11 Вопрос

К выяснению вопросов кредитоспособности (платежеспособности) клиентов необходимо подходить очень деликатно. С одной стороны, гостиница должна застраховать себя от неполучения доходов, с другой – она может потерять клиентов из-за чрезвычайной подозрительности и недоверия к гостям. В одних гостиницах настаивают на полной предоплате гостиничных услуг, в других – предлагают оплачивать определенные периоды проживания, в третьих – в конце недели, а в некоторых гостиничных предприятиях гостям позволяют проживать и пользоваться услугами в кредит и производить оплату при отъезде. У каждой гостиницы разная степень доверия к своим гостям, зависящая, прежде всего, от контингента поселяющихся гостей и класса отеля. Различия в процедурах проверки платежеспособности и порядке получения оплаты за гостиничные услуги неразрывно связаны с разным уровнем технического оснащения служб приема и размещения гостиничных предприятий. Соответственно, подходы к проблемам оплаты обслуживания в гостиницах с неавтоматизированными, полу автоматизированными и автоматизированными системами будут отличаться. Необходимо отметить, что решение вопросов, связанных с выяснением платежеспособности клиентов, требует от персонала группы приема и размещения высокого профессионализма, опыта, такта и интуиции.

Появление и использование кредитных карт для оплаты во многом облегчило работу служб приема и размещения гостиниц. Если гость намерен платить кредитной картой, мы получаем больше гарантий и уверенности в полной и своевременной оплате предоставленных гостиничных услуг, в отличие от оплаты наличными. При такой форме оплаты гостю, скорее всего, будет позволено оплатить все услуг в конце проживания.

При оплате наличными гостиница определенным образом рискует. Некоторые гостиницы, страхуя себя, прибегают к такой непопулярной, а подчас и обидной для сознательного клиента схеме "деньги вперед", что создает неудобства для гостей и резко снижает качество обслуживания. В других предприятиях размещения просят оставить паспорт или денежный залог до момента расчета при отъезде, что является, во-первых, незаконным, а во-вторых, не дает 100% гарантии оплаты при окончательном расчете.

При размещении в высококлассной гостинице по негарантированному бронированию клиенту предлагается предоставить обеспечение оплаты им услуг гостиницы. Обеспечение предоставляется путем предъявления действительной кредитной карты и произведения гостиницей авторизации соответствующей операции по карте па оговоренную сумму. В случае невыполнения этих условий размещение клиента производится при условии предварительной оплаты им всего периода проживания и дополнительных услуг. Данный порядок применяется также в случае гарантированного бронирования, если на момент заезда клиента услуги гостиницы не были предварительно оплачены и если заказчику не открыта кредитная линия.

12 Вопрос

Службы приема в небольших отелях иногда ограничиваются лишь администратором и носильщиком. В этом случае администратор ответственен за большую часть услуг службы фронт-офис, от приема звонков по бронированию номера до приема самих клиентов. Носильщик же помимо доставки багажа постояльца выступает еще и в роли портье, показывая клиенту его номер и знакомя с правилами отеля. Тем не менее, большинство небольших отелей на 20-30 номеров стараются сохранить общепринятую структуру штата службы приема, где каждое подразделение, помимо администрации и службы доставки, имеет как минимум по одному сотруднику.

Что касается крупных отелей, то здесь служба фронт-офис нередко бывает многоуровневой и разветвленной. Каждое подразделение состоит из трех-пяти человек, а отделу PR отводится одна из ведущих ролей. Руководитель службы фронт-офиса крупного отеля зачастую подчиняется не директору отеля, а менеджеру, который курирует всю работу с клиентами в отеле, в том числе работу служб питания, горничных, супервайзеров этажей. Подобное объединение служб, непосредственно контактирующих с постояльцами, получило название front-of-the-house.

Работа во фронт-офисе – в буквальном смысле слова как на фронте. Служба фронт-офис работает в круглосуточном режиме, с дневной, вечерней и ночной сменами. Специалисты службы приема обязаны уметь не только хорошо разбираться в вопросах как бронирование номеров и участвовать в заселении постояльцев. Они должны уметь улаживать конфликты с клиентами и нередко проявлять чудеса дипломатичности даже в тех случаях, когда эксцентричность клиента выходит за рамки здравого смысла. В структуре службы приема и размещения принято выделять Front Desk (стойка приема и размещения, стойка администратора, портье, Reception) и Front Office. На стойке приема и размещения работают менеджеры приема и размещения (портье), ночные аудиторы, могут быть консьержи, но обычно имеется отдельная стойка консьержей. Стойка приема и размещения делится на три секции: секция регистрации; секция кассовых операций; секция информации и почты. К службе приема и размещения предъявляются следующие требования. Во-первых, служба приема и размещения должна быть расположена в непосредственной близости от входа в гостиницу. Если вестибюль гостиницы весьма большой, то он должен быть оборудован соответствующими указателями или клиентов должен встречать персонал отеля. Стойка "ресепшн" должна быть удобна для клиентов и снабжена различными информационными материалами и указателями. Во-вторых, стойка регистрации клиентов должны быть чистой и свободной от посторонних предметов. Она должна иметь четкое функциональное зонирование - информация для клиентов не должна смешиваться с информационными материалами персонала отеля. Оборудование и информация для персонала отеля должна быть укрыта от клиентов. В-третьих, сотрудники службы приема и размещения должны быть опрятно одетыми, иметь безупречный внешний вид. Персонал приема и размещения должен вести себя подобающим образом и быть максимально открытым и доброжелательным. С гостями следует разговаривать только стоя. И самое главное - нельзя заставлять людей ждать. К примеру, признаком дурного тона является одновременное обслуживание клиента и общение по телефону.

Однако роль службы приема и размещения в гостинице является ключевой и определяющей, поскольку именно эту службу можно назвать лицом гостиницы, и от нее зависит заполняемость, а, следовательно, и экономическая эффективность гостиницы. Её часто называют "центром" отеля. С этой службой гости контактируют больше всего, сюда же они обращаются за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице. Рассмотрим подробнее структуру и технологию работы этой службы. 13 вопрос

При оформлении выезда гостя предусматривается полный расчет с ним за оказанные услуги (с возвращением неиспользованного аванса), сдача клиентом номера и ключа.

Задача руководителя данной службы - контролировать весь процесс приема и размещения гостей, профессионально разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы.

Перед руководством гостиницы всегда стоит проблема: пойти на риск двойного бронирования или остаться с недогруженным номерным фондом. Поэтому роль службы бронирования нельзя недооценивать.

Отдел бронирования должен постоянно следить за конъюнктурой, собирая заявки на бронирование и фиксируя любое повышение спроса, которое гостиница могла бы использовать, увеличивая стоимость размещения и давая предприятию больший доход. Номера, не забронированные заранее, передаются для непосредственной продажи в службу портье, которая должна размещать гостей в данные номера по более высокой цене.

Служба портье осуществляет контроль над номерным фондом гостиницы, ведя картотеку занятости номеров и наличия свободных мест, и выполняет функции информационного центра. Информация через службу портье движется в двух направлениях: к гостям (информирование о видах обслуживания, предоставляемых гостиницей, о местных достопримечательностях, о работе городского транспорта и др.) и в различные подразделения гостиничного предприятия (о потребностях клиентов).

Руководитель службы приема и размещения - руководит работой службы, решает основные вопросы и конфликтные ситуации, возникшие между персоналом отеля и клиентами, ведет учет и контроль работы службы, контролирует соблюдение пропускного и паспортно-визового режима.

Стратегически мыслящие руководители осознают, что повышение квалификации персонала – необходимое условие повышения конкурентоспособности гостиницы. При этом они не только привлекают профессиональных преподавателей, но и сами активно участвуют в процессе обучения. Модель организации процесса обучения состоит из трех стадий: - анализ необходимости в обучении, включая определение целей и задач управления; - организация обучения; - оценка результатов обучения. Обучение всегда влечет за собой перемены. Теоретики менеджмента с самого начала осознали проблему сопротивления переменам в организации. «Тревога обучения» лежит в основе любого сопротивления переменам». Обучение может происходить только тогда, когда «тревога выживания» превышает «тревогу обучения». Можно увеличить «тревогу выживания», угрожая людям потерей работы или материальных благ. Другая возможность – уменьшить «тревогу обучения» путем создания благоприятной атмосферы для «забывания старого» и изучения нового . Рассмотрим опыт создания благоприятной психологической атмосферы на примере обучения персонала службы приема и размещения. Обучение персонала службы приема и размещения явилось отправной точкой планируемых изменений в гостинице, так администратор является ключевой фигурой гостиницы. Из взаимодействия с администратором складывается представление гостей о гостинице в целом, формируется ее имидж. В состав участников процесса обучения директор включил весь персонал службы приема и размещения. Было сформировано 2 группы: одна проходила обучение, другая в интенсивном режиме выполняла служебные обязанности, затем группы менялись местами. Следует отметить, что лишь незначительная часть работников с энтузиазмом восприняла решение руководителя об обучении. В основном это были люди, недавно приступившие к работе в службе приема и размещения. Администраторы со стажем не проявили желания совершенствоваться и при первой встрече с преподавателями подчеркивали, что они все знают и умеют. Многие из них внешне выражали согласие и даже поддерживали, но с различными оговорками. Поставленная цель обучения – совершенствование профессиональной компетентности специалиста, повышение эффективности его деятельности за счет приобретения новых эффективных инструментов ведения деятельности и освоения навыков их использования.

.Продолжение 13 вопроса

у по производственной необходимости в выходные дни, по экстренным вызовам из отпуска и т.д. Руководитель данного подразделения, чаще всего, подчиняется непосредственно генеральному директору (управляющему) или заместителю генерального директора по гостиничному хозяйству (в крупном отеле). К должности руководителя АХС в гостиницах с высокими стандартами обслуживания предъявляются следующие квалификационные требования: • высшее профильное образование; • опыт работы по специальности не менее 5 лет; • свободное знание английского языка; знание других иностранных языков приветствуется; • владение применяемыми в отеле компьютерными программами. Помимо этого руководитель такого подразделения должен обладать достаточно большим объемом знаний в области планирования материального снабжения, управления персоналом и т.д. Руководителю такого уровня должны быть присущи такие качества, как: требовательность, ответственность, пунктуальность, коммуникабельность, высокая работоспособность и т.д. Среди должностных обязанностей руководителя АХС нижеследующие являются приоритетными: • решение вопросов, связанных с контролем и улучшением качества работы подразделения; • руководство службой в соответствии с корпоративной политикой предприятия; • создание максимально комфортной атмосферы для клиентов отеля. Руководитель АХС обязан: • контролировать чистоту в гостевых комнатах и общественных помещениях отеля: – регулярно проводить обход помещений, которые входят в зону ответственности данного подразделения; – проводить и контролировать такие мероприятия, как: генеральная уборка, дополнительные ремонтные и отделочные работы в указанных помещениях; • решать вопросы, связанные с приемом на работу, обучением, мотивацией, поддержкой сотрудников отдела; должен контролировать и оценивать работу персонала, отстранять от работы и увольнять в необходимых случаях: – проводить собеседования с претендентами на работу; – принимать участие в производственных обучениях (тренингах) и других мероприятиях, необходимых для повышения профессионального уровня сотрудников отдела; – контролировать присутствие сотрудников на обучающих программах; – своевременно проводить аттестацию персонала; – регулярно проводить собрания в подразделении; нести ответственность за соблюдение сотрудниками отдела правил техники безопасности на рабочем месте и пожарной безопасности (правильному поведению при пожарной тревоге); – организовывать работу подразделения на основе стандартов, принятых в отеле; контролировать строгое выполнение сотрудниками должностных инструкций, правил делового этикета и гигиены; – предоставлять руководству отеля предложения о поощрении наиболее отличившихся сотрудников или применении дисциплинарных мер за нарушение правил внутреннего распорядка; – регулярно информировать подчиненных о новых внутренних распоряжениях и инструкциях и строго контролировать их выполнение; – создавать благоприятный климат во вверенном коллективе, профессионально и оперативно решать проблемы, возникающие в ходе работы; • контролировать составление и выполнение графиков выхода па работу персонала службы. Составлять и контролировать график отпусков персонала службы; • своевременно проводить инвентаризацию основных средств, постельного белья, униформы с целью экономии; • ежедневно контролировать процедуру выдачи и приема служебных ключей с целью сохранности имущества клиентов и гостиницы; • своевременно делать заявки на необходимые для работы материалы, обеспечивать наличие необходимых запасов и контролировать уровень материальных издержек. Осуществлять закупки строго в соответствии с бюджетом; • контролировать подготовку и оформление номеров для VIP-персон, а также других помещений для проведения банкетов, конференций и прочих мероприятий, запланированных в гостинице; • сотрудничать с внешними фирмами и компаниями по некоторым видам обслуживания отеля, оформлять договоры с ними, проводить закупки; • вести соответствующую документацию, регулярно делать и сдавать необходимые отчеты; • тесно взаимодействовать со всеми службами отеля, и в первую очередь со службой приема и размещения, службой организации питания, инженерно-технической службой, отделом кадров, отделом материального снабжения; • планировать ежегодный бюджет, включающий затраты на: – закупку белья, униформы, предметов индивидуального пользования для гостей: моющих средств и материалов для номерного фонда и общественных помещений; канцелярских товаров и дополнительных предметов гостеприимства для клиентов; – закупку оборудования для ухода за полами; – закупку моющих препаратов и средств для прачечной- химчистки; – закупку матрацев, покрывал, драпировок, материала для абажуров, зеркал, предметов мебели; • выполнять другие поручения, но указанию руководства, которые соответствуют его компетенции и необходимы в связи с производственной ситуацией. Руководитель АХС работает ежедневно, кроме выходных (суббота, воскресенье), по традиционному 8-часовому графику. При этом не исключены переработки, связанные с выходом на работу Руководитель АХС имеет, как правило, в подчинении штат сотрудников, обеспечивающих уборку гостевых комнат, служебных и общественных помещений (отдел гостиничного хозяйства); штат прачечной-химчистки, а также персонал оздоровительного центра. Во многих гостиницах к АХС относятся специалисты, но уходу за растениями и флористы. У каждой вышеназванной группы сотрудников АХС есть свои конкретные задачи и обязанности.