33. Портфельный анализ бизнеса диверсиф. Компаний

Портфель фирмы (корпоративный портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство фирмы выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность в целях вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления или сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Преимущества портфельного анализа: 1)возможность логического структурирования; 2)наглядное отражение стратегических проблем фирмы; 3)акцент на качественные стороны анализа. Недостатки портфельного анализа: 1)используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать; 2)различные виды бизнеса оцени-ваются только по двум критериям, при этом другие факторы остаются без внимания.

34. Цели и основные этапы портфельного анализа

Цели портфельного анализа заключаются в том, чтобы: 1)создать ясную картину затрат и прибылей в дифференцированной фирме; 2)обеспечить инструмент анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности; 3)ввести единую терминологию и управленческие структуры для облегчения коммуникаций; 4)оказать помощь при принятии решений о реструктуризации фирмы в целях использования открывающихся возможностей. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц: по одной оси фиксируются значения внешних факторов (определяется оценка перспектив развития рынка), а по другой – внутренних (оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений фирмы). Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем: 1)согласование бизнес-стратегий; 2)распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями; 3)анализ портфельного баланса; 4)проведение реструктуризации фирмы; 5)выделение новых стратегических единиц бизнеса (СЕБ - это бизнес, производящий продукт или услугу, которые отвечают определенному потребительскому спросу и требуют столь же определенной компетентности для его удовлетворения.); 6)преобразование в другую организационно-правовую форму. Этапы портфельного анализа: 1. все виды деятельности фирмы (ассортимент продукции) разбиваются на СЕБ; 2. определяется относительная конкурентоспособность СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков; 3. разрабатывается стратегия каждой СЕБ (бизнес-стратегия), и СЕБ со схожими стратегиями объединяются в однородные группы; 4. руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений фирмы с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы для каждого; 5. принимается решение о корректировке бизнес-стратегий.

35. Модифицированная Матрица бкг

Управленческий анализ на основе матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы) позволяет: 1)определить возможную стратегию СЕБ; 2)оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности; 3)оценить равновесие корпоративного портфеля; 4)определить денежные потоки внутри фирмы.

Модифицированная матрица БКГ - Причины изменения матрицы БКГ: 1. Данные исследований деятельности крупных компаний показывают, что высокоприбыльный портфель может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков, и наоборот. 2. Западная практика: одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижение издержек губительно для фирмы, так как в современных условиях главным фактором успеха становится создание уникальных конкурентных преимуществ. Модифицированная матрица БКГ использует два критерия: 1)размеры конкурентного преимущества, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция); 2)число способов реализации конкурентного преимущества равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли. В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на 4 группы. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций (рентабельностью инвестиций) – Р и долей рынка фирмы – ДР.

1. Объем (концентрированная деятельность).

2. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность).

3. Фрагментация

4. Специализация

36. Матрица Маккинзи-Дж. Электрик

Матрица «экран бизнеса», разработанная консультационной фирмой McKincey совместно с корпорацией General Electric, представляет собой многофакторную модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. Преимущества: 1)она преодолевает существенный недостаток матрицы БКГ – упрощенное построение горизонтальных и вертикальных осей матрицы; 2)включает в рассмотрение больше данных, чем БКГ (объективные факторы: объем продаж, прибыль, эффективность инвестиций; субъективные факторы: привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологии, изменчивость доли рынка, оценка качества менеджмента); 3)модель бизнеса более реалистичная, не исходит из частной гипотезы, область применения шире. Цель матрицы: дать определенное ранжирование всех бизнесов компании как кандидатов получения инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Этапы построения матрицы: 1. Первоначально следует оценить привлекательность отрасли; 2. На втором этапе следует оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой СХЕ. 3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. 4.На данном этапе следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию СЕБ, чтобы ответить на вопрос, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля и существует ли разрыв между прогнозируемым и желаемым состоянием. Если ответ положительный, следовательно, необходим пересмотр корпоративной миссии, целей, стратегии. Модель McKincey – General Electric выделяет три типа стратегических позиций: первый тип – победитель, второй тип – пострадавший, третий тип – проигравший. Согласно данной модели, первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу – средний, а третьему – низкий.