2.2 Причини невдалого впровадження erp-систем

1. Проектування ERP-системи без урахування стратегії розвитку компанії

При налаштуванні системи неможливо врахувати всі потенційні шляхи розвитку фірми у віддаленому майбутньому. Останнім часом економічна середа, в якій працюють російські компанії, що швидко змінюється. Як наслідок, змінюються вимоги бізнесу до автоматизації. З часом ERP - системи, створені у відриві від планів реструктуризації бізнесу, потребують кардинальної модернізації. Створення і впровадження повнофункціональної ERP-системи - тривалий процес, який на великих підприємствах може займати 3 5 років. Більш того, систему необхідно проектувати так, щоб вона працювала протягом 2-3 років без проведення модернізації. Тому при проектуванні важливо уявляти структуру і масштаби бізнесу в перспективі, як мінімум, на три роки.

Помилки в прогнозуванні можуть призвести до невиправдано великих витрат, зокрема, на купівлю додаткового мережевого обладнання та оплату інтернет-трафіку, що становлять значну частку у вартості володіння ERP - системою. Зовсім неприємний варіант, коли через рік або два стає очевидною необхідність переводити ERP - систему па іншу технічну платформу. До числа інших типових напрямків розвитку бізнесу можна віднести розширення практики дрібносерійного виробництва, створення філіальної мережі, заміну постачальників, скорочення резервних запасів, посилення вимог до термінів поставок. У зв'язку з цим продуктивність внутрішніх телекомунікаційних каналів повинна бути розрахована на підвищене навантаження, наприклад, коли ноток даних зростає із-за скорочення періодичності оновлення інформації. Якщо продуктивності каналів і самої бази даних недостатньо, то реєстрація господарських операцій буде проходити менш оперативно. Отже, будь-які аналітичні дані щодо поточної ситуації виявляться не зовсім достовірними

2. Проектування ERP-системи "знизу-вгору"

Закласти в ERP-систему цілі компанії та перспективи її розвитку можна тільки при проектуванні "зверху-вниз", а не навпаки. У кожного рівня управління - свої потреби в інформаційному забезпеченні. Але ці дані ні в якому разі не повинні бути надмірними.

Розподіл інформаційних потоків буде вірним, якщо почати побудову системи з уточнення потреб у відомостях верхніх рівнів управління, поступово спускаючись вниз. При такому підході в першу чергу формуються та визначаються показники, необхідні вищому керівництву, а також частота їх розрахунку. Потім встановлюються дані, потрібні наступним в ієрархії управлінського ланки, і т. д. Таким чином виключається ризик створення системи, яка буде генерувати інформацію, недостатню для прийняття управлінських рішень вищим керівництвом. Па практиці проектувальники, не задаючись метою забезпечити інформаційну підтримку прийняття управлінських рішень, або намагаються ввести в систему максимальну кількість даних, тим самим невиправдано збільшуючи вартість автоматизованих систем управління, або втрачають частину важливих для певного рівня управління відомостей. У результаті менеджмент страждає через недостатність та несвоєчасність інформаційного забезпечення

3. Надмірна реінжиніринг бізнес-процесів

Досить часто компанія, що впроваджує ERP - систему, або погоджується на реінжиніринг всіх бізнес-процесів і їх підпорядкування вимогам обраної базової функціональності системи, або наполягає на збереженні сформованої практики роботи і відповідно на кардинальної перебудови обраної системи (а часом і на повному її переписування). Ці дві крайності поповнюють список причин невдач при створенні і впровадженні ERP - систем. У першому випадку існує великий ризик того, що система, створена в розрахунку на кардинальну перебудову бізнес-процесів, взагалі не буде використовуватися. Досвід показує, що принципові зміни бізнес-процесів важко і рідко приживаються і вдосконалювати систему управління компанії все ж краще еволюційним шляхом. Західні ERP-системи розроблені з урахуванням світового досвіду побудови та оптимізації бізнес-процесів. Звичайно ж, все це повинно враховуватися при вдосконаленні системи управління російських підприємств. Разом з тим часто використовуються проектувальниками посилання на західну практику не зовсім коректні, оскільки вітчизняні компанії працюють в іншій економічній середовищі, і перехід на західні стандарти не завжди доцільний. У другому випадку отримана система внаслідок доопрацювань і переробок втрачає свою надійність. Відповідно різко зростають ризики помилкової обробки введеної інформації. Більше того, ніякої користі від автоматизації неефективних бізнес-процесів компанії не буде. Навпаки, вона позбудеться можливості вдосконалювати свою діяльність, так як буде затиснута в жорсткі рамки роботи програми

4. Невірна оцінка економічної ефективності впровадження ERP-системи

Економічна ефективність впровадження ERP - системи найскладніше питання, на яке належить відповісти керівнику. Зрозуміло, що впровадження передбачає чималі витрати на загальну автоматизацію (комп'ютери, сервери, мережеве обладнання, ліцензії, консультаційні послуги тощо). У цьому зв'язку важливо зіставляти витрати на автоматизацію того чи іншого процесу, враховуючи його місце в ERP - системі, з підсумковими економічними результатами проекту в цілому

Очевидно, що проекти впровадження інтегрованих інформаційних систем вимагають особливого підходу до управління, що дозволяє врахувати всю специфіку даних проектів і досягти позитивного результату в умовах обмеженості в ресурсах, часу і необхідної якості до інтегрованої системи.

2.3 До основних проблем, що впливає на швидкість завершення проекту впровадження інтегрованої корпоративної інформаційної системи та його успішність, відносяться: неформализованность бізнес-процесів, швидка зміна процесів за час перебігу проекту, висока плинність кадрів, опір організаційним змінам.

Неформализованность бізнес-процесів. Часто бізнес-процеси компанії не регламентовані, вони ґрунтуються на історично сформованому досвід взаємодії підрозділів усередині компанії. Як правило, ці взаємодії далекі від ідеальних. Для російських компаній часто характерне дублювання одних і тих же функцій у різних підрозділах, відсутній єдиний інформаційний простір всередині компанії, відповідальність за бізнес-операції жорстко не закріплена за конкретним підрозділом. В таких умовах реорганізація бізнес-процесів просто необхідна. На всі ці операції йде досить велика кількість часу.

Швидка зміна процесів за час перебігу проекту. Як вже говорилося вище, терміни впровадження проекту коливаються від одного року і вище. Очевидно, що ситуація в економіці через такий проміжок часу в сучасних умовах значно зміниться. А специфіка протікання проекту впровадження системи полягає в тому, що опис процесів відбувається на початковому етапі проекту та подальше проектне рішення ґрунтується саме на цьому описі - в результаті на виході отримуємо систему, що не відповідає вимогам бізнесу. В даному випадку у компанії крім зовнішніх консультантів необхідна своя внутрішня команда, яка буде підтримувати систему в актуальному стані в залежності від сучасних вимог бізнесу.

Висока плинність кадрів. Проект впровадження системи ERP-класу вимагає від персоналу компанії значних зусиль. У процес впровадження залучається велика група ключових співробітників компанії, так як саме вони знають всю специфіку діяльності підприємства, однак очевидно, що керівництво компанії не може знизити навантаження на них. Таким чином, на велику кількість людей лягає подвійне навантаження, крім основної діяльності - участь у проекті впровадження. Не всі можуть витримати такий темп. У сформованій ситуації від керівництва компанії потрібно докласти значних зусиль для підтримки лояльності співробітників.

Опір організаційним змінам. Є одним з основних факторів, що впливають на гнучкість компанії, і безпосередньо впливає на терміни проекту. Опір організаційним змінам існує практично завжди, коли компанія стає на шлях реорганізації. Подолання опору організаційним змінам є першочерговим завданням будь-якого великого проекту.

Найбільш складним у подоланні фактором є подолання опору організаційним змінам. Це обумовлено в першу чергу тим, що опір може носити прихований характер і на його виявлення та подолання може бути витрачено багато часу. А також подолання опору в стислі строки - досить складний процес. У сучасній літературі існують підходи до подолання опору персоналу організаційним змінам, проте всі вони не підходять для таких жорстких умов, в яких протікає проект впровадження інтегрованої інформаційної системи.