена структура заинтересованных сторон и их взаимосвязь: Акционеры (собственники), Инвесторы, Партнеры, Государство–правовой гарант, Государство–регулятор, Государство–заказчик, Криминал, Общество, ДЗО, Поставщики, Высшее руководство, Персонал, Потребители. Для каждой заинтересованной стороны определены ценности, получаемые и приобретаемые от ОАО «РЖД». При этом определена последовательность шагов: анализ бизнес-среды, разработка стратегии, анализ рисков, планирование действий, выполнение операций и регистрация результатов, сбор и анализ оперативной информации, действий по улучшению, отчетность, использование информации, принятие решений. В приложениях также приведены матрицы ответственности и другие вспомогательные информационно-справочные материалы. В частности, определен порядок взаимодействия стратегий «Перевозочный процесс» и «Подвижной состав».

СТК 1.10.013: «Руководство по применению модели». Стандарт устанавливает правила применения модели основных процессов КИ СМК. Содержит 71 страницу.

Типовая модель описания процесса КИ СМК согласно стандарту должна включать следующие элементы: вход процесса; выход процесса; владелец процесса; участники процесса; поставщики и потребители процесса; управляющие воздействия (внешние и внутренние); ресурсы (персонал, материальные ресурсы, оборудование, производственная среда, информация, финансы и т.п.); показатели результата процесса; этапы процесса (подпроцессы); границы процесса.

Согласно Концепции постоянного улучшения инновационной деятельности ОАО «РЖД» [103] дополнительно к Стандарту вместо двух понятий «Владелец процесса» и «Участник процесса» вводятся понятия: «Владелец процесса», «Менеджер процесса», «Исполнитель процесса» и «Мониторинг».

Согласно стандарту, депо следует отнести к уровню производственно-транспортной системы (ПТС): линейные предприятия (сборочные процессы КИ СМК, выполняемые на уровне линейных предприятий ОАО «РЖД»). Также отмечено, что на операционном уровне (к которому относятся и процессы депо) должна создаваться новая ценность, что соответствует принципам БП. Кроме этого в депо вовлечение в процессы улучшений человеческих ресурсов и активов должно происходить через принципы: лидерство, материальные и нематериальные методы мотивации (определены в СТК 1.04.004 «КИ СМК Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Мотивация при выполнении проектов улучшения»).

В приложениях к стандарту определены типовые этапы построения модели процессов, распределение ответственности в КИ СМК, примеры заполнения форм, схема управления операционными процессами, схема определения ключевых точек менеджмента и аудита процесса КИ СМК, схема мониторинга процесса КИ СМК и удовлетворенности потребителя, процедура решения проблем, ключевые точки мониторинга и аудита процесса КИ СМК в процедуре предупреждающих действий, модель управления операционными процессами КИ СМК на основе стратегии постоянных улучшений, матрица взаимосвязи требований и возможностей в операционных процессах КИ СМК, критерии оценки соответствия, схемы и рекомендации анализа и самооценки (новичок, проактивный, гибкий, прогрессивный, достижение устойчивого успеха).

СТК 1.10.014: «Планирование и оценка результатов». Стандарт устанавливает полномочия, ответственность, взаимодействия, информационный обмен при планировании и оценке результатов улучшений показателей процессов КИ СМК. Содержит 17 страниц.

Система планирования и оценки результатов улучшений процессов КИ СМК использует следующие фазы выполнения проектов улучшений в соответствии с СТК 1.06.001: инициации, планирования, исполнения, завершения. При этом система планирования использует принципы основополагания Стратегии, проектного подхода, многоуровневости бюджета развития, отсутствия временных ограничений на использование бюджета.

В стандарте описан порядок формирования и расходования бюджета развития подразделения. Внедрение БП в депо также должно идти через систему проектов с учетом требований Стандарта.

В стандарте определен порядок формирования бюджета развития подразделений и ДЗО ОАО «РЖД». Источниками первоначального формирования и пополнения бюджета развития подразделения (ДЗО) являются:

• экономия средств действующего бюджета подразделения (ДЗО), при 100% достижении ключевых показателей деятельности, подтвержденная проведенным аудитом;

• централизованное разовое создание бюджета развития подразделения (ДЗО) через инвестиционный бюджет ОАО «РЖД»;

• доля бюджета развития подразделения верхнего уровня.

По результатам проектов распределение экономических эффектов между подразделением (ДЗО) и ОАО «РЖД» зависят от объемов капитальных вложений ОАО «РЖД» в подразделения (ДЗО). Доли распределения назначает руководство ОАО «РЖД» ежегодно в пределах, от 30% (возврат в ОАО «РЖД») при незначительных капитальных вложениях, до 60% при значительных капитальных вложениях в подразделение. Основные направления использования бюджета развития подразделения:

• фонд мотивации команды проекта по улучшению;

• финансирование своих (подразделения) проектов по улучшению;

• финансирование проектов по улучшению подразделений нижнего уровня;

• финансирование совместных проектов по улучшению подразделений верхнего уровня.

До 10% экономического эффекта по решению экспертного совета может быть направлено на мотивационную часть бюджета развития - материальную мотивацию руководителя и команды проекта (СТК 1.04.004). Оставшаяся доля экономического эффекта включается в бюджет развития.

Для БП депо важно, что получаемый в ходе проекта экономический эффект может быть выражен в виде:

• дополнительных доходов подразделения в течение 12 месяцев с момента открытия проекта (если специфика подразделения позволяет получение доходов);

• экономии бюджета подразделения по заявленной статье в текущем финансовом периоде;

• сокращения бюджета подразделения по заявленной статье в следующем финансовом периоде.

СТК 1.10.001: «Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Основные положения» устанавливает требования к системе нормативной документации КИ СМК. Содержит 12 страниц.

В стандарте определена следующая структура и состав нормативной документации (с описанием назначения): свод требований КИ СМК; директивы по качеству; стандарты по качеству (СТК); стандарты по качеству филиалов и структурных подразделений; руководства по качеству; рабочие инструкции структурных подразделений; методики; формы; записи о качестве.

СТК 1.10.002 «Нормативные документы корпоративной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Порядок разработки, согласования и утверждения» устанавливает порядок разработки, согласования и утверждения нормативных документов КИ СМК. Содержит 28 страниц.

Основные типы документов КИ МК: директива по качеству, запись о качестве, методика, рабочая инструкция, руководство по качеству, свод требований КИ СМК, стандарт по качеству. В стандарте описан типовой порядок разработки и утверждения документов. Рекомендовано использование шаблонов при написании документов. Приведены типовые элементы документов.

В депо основными разрабатываемыми документами должны стать рабочие инструкции (описание процессов) и руководства по качеству. Документы должны стать результатом опытных работ и должны носить обобщенный характер для возможности применения в других ремонтных локомотивных депо.

СТК 1.10.003 «Руководство по качеству ОАО «РЖД». Порядок изложения, оформления, разработки, согласования, утверждения и внесения изменений» устанавливает порядок изложения, оформления, разработки, согласования и утверждения Руководства по качеству ОАО «РЖД» (далее – Руководство по качеству), а также устанавливает порядок разработки, согласования и утверждения дополнений в Руководство по качеству структурных подразделений. Содержит 32 страницы.

В стандарте вводится понятие Ландшафт процессов – графическая схема всех процессов, на которой каждый процесс представлен в виде соответствующих геометрических фигур без указания связей между ними. Также в качестве ключевого вводится понятие «Структурное подразделение» – подразделение аппарата управления, филиал, дирекция, а также подразделение филиала или дирекции.

В стандарте описана типовая схема осуществления деятельности по разработке Руководства по качеству. Стандарт является логическим продолжением СТК 1.10.002. Описываются основные разделы Руководства, в т.ч. порядок формирования Матрицы ответственности процессов. В приложении приведены типовые формы документации, в т.ч. рекомендуемый графический вид ландшафта процесса.

СТК 1.10.004: «Мероприятия». Стандарт СТК 1.10.004 «Корректирующие и предупреждающие мероприятия» устанавливает порядок планирования, внедрения, контроля выполнения и анализа результативности корректирующих и предупреждающих мероприятий. Содержит 19 страниц.

Целью планирования и внедрения корректирующих мероприятий является недопущение повторного возникновения несоответствий за счет реализации мер, направленных на устранение или снижение влияния причин выявляемых несоответствий. Целью планирования и внедрения предупреждающих мероприятий является устранение или снижение влияния причин потенциальных несоответствий. Исходная информация формируется во время аудитов (проверок).

Стандарт устанавливает методы решения задач улучшения качества: диаграммы Исикавы и Парето, методы мозгового штурма, расслоения, «семь вопросов», «8 шагов». Предлагается блок-схемы применения корректирующих мероприятий для устранения уникальных и системных несоответствий. В приложении приводится типовой перечень наиболее вероятных причин несоответствий, форма документа плана корректирующих и предупреждающих мероприятий.

СТК 1.10.005: «Восемь шагов». Стандарт СТК 1.10.003 «Решение проблем качества при техническом обслуживании и ремонте подвижного состава и объектов инфраструктуры» устанавливает требования к порядку организации и проведения анализа случаев брака, отказов технических средств, дефектов, претензий, несоответствий показателей процессов, других проблем качества, возникающих в процессах технического обслуживания и ремонта подвижного состава и объектов инфраструктуры, с использованием методики 8 шагов. Содержит 32 страницы.

Основными понятиями стандарта являются несоответствия (внешние и внутренние), временные мероприятия, корректирующие и предупреждающие мероприятия, проблема качества. Приведена блок-схема применения методики решения проблем качества. Методика предполагает следующие действия:

• обнаружение проблемы качества;

• предварительный анализ проблемы качества (шаг 0);

• образование рабочей группы (шаг 1);

• Описание проблемы качества (шаг 2);

• Временные (срочные) мероприятия (шаг 3);

• Поиск корневых причин проблемы качества (шаг 4);

• Выработка плана мероприятий (возможные корректирующие (мероприятия) (шаг 5);

• Реализация планов корректирующих мероприятий и контроль результатов внедрения (шаг 6);

• Реализация планов предупреждающих мероприятий (шаг 7);

• Оценка работы группы и достигнутых результатов (подведение итогов) (шаг 8).

В приложение к стандарту описана ответственность при решении проблем качества по методике 8 шагов руководителя структурного подразделения, ответственного за 8 шагов и руководителя рабочей группы. Приведена рекомендуемая форма отчета 8 шагов и требования к заполнению полей отчета.

Стандарт предлагает конкретные действия по решению проблем при техническом обслуживании и ремонте подвижного состава и должен быть использован в качестве непосредственной рабочей методики.

СТО 1.05.501: «Внутренние системные аудиты корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Основные положения» предназначен для применения подразделениями ОАО «РЖД», при проведении внутренних аудитов (проверок). Содержит 53 страницы.

В стандарте дано определение аудита согласно ГОСТ Р ИСО 19011-2003: систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита. В стандарте приведена блок-схема планирования внутренних аудитов КИ СМК. Рассмотрен порядок организации системных аудитов КИ СМК. Приведена оценочная шкала. Описан порядок документирования результатов, планирования и внедрения корректирующих действий. Приведены типовые формы документов. Приведена Инструкция по каталогу вопросов и порядку расчета оценки при проведении внутреннего системного аудита КИ СМК, включая каталог вопросов.

Настоящий документ следует считать в целом принадлежащим к рассматриваемой в стандарте группе документов в части оценивания качества выполнения работ в депо. Но не является результатам системного аудита. Более того, посвящен только одному направлению КИ СМК – бережливому производству.

СТО 1.05.502: «Внутренние аудиты процессов корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД». Основные положения» предназначен для аудита ряда процессов РЖД, в т.ч. «Эксплуатация и ремонт локомотивов» и «Эксплуатация и ремонт вагонов». Содержит 117 страниц.

Результатом аудита должна быть реализация предупреждающих и корректирующих действий, реализация постоянного улучшения. При этом аудиты могут быть системными, процессными и внеплановыми. Для всех видов аудита приведена типовая блок-схема. Параметры влияния на процесс КИ СМК рекомендовано группировать по методу 6М (Man/Человек, Method/Метод, Means/Окружающая среда, Material/Материал, Machine/Машина, Management/Управление).

Процесс аудита должен включать в себя: вводное совещание; проведение аудита процесса (согласно каталогу вопросов); заключительное совещание; документирование результатов; планирование и внедрение корректирующих действий.

В приложении к стандарту приведена рекомендуемая форма отчета о результатах аудита процесса. Также приведены инструкции по каталогу вопросов и порядку расчета оценки при проведении внутреннего аудита по процессам, в т.ч. по процессу «Эксплуатация и ремонт локомотивов». Приведен каталог вопросов, который следует использовать при аудите депо.

СТК 1.04.001 «Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Основные положения» направлен на мотивацию к улучшение процессов. Содержит 15 страниц.

Важными понятиями стандарта являются мотивирующие и демотивирующие факторы, мотивационная среда и сама мотивация – «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации; создание среды, благоприятствующей для совершения только признанных полезными действий работников или достижения ими полезных результатов». Под Системой мотивации в стандарте понимается совокупность взаимосвязанных взаимодействующих элементов, направленных на вовлечение сотрудников в деятельность по достижению целей компании.

При построении системы мотивации должны быть использованы принципы динамичности, баланса мотивирующих воздействий (вознаграждения и наказания), «прозрачности» и частичной неопределенности вознаграждения. Раскрытие принципов мотивации приводится в стандартах СТК 1.04.002 – СТК 1.04.004.

В стандарте приведены уровни потребностей (соответствует пирамиде А.Маслоу), которую следует использовать при мотивации:

• основные физиологические потребности: питание, одежда, жилье, сон, продолжение рода и др. (нижний уровень пирамиды);

• потребность в безопасности: занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д.;

• социальные потребности: любовь, дружба, принадлежность к группе, удовлетворительная атмосфера труда и т.д.;

• потребность в уважении: самоуважение, самооценка, уважение других, уверенность, престиж, признание достоинства;

• потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, талантов, развитие собственной личности (высший уровень пирамиды).

Для пирамиды потребностей приведен классификатор методов мотивации и формы мотивации к улучшению процессов. Основные формы мотивации определены как вознаграждение и наказание.

СТК 1.04.002 «Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Управление мотивационной средой» устанавливает последовательность действий при управлении мотивационной средой. Содержит 11 страниц.

В стандарте указаны задачи управления мотивационной средой: диагностика и анализ существующей мотивационной среды; исключение, ослабление, компенсирование влияния демотивирующих факторов; усиление, введение новых мотивирующих факторов; поддержание и развитие самомотивации.

В стандарте приведены примеры основных мотивирующих и демотивирующих факторов, оказывающих влияние на деятельность сотрудников. В качестве основных демотивирующих факторов указаны: отсутствие бюджетов поддержки улучшений; затратный принцип формирования бюджета; сокращение бюджета на следующий период в случае экономии.

СТК 1.04.003 «Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Мотивация в процессах корректирующих действий» устанавливает правила и условия мотивации сотрудников в процессах корректирующих действий. Содержит 7 страниц.

Несмотря на достаточную лаконичность, стандарт содержит полезные рекомендации по порядку мотивации сотрудников к повышению качества, которые следует использовать в депо.

СТК 1.04.004 «Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД». Мотивация сотрудников к улучшению процессов. Мотивация при выполнении проектов улучшения» устанавливает последовательность действий при мотивации к улучшению процессов. Содержит 20 страниц.

В стандарте приведены правила применения методов мотивации сотрудников ОАО «РЖД» к улучшению процессов при выполнении проектов улучшения. Предлагается метод «Бережливый учет, управление, мотивация» (БУМ), состоящий из пяти шагов: определение текущего значения показателя потерь; определение возможного вознаграждения участникам проекта; информирование участников проекта улучшения качества о правилах, порядке и процедуре реализации данного метода; утверждение цели проекта улучшения; выплата вознаграждения.

В стандарте также приведены Правила применения «Метод баланса интересов и рисков» (МБИР) как состоящий из четырех шагов: оценка рисков проекта улучшения; определение авансовой и результирующей частей фонда вознаграждения проекта (ФВП); выплата авансовой части ФВП; оценка результативности и эффективности проекта и выплата результирующей части ФВП.

В приложение к стандарту приведен пример применения метода БУМ.

СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала» устанавливает общие требования к обучению и повышению квалификации персонала в ОАО «РЖД». Содержит 112 страниц и посвящен совершенствованию процесса обучения, реализации подходов непрерывного обучения с целью повышение уровня владения персонала соответствующими компетенциями (знаниями, умениями, навыками), позволяющими эффективно выполнять работу. При этом процесс обучения включает в себя следующие этапы:

• оценка потребности в персонале, обучении и повышении квалификации сотрудников; планирование обучения в структурных подразделениях

• формирование плана обучения сотрудников;

• обучение персонала и проверки знаний по результатам обучения

• анализ эффективности применения знаний и документирование результатов обучения;

• оценка и анализ эффективности пройденного обучения и удовлетворенности обучением.

В стандарте описаны требования к процессам обучения, в т.ч. к периодичности. В приложениях приведен аналитический материал по способам оценки и классификации компетенций, по внедрению комплексного управления компетенциями и реализации непрерывного развития персонала, а также рекомендуемые формы документов и примеры заполнения. Приведена схема оценки потенциала сотрудника, формы и инструменты развития компетенций (лекционный материал составляет только 5% от общей эффективности!).

СТК 1.04.006 «Развитие персонала» устанавливает общие требования к развитию персонала в ОАО «РЖД». Содержит 25 страниц.

В стандарте выделены следующие процессы управления персоналом: планирование, подбор и отбор; мотивация и оплата труда; развитие персонала; обучение и повышение квалификации» (согласно СТК 1.04.005); аттестация и оценка знаний и навыков сотрудников.

В стандарте приводятся общие рекомендации и инструменты по управлению развитием персонала для каждого из приведенных выше процессов. В приложение приведена рекомендуемая взаимосвязь процесса управления персоналом с СТК, блок-схемы развития персонала, форма целей сотрудника и схема оценки потенциала.

СТК 1.04.007 «Квалификационные матрицы сотрудников» устанавливает общие требования к порядку составления и форме представления сводных квалификационных матриц и квалификационных матриц сотрудников для персонала в ОАО «РЖД». Содержит 89 страниц.

В стандарте рассмотрены матрицы квалификации: сводная и сотрудника. Приведена блок-схема процесса работы с квалификационными матрицами. Рассмотрен квалификационный паспорт сотрудника, другие сопроводительные документы. В приложениях рассмотрены обязательные формы оценки квалификационных требований и индивидуальных потребностей сотрудников в обучении и повышении квалификации и примеры заполнения этих форм. Приведены рекомендуемые методические указания по формированию «Сводной квалификационной матрицы» с соответствующими алгоритмами. Приведены рекомендуемые группы требований/компетенций.

СТК 1.04.008 «Регулярные собеседования с сотрудниками» устанавливает общие требования к развитию персонала в ОАО «РЖД», а также порядок проведения и требования к ежегодному собеседованию с сотрудником, собеседование по развитию сотрудника, совещание по обсуждению потенциала сотрудника, требования к отчетности, формируемой по результатам собеседования с сотрудниками. Содержит 29 страниц.

Стандарт определяет ситуационные и критериальные виды собеседований, жесткие, свободные и комбинированные, отборочные и регулярные, индивидуальные и групповые. Установлены требования к ежегодным собеседованиям с сотрудником и этапы проведения, порядок анализа результатов собеседования. Рассмотрены собеседования по развитию сотрудников. В приложении приведены формы проведения ежегодного собеседования с сотрудниками, рекомендации по постановке целей, форма протокола по результатам собеседования с сотрудниками, рекомендуемая форма проведения собеседования по развитию сотрудников.

СТК 1.04.009 «Подготовка персонала ОАО «РЖД» в области менеджмента качества с использованием системы дистанционного обучения» устанавливает общие требования к обучению персонала ОАО «РЖД» в области менеджмента качества и бережливого производства с использованием системы дистанционного обучения. Содержит 62 страницы.

Стандарт устанавливает общие требования к дистанционному обучению, порядку обучения в области менеджмента качества и бережливого производства с использованием системы дистанционного обучения (СДО). Предусматривает следующие этапы: подготовительный, изучение методических материалов по теме курса и самоконтроль, выполнение практических заданий, итоговая проверка усвоения знаний, анализ эффективности проведенной подготовки персонала, корректировка курсов и программ подготовки персонала. В приложении приведены рекомендуемые Принципы подготовки персонала ОАО «РЖД» в области менеджмента качества и бережливого производства с использованием СДО, другие полезные рекомендации по организации СДО, в т.ч. шаблоны и формы документов.

Директива по качеству ДК 1.06.001 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Требования к целевой модели корпоративной системы менеджмента» определяет единые требования к целевой модели корпоративной системы менеджмента (КСМ) как элементу системы менеджмента изменений. Содержит 10 страниц и имеет общеотраслевое значение.

ДК 1.06.001: «Требования к целевой модели». Определяет единые требования к целевой модели корпоративной системы менеджмента (КСМ) как элементу системы менеджмента изменений. Содержит 10 страниц и имеет общеотраслевое значение.

ДК 1.06.002 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Проведение изменений в ОАО «РЖД». Основные положения» содержит описание основных элементов системы проведения изменений в ОАО «РЖД». Содержит 35 страниц.

Менеджмент изменений – это скоординированная деятельность, направленная на планирование, реализацию, мониторинг, улучшение в области изменений. Вводится понятие «агент изменений». Описываются этапы жизненного цикл изменений и требования к ним:

Этап 1. Появление потребности в изменениях.

Этап 2. Разработка концепции изменений.

Этап 3. Разработка целевой модели изменений.

Этап 4. Экспертиза целевой модели (рассмотрение конкурентных моделей).

Этап 5. Создание документации для апробации на пилотных объектах.

Этап 6. Апробация изменений на пилотных объектах.

Этап 7. Коррекция концепции, модели, нормативно-методической базы по результатам апробации изменений.

Этап 8. Повторная апробация изменений (при необходимости)

Этап 9. Разработка документации и институирование изменений для реализации целевой модели во всей компании.

Этап 10. Развертывание изменений по компании.

Этап 11. Получение обратной связи (сверху вниз и снизу вверх).

Этап 12.Внесение изменений в нормативную базу.

Этап 13. Регулярная деятельность по новым стандартам.

Этап 14. Оценка результативности и эффективности проведенных изменений.

Директивой предусматривается каскадная схема развертывания изменений - на основе проектного подхода с постоянным увеличением количества вовлеченных сотрудников в процесс изменений. Предъявлены требования к числу каскадов. Для каждого уровня введены роли: идеологи качества, руководители качества, директора качества, менеджеры качества, инструкторы качества. Приведены ориентировочное число участников на каждом каскаде.

В приложении к директиве приведены обязательные документы (СМИ), примеры каскадных систем.

СТК 1.06.001 «Управление проектами ОАО «РЖД». Основные положения» определяет основные положения проектного менеджмента в ОАО «РЖД», требования по качеству к процессам управления проектами, а также механизмы управления и взаимодействия различных элементов проекта. Содержит 44 страницы.

В стандарте приведена блок-схема управления проектами. Даны три категории проектов. Приведены принципы управления проектами. Предъявлены требования к Инициатору проекта, Куратору проекта, Руководителю проекта, Команде проекта и Поставщикам. При этом сам проект имеет фазы инициации, планирования, исполнения и завершения. Предусматривается управление рисками и кризисными моментами в проектах. Описана документация проектов.

В приложениях к стандарту приведено рекомендуемое распределение процессов управления проектом по группам и областям применения, рекомендуемые формы документов, рекомендуемый контрольный перечень вопросов по аудиту качества и процессов управления проектом. Приведена структура документации проекта.

СТК 1.06.002 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Руководство по организации каскадного уровня развертывания изменений» устанавливает порядок организации и проведения каскадных уровней. Содержит 33 страницы.

Ответственными за организацию каскадного уровня развертывания изменений являются сотрудники Центра менеджмента изменений (ЦМИ) и его представители на местах. В процессах каскада кроме сотрудников ЦМИ и его представителей, являющихся организаторами, принимают участие сотрудники различных подразделений ОАО «РЖД» и сторонних организаций. Участники процессов в ходе каскада выступают в нескольких ролях: учитель, член комиссии, организатор и др.

Основные процессы каскада в стандарте определены как: Процесс П1 «Очная сессия», Процесс П2 «Заочная сессия», Процесс Р1 «Обеспечение методическими материалами», Процесс Р2 «Техническое обеспечение», Процесс Р3 «Подготовка учителей», Процесс У1 «Организация каскадного уровня», Процесс «У2. Управление базой проектов изменений», Процесс У3 «Сопровождение проектов изменений».

В приложениях к стандарту приведен рекомендуемый перечень методических указаний, анкета обратной связи, рекомендации по техническому обеспечению.

СТК 1.06.003 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Форматы проектов изменений» устанавливает требования к форматам проектов изменений, разрабатываемых в рамках системы менеджмента изменений на основе лидерства в ОАО «РЖД», и правила их оформления. Содержит 19 страниц.

Каскадная схема лидерства является совокупностью шести каскадов. Каждый каскад рассматривается как отдельный процесс, где выходы предыдущего каскада являются входами для последующего. Входом для каскада 1 является «Целевая модель корпоративной системы менеджмента». Выходами каскадов являются проекты по изменениям или нормативно-методические документы (ДК 1.06.001). Направленность проектов изменений на каскадах различается.

СТК 1.06.004 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Деятельность Экспертного совета по системе менеджмента изменений в ОАО «РЖД»» определяет основные цели и задачи Экспертного совета по системе менеджмента изменений в ОАО «РЖД», его основные функции при проведении жизненного цикла изменений, взаимоотношения с другими структурными подразделениями ОАО «РЖД». В стандарте определены ответственность и права Экспертного совета, правила формирование его состава, правила организации и управление его деятельностью. Содержит 10 страниц.

Целями деятельности Экспертного совета являются экспертиза и утверждение целевой модели КСМ, экспертиза соответствия целей, содержания, хода и результатов проводимых изменений корпоративной системы менеджмента ОАО «РЖД», утвержденной целевой модели КСМ, выработка рекомендаций по реализации жизненного цикла изменений.

СТК 1.06.005 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Деятельность Центра менеджмента изменений (ЦМИ)» определяет основные цели и задачи Центра менеджмента изменений, основные функции, выполняемые ЦМИ при управлении жизненным циклом изменений, его взаимоотношение с другими подразделениями ОАО «РЖД» и сторонними организациями, а также организацию и управление его деятельностью. Содержит 11 страниц.

СТК 1.06.006 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Руководство по информационной поддержке изменений» определяет действия сотрудников Центра менеджмента изменений по подготовке и распространению информационных сообщений о реализации изменений корпоративной системы менеджмента ОАО «РЖД». Содержит 17 страниц.

СТК 1.06.007 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Руководство по формированию и поддержанию базы проектов изменений» определяет структуру базы проектов изменений, порядок действий по пополнению базы проектов изменений данными о проектах изменений и порядок действий по получению данных из базы проектов изменений. Содержит 24 страницы.

СТК 1.06.008 «Система менеджмента изменений ОАО «РЖД». Порядок взаимодействия основных участников системы менеджмента изменений» используется при проведении изменений в ОАО «РЖД» на основе каскадной схемы развертывания изменений (ДК 1.06.002). Содержит 13 страниц.

СТК 1.05.001 «Система «Барьер» блокирования и предупреждения дефектов» устанавливает требования к внедрению и поддержанию системы «Барьер» блокирования и предупреждения дефектов (далее системы «Барьер») в структурных подразделениях ОАО «РЖД». Содержит 21 страницу.

Система «Барьер» - система регулярного анализа точек контроля и улучшения выявления дефектов на производственных участках за счет оптимизации точек контроля и производственного процесса в целом. Точка контроля – это установленная в технологической документации либо в приказном порядке контрольная операция, осуществляемая на производственном участке с целью выявления несоответствий продукции или технологического процесса, приводящих к дефектам.

В основе системы лежит матрица обеспечения качества (МОК) производственного участка - таблица установленной формы, отображающая в наглядной форме сгруппированные по технологическим операциям и продукции дефекты, точки контроля и их эффективность, статистику дефектов, выполнение однократных мер и др. (работа системы на базе МОК представлена в стандарте блок-схемой). В дни качества осуществляется анализ МОК с принятием мер. В приложениях к стандарту приведены составы блоков МОК: «Контроль» и «Дефекты», а также порядок внедрения системы.

Работа системы «Барьер» реализует принцип постоянного улучшения – цикл PDCA.

СТК 1.05.002 «Применение технологий бережливого производства при организации производственных и технологических процессов ремонта и эксплуатации технических средств. Основные положения» устанавливает основные положения по применению технологий БП, в т.ч. при эксплуатации локомотивов и локомотивных бригад, ремонте тягового подвижного состава и грузовых вагонов. Содержит 36 страниц.

Цель применения технологий БП – последовательное выявление, сокращение и устранение в деятельности производственных подразделений ОАО «РЖД» потерь (как потенциальных, так и существующих), потребляющих ресурсы, но не приводящих к созданию ценности для потребителей.

В стандарте приведены основные общепринятые понятия БП, в т.ч. «карта потока создания ценности», «маршрутная карта», «Маршрутное описание технологического процесса», «Общая эффективность использования оборудования», «Технологическая карта», «Потери», «Ценность», «Поток создания ценности».

В стандарте выделено семь основных видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, излишняя обработка, наличие запасов, перемещения персонала, дефекты и переделка. Однако американскими учеными введен восьмой вид потерь, часто имеющих место на производстве: интеллектуальные потери инженерного состава.

Стандарт описывает блок-схему внедрения технологий БП: определить ценность продукции / услуги; определить поток создания ценности продукции / услуги; обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукции / услуги; обеспечить вытягивание продукции / работ со стороны потребителя; постоянно совершенствовать деятельность; обеспечивать доступность информации о процессах создания ценности всем заинтересованным сторонам.

В ОАО «РЖД» могут применяться следующие технологии БП: быстрая переналадка оборудования; визуальный менеджмент; всеобщее обслуживание оборудования; диаграммы «спагетти»; канбан; карты потока создания ценности; кольцевые маршруты; обеспечение принципов эргономики на рабочем месте; организация производственных ячеек; система упорядочивания на рабочих местах (5С); стандартные операционные карты и др.

Внедрение технологий бережливого производства в структурных подразделениях должны осуществлять специально сформированные для выполнения данной задачи рабочие группы. Создание рабочей группы оформляется распоряжением о создании рабочей группы в установленном порядке. Возглавляет рабочую группу руководитель подразделения или его заместитель (главный инженер). В состав рабочей группы следует включать специалистов, выполняющих следующие функции в подразделениях: технологическое сопровождение производства; нормирование труда; планирование и учет эксплуатационных затрат; обслуживание технологического оборудования; управление персоналом.

Разработку отдельных операций технологического процесса рекомендуется осуществлять в следующем порядке:

• сбор данных о технологических операциях рабочих мест;

• разработка последовательности операций, выполняемых на рабочем месте;

• определение ручных, механизированных, автоматизированных операций;

• выбор или разработка инструментов и приспособлений;

• определение частоты использования элементов технологического процесса (деталей, инструментов);

• оценка веса элементов технологического процесса;

• анализ перемещений элементов технологического процесса (деталей, инструментов);

• анализ иных факторов технологического процесса (необходимости контроля, визуального наблюдения и т.п.);

• определение взаимосвязей между влияющими факторами;

• оценка необходимого пространства для каждого элемента технологического процесса (деталей, инструментов);

• распределение элементов технологического процесса по горизонтальным и вертикальным зонам доступа;

• разработка планировки рабочего места;

• уточнение требований к квалификации персонала;

• разработка операционной карты технологического процесса.

Внедрение технологий бережливого производства в действующих технологических процессах ремонта и эксплуатации технических средств осуществляется в следующем порядке:

• определение основных потоков создания;

• ранжирование потоков создания ценности с точки зрения очередности внедрения технологий БП;

• установленной очередности:

• построение карты потока создания ценности текущего состояния;

• оценка существующих показателей потока создания ценности;

• выявление потерь в текущем потоке создания ценности;

• постановка целевых показателей потока создания ценности с учетом предполагаемого устранения потерь;

• разработка карты потока создания ценности будущего состояния;

• планирование мероприятий, необходимых для устранения потерь и достижения целевых показателей;

• реализация мероприятий по устранению потерь. Оценка достижения целевых показателей.

Более приоритетными для внедрения технологий бережливого производства являются потоки создания ценности: имеющие более высокие эксплуатационные затраты, более длительное время выполнения заказа, более низкую производительность труда или составляющие более 30% объема выполняемых подразделением работ.

При внедрении технологий БП в действующих технологических процессах руководитель рабочей группы оформляет следующие отчетные документы в произвольной форме: график внедрения технологий БП; карта потока создания ценности текущего состояния; карта потока создания ценности будущего состояния; целевые показатели потока создания ценности; план мероприятий по внедрению технологий БП; краткий отчет о выполнении мероприятий плана внедрения технологий БП (ежемесячно); развернутый аналитический отчет о внедрении БП (ежеквартально).

Развернутый аналитический отчет о внедрении технологий бережливого производства в структурном подразделении (в т.ч. настоящий документ) должен включать: количественную оценку потерь на начало отчетного периода; количественную оценку потерь на конец отчетного периода; оценку степени достижения целевых показателей; показатели эффективности внедрения БП в соответствии с распоряжением ОАО «РЖД» от 2.12.2010 г. № 2478; оценка затрат на реализацию мероприятий по внедрению технологий БП; фактографические материалы (чертежи, технологические процессы, фотографии, видеозаписи, презентации выступлений и т.п.) - в виде приложений к аналитическому отчету.

В приложениях к стандарту приведены матрицы применимости технологий бережливого производства к деятельности линейных структурных подразделений ОАО «РЖД». Применительно к ремонтному локомотивному депо не применима только технология «Кольцевые маршруты» и применимы все инструменты БП и все директивы по качеству (кроме относящихся к инфраструктуре, перевозочному процессу и частично материально-техническому обеспечению).

М 1.05.001 «Руководство по применению бережливого производства при осуществлении ремонтов подвижного состава» устанавливает в производственной системе ОАО «РЖД» методы, которые следует применять для внедрения и обеспечения БП при осуществлении ремонтов подвижного состава. Содержит 119 страниц и распространяется на подразделения по ремонту и техническому обслуживанию локомотивов, грузовых и пассажирских вагонов и моторвагонного подвижного состава.

Цель применения методики: сокращение затрат на привлечение внешних консультантов; сокращение времени на внедрение БП; согласованность внедрения БП.

Эффект от внедрения БП: снижение трудоемкости и материалоемкости ремонта и ТО; быстрое освоение ремонта нового оборудования или нового вида ремонта; сокращение простоя ПС в ремонте, времени ремонта узлов и деталей; сокращение количества и площади ремонтных позиций и складских зон; недопущение срыва погрузки/отправления поездов по задержке выдачи подвижного состава из ремонта; минимизация количества браков, задержек и отказов при минимальной стоимости ремонта.

В стандарте описаны используемые понятия. Одно из новых – «Гемба – в терминологии БП – предприятие, цех, участок, место, где непосредственно создаётся ценность для потребителя). Другие важные понятия: кайдзен, канбан, красные ярлыки, Пока-йокэ. Рекомендуемые методики (инструменты): Пять «С», Пять «почему?», «Точно вовремя», «Штурм-прорыв».

В ремонте подвижного состава потери – это, прежде всего потраченные трудовые, материально-технические и другие ресурсы на операции, не добавляющие ценность исправному подвижному составу, вследствие несистемного технического обслуживания и ремонта и/или недостаточной организации ремонта подвижного состава. Эти потери необходимо устранять или, при невозможности устранить, минимизировать. В методике подробно рассмотрены следующие «классические» виды потерь (и методы борьбы с ними): Перепроизводство; Перемещения МТР; Ожидание; Запасы; Передвижения людей; Ненужная обработка; Потери из-за дефектов; Неполнота и несвоевременность информации.

Как отмечалось выше, согласно рекомендациям специалистов США, дополнительно рассматриваются интеллектуальные потери. В методике приведены принципы построения БП ПС:

Принцип 1: Определение ценности для потребителя:

• безопасность движения поездов;

• высокая эксплуатационная надежность подвижного состава;

• минимальное время простоя подвижного состава в ремонте;

• оптимальные расходы на ремонт и техническое обслуживание.

Принцип 2: Определение потока создания ценности: для депо - это всё, что способствует превращению неисправного, изношенного и ненадежного подвижного состава в исправный и надежный, включая деятельность, не добавляющую ценности. Для того, чтобы устранить потери - необходимо улучшить производственный поток. Этого можно достичь путем комбинации ресурсов, при которой персонал, оборудование и материалы используются максимально эффективно.

Принцип 3: Организация непрерывного движения потока создания ценности - достижение такого состояния производства, когда подвижной состав и его узлы и детали, проходя путь от неисправного до исправного, подвергается обработке непрерывно. При ремонте ТПС потерями являются:

• узкая специализация ремонтного персонала в комплексной бригаде, и связанные с этим простои подвижного состава в ожидании освобождения нужного специалиста при неспособности заменить или оказать помощь с внецикловыми работами;

• выполнение работ вспомогательных или заготовительных цехов партиями деталей, при которых работа цеха начинается при накоплении определенного количества неисправных деталей;

• поставка запасных частей и деталей крупными партиями;

• выполнение одной комплексной бригадой ремонта сразу нескольких единиц подвижного состава.

Для обеспечения непрерывного течения потока создания ценности при ремонте подвижного состава необходимо:

• осуществлять ритмичную постановку подвижного состава в ремонт в соответствии с потребностью потребителя на момент выхода из ремонта;

• согласовать распределение рабочих и производительность всех ремонтных участков;

• обеспечить непрерывное течение потока запасных частей и материалов.

Принцип 4: Вытягивание продукции потребителем - Канбан. Изделия или материалы не передаются на следующую стадию до того, как они там потребуются. Рабочих нужно предупредить, что стоять и ждать, пока следующая стадия потребует от них начала работы, – совершенно нормально. Реализация принципа вскрывает в процессе потенциальные узкие места, которые становятся хорошими объектами для непрерывного или быстрого совершенствования. Для реализации принципа в депо должно быть налажено статистическое управление.

Принцип 5: Стремление к совершенству – кайдзен. Бережливым может считаться только такое производство, которое постоянно находится в процессе совершенствования. Для реализации кайдзен необходимо: система производства «точно вовремя»; всеобщий уход за оборудованием; развертывание политики; система подачи предложений; работа малых групп.

При реализации принципа постоянного улучшения необходимо руководствоваться правилами:

• откажитесь от обычных стереотипных взглядов на производство;

• думайте о том, как делать это, а не о том, почему этого нельзя сделать;

• не оправдывайтесь - начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы;

• не стремитесь к совершенству - выполняйте хотя бы 50% задачи, но сразу;

• исправляйте ошибки, как только их обнаружите;

• не тратьте деньги на кайдзен;

• мудрость рождается при столкновении с трудностями;

• спросите «почему?» пять раз, и найдите первопричину;

• ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека;

• помните о том, что возможности кайдзен безграничны.

Принцип 6: Встраивание качества - исключение дефектов за счет встраивания качества в технологические процессы, позволяя выявлять проблемы в источнике, до их возникновения.

Принцип 7: Увеличение гибкости.

Принцип 8: Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками.

Все 8 принципов должны быть использованы при построении БП в депо.

В депо различают следующие потоки создания ценности: уровня депо в целом («от двери до двери»); уровня основных цехов; уровня вспомогательных цехов; уровня производственных участков.

Поток создания ценности всегда привязан к одному виду ремонтных работ, имеет время такта, определяемое потребностями потребителя, обладает определенной стратегией производства.

В приложениях к Методике приведен справочный материал по построению карты потока создания ценности. Предложены пиктограммы и правила построения. Описана производственная ячейка как способ организации производственного участка (противопоставляется «изолированным островкам»). Описан порядок реализации технологии Канбан для вытягивания продукта. Даны пояснения по понятиям «время такта» и «сетевое планирование» (в т.ч. приведены диаграммы Ганта). Приведены другие рекомендации по практической реализации в депо технологии БП. Описана технология 5С, предложены принципы системы: командная работа; легкость – кажущаяся; от исправлений – к профилактике; от управления по результатам – к управлению процессом; упор на выполнение элементарных требований; усиление ответственности работника за результаты своего труда; понимание инструкций и следование их требованиям; постепенный (пошаговый) подход;

Методика М 1.05.001 очень важна и должна для реализации БП в депо и должна активно использоваться, стать фактически «настольной книгой».

М 1.05.002 «Руководство по применению бережливого производства при управлении поставками узлов, деталей и других материально-технических ресурсов для ремонта подвижного состава» устанавливает в БП- системе ОАО «РЖД» методы, которые следует применять для внедрения и поддержания бережливого производства при управлении поставками узлов, деталей и других МТР для ремонта подвижного состава. Содержит 59 страниц и распространяется на подразделения по ремонту и техническому обслуживанию локомотивов, грузовых и пассажирских вагонов и моторвагонного подвижного состава. Является продолжением Методики М 1.05.001.

Цель применения методики: формирование единой методологической основы для практического внедрения бережливого производства в процессы материально-технического обеспечения ремонта подвижного состава.

В управлении поставками для ремонта подвижного состава потери – это, прежде всего потраченные трудовые, материально-технические и другие ресурсы на операции, не имеющие ценности для ремонта подвижного состава. Любые потери, связанные с управлением поставками, в бережливом производстве необходимо устранять или, при невозможности устранить, минимизировать. Выделяют следующие виды потерь: перепроизводство, перемещение МТР, ожидание, излишние запасы, излишние передвижения людей, ненужная обработка, потери из-за дефектов.

В приложениях к Методике приведена справочная информация о порядке устранении потерь в транспортно-складских операциях с помощью диаграмм «спагетти», карты потока создания ценности для поставок МТР. Предложен порядок использования цветной маркировки в складских зонах. Рассмотрен пример реализации технологии 5С к задачам снабжения. Предложен чек-лист внедрения бережливого управления поставками МТР для ремонта.

М 1.05.006 «Анализ планировочных решений размещения оборудования локомотивного депо» разработана в развитие СТК 1.06.001 и содержит методические рекомендации по применению инструментов бережливого производства при разработке проектных компоновочных решений и планировочных решений размещения оборудования и при анализе, оценке и выборе решений. Содержит 56 страниц и рекомендовано для применения в проектах, разрабатываемых для предприятий по ремонту тягового подвижного состава.

Предложена методика компоновочных решений. Депо рекомендовано делить на участки, бытовые помещения, административные помещения, склады и зоны погрузки. При этом связи различать как абсолютные, исключительно важные, важные, обычные (возможные), неважные и невозможные. В результате обследования или проектирования строится диаграмма конфигурации до и после рекомпоновки. Необходимо также использовать матрицу ограничений. Критериями оценки при выборе оптимального компоновочного решения являются: коэффициент сложности материального потока; количество транспортных операций; количество перемещений; общая длина потока; суммарная транспортная работа; экономическая оценка.

При анализе использования площадей депо необходимо выполнить расчет и оценку соотношения площадей различного назначения. «Нормальной» считается ситуация, если производственные подразделения занимают не менее 60% от общей площади. Если производство занимает менее 30% от общей площади, то необходимо пересматривать компоновку предприятия и планировочные решения.

При компоновке производственной ячейки критериями являются следующие основные характеристики производственной ячейки:

• отсутствие перепроизводства;

• отсутствие ожиданий (отсутствуют ожидания, связанные с организацией производства, однако технологические ожидания, связанные с различной продолжительностью циклов обработки, могут быть – данный вопрос не решается за счет расстановки рабочих мест);

• минимум запасов (включая оборотные запасы и незавершенное производство);

• минимум непроизводительных потерь на транспортировку продукции;

• минимум непроизводительных потерь на перемещения персонала;

• минимум площади;

• максимум качества (производственная ячейка как способ размещения рабочих мест не обеспечивает собственно качество продукции, однако в потоке единичных изделий обеспечиваются наилучшие условия для немедленного выявления несоответствий и устранения их причин).

При разработке решений по рабочим местам следует руководствоваться требованиями обеспечения безопасности работ и требованиями эргономики, в т.ч. указанными в ГОСТ Р ИСО 11226, ГОСТ Р ЕН 547-1, ГОСТ Р 6385, ГОСТ Р 53454.1, ГОСТ 12.2.032, ГОСТ 12.2.033, ГОСТ 12.2.061 и др.

В приложениях к методике приведен пример проведения анализа компоновки производственных участков. Даны справочные антропометрические размеры человека и пример учета эргономических требований при организации рабочего места.

М 1.05.007 «Анализ внутренней и внешней логистики локомотивного депо» разработана в развитие СТК 1.06.001 и содержит методические рекомендации по применению инструментов бережливого производства при разработке проектных логистических решений, при анализе, оценке и выборе логистических решений и при оценке и выборе компоновочных решений предприятий. Содержит 24 страницы. Положения настоящей методики возможно применять для действующих предприятий по ремонту тягового подвижного состава, в т.ч. для оценки и обоснования потребностей в реконструкции, капитальном ремонте, изменении размещения оборудования и т.п.

Транспортные операции депо разделены на внутрицеховые (перемещение между рабочими местами в пределах одного цеха), межцеховые (перемещения в пределах депо) и внешние (перемещения вне депо). Для визуализации скрытых потерь, возникающих в потоке, строится диаграмма процесса в графическом или табличном виде. Рекомендованы диаграммы спагетти.

В приложениях описан порядок вычисления транспортной работы, пример выбора оптимальной логистики, примеры карточек «канбан».

М 1.05.008 «Разработка сетевых графиков ремонта тягового подвижного состава» разработана в развитие СТК 1.06.001 и содержит методические рекомендации по применению инструментов бережливого производства при разработке технологических процессов и при анализе, оценке и оптимизации существующих технологических процессов. Содержит 36 страниц.

Положения Методики следует также применять для действующих предприятий по ремонту тягового подвижного состава, в т.ч. при анализе, оценке и оптимизации существующих технологических процессов, а также для оценки и обоснования потребностей в реконструкции, капитальном ремонте, изменении размещения оборудования и т.п.

При построении сетевого графика рекомендовано использовать диаграммы Ганта, реализованные в пакете программ MS Project. Первоначально следует построить диаграмму для существующего технологического процесса, включая логистику и складские операции. Далее рабочей группой определяется возможность сокращения выполнения каждой операции, обозначенной в диаграмме процесса.

В приложениях приведены общие рекомендации по разработке сетевых графиков в MS Project. Показана роль критического пути при оптимизации процессов. Приведены примеры разработки сетевого графика.

Применение диаграмм Ганта с использованием пакета программ MS Project при выполнении работ следует считать обязательным.

М 1.05.009 «Организация проектов реконструкции / перевооружения предприятий по ремонту тягового подвижного состава» разработана в развитие СТК 1.06.001 и содержит методические рекомендации по планированию, организации, управлению проектами реконструкции, капитального ремонта, технического перевооружения и т.д. предприятий по ремонту тягового подвижного состава и по применению различных методов бережливого производства при планировании, разработке и реализации проектов. Содержит 49 страниц.

В Методике описаны рекомендуемые фазы проекта: формирование проектного задания; формирование рабочей группы проекта и опережающему планированию; планирование проекта; исполнение проекта; завершение проекта.

В приложениях к методике приведены выдержки (отдельные положения) из нормативной документации государственного уровня. Также приведены условные обозначения, применяемые на диаграммах Ганта.

М 1.05.010 «Применение технологий бережливого производства в ремонтном локомотивном депо» разработана в развитие СТК 1.05.001 и содержит указания по планированию, организации и внедрению инструментов бережливого производства в ремонтных локомотивных депо, типовые формы организационно-распорядительных документов по организации внедрения, описание взаимосвязей различных инструментов бережливого производства, рекомендации по организации рабочих мест и практические примеры. Методика является практическим руководством по организации применения технологий бережливого производства в ремонтном локомотивном депо. Содержит 60 страниц.

В методике дана общая характеристика технологии БП. Основными направлениями в депо являются: организационные; планирование проекта; организация выполнения работ; управление и контроль хода проекта; обучение персонала; обеспечение; внедрение системы 5С; внедрение менеджмента потоков создания ценности; внедрение системы всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ).

Типичными препятствиями при инициировании и выполнении проектов внедрения бережливого являются следующие недостатки: планирования; организации и управления проектом; мотивации, включая недостатки информирования персонала; материального обеспечения работ; существующей нормативной базы.

Преодолеть указанные недостатки и предупредить причины их возникновения рекомендовано за счет:

• применение методов проектного менеджмента, в т.ч. СТК 1.06.001;

• формирование постоянно действующей рабочей группы проекта;

• применение статистических методов обработки и графических методов представления данных в динамике;

• структурированный анализ данных, включая как интегральные технико-экономические показатели деятельности, так и показатели более низких уровней;

• постановка комплексных целей с точки зрения потребителя, включая цели по существующим интегральным технико-экономическим показателям деятельности депо, по основным типам скрытых потерь, по простоям ТПС в депо и на ремонте, производительности труда, безопасности труда, состоянию технологического оборудования и т.д.

• постановка комплексных целей, связывающих цели бережливого производства и существующие технико-экономические показатели деятельности депо;

• определение четких регламентов управления, контроля хода проекта со стороны начальника депо;

• обучение (и самообучение) руководителей всех уровней и специалистов методологии, принципам и инструментам;

• обучение рабочего персонала – отдельным инструментам в соответствии с потребностями проекта и сферами деятельности;

• разъяснение руководителям и персоналу того, что фактически «новая» работа отсутствует, необходимо частично изменить то, что делалось «всегда» и таким образом сократить потери предприятия и в т.ч. личную загрузку каждого работника;

• мотивация, в т.ч. материальная;

• лидерство, т.е. личное участие руководителей;

• социальная мотивация, т.е. повышение общественного статуса, демонстрация руководством и коллективом высокой оценки творческих усилий и результатов – независимо от размера эффекта и пр.;

• предоставление возможностей для самореализации (с дальнейшей социальной мотивацией;

• возможность карьерного роста в зависимости от творческой активности, разработки и внедрения улучшений;

• заявление принципа добровольности участия в проекте;

• обеспечение гарантий занятости;

• обеспечение гарантий отсутствия снижения заработной платы в результате улучшений;

• предоставление информации персоналу о стратегических целях, задачах проекта, обучение персонала методам и инструментам.

Примечание: Изменение в области мотивации и вовлечения – одна из наиболее важных и сложных составляющих проекта внедрения бережливого производства (как и любого другого системного проекта). С одной стороны, мотивация не приносит непосредственных результатов, однако, с другой стороны, мотивация обеспечивает саму возможность их получения. Изменения возможны только при условии повседневной, долгосрочной, целенаправленной работы руководства по этому направлению и неукоснительного выполнения заявленных гарантий.

При планировании работ особое внимание следует уделить следующим направлениям: формирование рабочей группы проекта; планирование укрупненное; анализ и оценка существующей ситуации - по направлениям; планирование детальное; подготовка наглядной информации; подготовка обучающих материалов; обучение руководителей и специалистов; разработка необходимой документации депо (на основе СТК); решение вопросов и определение форм и методов мотивации персонала.

Рабочую группу БП в депо рекомендовано оформить приказом с закреплением обязанностей и создать в следующем составе: руководитель рабочей группы - начальник депо; заместитель руководителя рабочей группы – заместитель начальника депо по ремонту (потоки создания ценности, система 5С в производственных подразделениях). Члены рабочей группы: главный инженер и / или главный механик депо (ТРМ, система 5С в подразделениях по ремонту технологического оборудования, в инструментальных кладовых); главный технолог депо (контроль соблюдения технологической дисциплины, пересмотр технологической документации, выравнивание операций); заместитель начальника депо по качеству (система Барьер, 8 шагов решения проблем); заместитель начальника депо по кадрам (мотивация, обучение, нормирование труда); заместитель начальника депо по МТО (запасы, оптимизация материально-технического обеспечения депо и рабочих мест); начальник технического отдела депо (анализ планировочных решений и оптимизация размещения оборудования, техническая поддержка проекта).

В приложениях к Методике приведены рекомендуемые Форма и пример частичного заполнения «Регламента совещаний у начальника депо».

Методика в точности соответствует целям и задачам, решаемым в депо по внедрению технологии БП, примеры приказа по 5С, пример улучшения рабочих мест, пример улучшений потока создания ценности.

Методика имеет непосредственное отношение к работам по внедрению БП в депо.

Распоряжением ОАО «РЖД» от 30.06.2010 № 1412р утвержден свод требований корпоративной интегрированной системы менеджмента качества ОАО «РЖД» [18]. Свод содержит 48 страниц текста и устанавливает общие требования к СМК предприятий ОАО «РЖД». Является развитием Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД» [9] и ГОСТ Р ИСО 9000 [45].

В Своде требований описаны требования к документированию в рамках КИ СМК ОАО «РЖД». Разработка документации в депо выполняется в рамках работ КИ СМК и в объем настоящего проекта в полном объеме не входят. Объем необходимой документации определен в пятом разделе и будет соответствовать Своду требований КИ СМК.

Далее в Своде требований определены требования к менеджменту ресурсов. В первую очередь – к персоналу. Затем – к инфраструктуре, производственной среде, организации рабочих мест и их обслуживанию и аттестации. В процессе работы работ по БП необходимо производить обучение персонала и руководства в объеме и сроках, необходимых для успешного проведения работ. В настоящем проекте следует отдельно определить вопросы мотивации персонала в работах по БП.

В Своде требований определены процессы жизненного цикла продукции. Требования раздела в значительной части относятся к технологии БП и должны быть учтены при работе над настоящим проектом. Отдельно рассмотрен вопрос взаимодействия с поставщиком. В БП депо поставки следует рассмотреть как самостоятельное направление работ.

В Своде требований отдельно рассмотрены требования к производству и обслуживанию, непосредственно относящиеся к депо. Отмечена важность валидации.

В п.8 Свода требований рассмотрены требования к измерению, анализу и улучшению. Все эти вопросы отмечены в п.1.1 как основополагающие. Требования раздела Свода требований являются обязательными и в реализуемой технологии БП. Корректирующие действия должны стать частью постоянно действующей системы постоянного улучшения.

НАДЕЖНОСТЬ В ТЕХНИКЕ

Статистические методы управления закреплены в ряде национальных стандартов. Большая группа стандартов связана с определением статистических методов управления надежностью, которым посвящена группа ГОСТ серии 27 «Надежность в технике»:

• ГОСТ 27.001-95. Основные положения.

• ГОСТ 27.002-89. Основные понятия. Термины и определения.

• ГОСТ 27.003-90. Состав и общие правила задания требований по надежности.

• ГОСТ 27.004-85. Системы технологические. Термины и определения.

• ГОСТ 27.301-95. Расчет надежности. Основные положения.

• ГОСТ 27.310-95. Анализ видов, последствий и критичности отказов.

• ГОСТ 27.402-95. Планы испытаний для контроля средней наработки до отказа (на отказ). Часть 1. Экспоненциальное распределение.

• ГОСТ 27.410-87. Методы контроля показателей надежности и планы контрольных испытаний на надежность.

Рекомендации ГОСТ серии 27 должны быть использованы при внедрении БП в депо.

Статистическое управление

Статистические методы управления описаны в группе национальных стандартов ГОСТ Р серии 50779. Основными из них являются:

• ГОСТ Р 50779.10-2000 (ISO 3534.1-93) Вероятность и основы статистики. Термины и определения.

• ГОСТ Р 50779.11-2000 (ISO 3534.2-93) Статистическое управление качеством. Термины и определения.

• ГОСТ Р 50779.21-96 Правила определения и методы расчета статистических характеристик по выборочным данным. Часть 1: Нормальное распределение.

• ГОСТ Р 50779.22-2005 Статистическое представление данных. Точечная оценка и доверительный интервал для среднего.

• ГОСТ Р 50779.23-2005 Статистическое представление данных. Сравнение двух средних в парных наблюдениях.

• ГОСТ Р 50779.40-96 Статистические методы. Контрольные карты. Общее руководство и введение.

• ГОСТ Р 50779.42-99 Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

• ГОСТ Р 50779.44-2001 Показатели возможностей процессов. Основные методы расчета.

Рекомендации ГОСТ серии 50779должны быть использованы при внедрении БП в депо.

Стандарты отрасли

Статистические методы управления развиваются и в стандартах ОАО «РЖД». Основными из них для БП депо являются:

• СТО 1.08.006: Инновационная деятельность. Организация технического аудита результатов научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ.

• СТО 1.08.007: Инновационная деятельность. Управление реализацией научно-технических работ.

• СТК 1.05.515.4: Методы и инструменты улучшений. Корреляционный анализ. Диаграмма рассеяния.

• СТК 1.05.515.5: Методы и инструменты улучшений. Исследование разброса параметра. Гистограммы.

• СТК 1.05.515.6: Методы и инструменты улучшений. Z-график и исследование вариабельности.