1.2 Классические теории мотивации

По мере развития государств, экономики и человеческих ресурсов формировались различные системы мотивации. Среди всех научных деятелей, которые разрабатывали данные системы можно выделить: Ф. Тейлора, А. Маслоу и К. Альдерфера, Д. Макклелланда, Ф. Герцберга, Р. Хакмана и Г. Олдхема.

Наиболее известными из первоначальных теорий являются:

• Теория метода «кнута и пряника»;

Данная теория мотивации основана на двух методах воздействия: позитивных и негативных. Соответственно, при нарушении трудового распорядка или некачественном выполнении своих должностных обязанностей сотрудник получает негативный стимул в виде: выговора, штрафа, увольнения и т.д. При успешном выполнении своей функциональной задачи сотрудник будет поощрен путем объявления благодарности, получении премии и т.д.

Таким образом, принимая во внимание индивидуальные особенности каждого своего подчиненного, можно создать в коллективе для них необходимую для продуктивного рабочего процесса атмосферу, а также грамотно согласовать взаимодействие всех структур, находящихся в вашем ведении.

• Теории «X», «Y», «Z» пo отношению к процессу труда.

Теория «Х» была разработана Ф.Тейлором, дополнена Д.МакГрегором, который добавил к ней теорию «У». Значительно позднее, в 80-х годах ХХ века В.Оуччи была предложена теория «Z».

Как уже говорилось ранее, мотивация любого человека формируется из потребностей, которые в свою очередь берут начало от психологических особенностей каждого индивида. Условно, данная теория делит людей на три разных психотипа «Х», «У» и «Z». Исходя из этого для каждой категории людей строится эффективная мотивационная система, ориентированная на разные виды и уровни потребностей.

Индивиды, относящиеся к теории «Х», больше нуждаются в удовлетворении биологических (базовых) потребностей, чаще всего они патологически бояться брать на себя ответственность, принимать решения. Поэтому, они работают в группе с уже имеющимся лидером, стараясь избежать выполнения своих обязанностей, перекладывая их на других сотрудников. Так как в мотивационной системе преобладают биологические потребности, замотивировать такого работника с помощью нематериальных способов, таких как получение звания «работник месяца» без материального поощрения невозможно. Поэтому данная теория реализуется путем принуждения (регламенты, установленные сроки, санкции) и денежное поощрение (премии, дополнительные выплаты и т.д.).

Категория сотрудников, которые относятся к теории «Y» является антиподом теории «X». У таких работников больше преобладает желание реализовать социальные потребности, нежели биологические. Поэтому категория «Y» ориентирована на следующие стимулы побуждения к труду: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

Теория «Z» описывает стабильного работника, который предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией Z, эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.[10]

Таким образом, проанализировав три подхода теории «Х», «У», «Z», можно прийти к выводу, что работники делаться на три типа личности, в зависимости от которых, формируются методы воздействия и мотивационная система.

Теории иерархии потребностей А.Маслоу и К.Альдерфера, теорию мотивации Д. Макклелланда, мотивационно-гигиеническую модель Ф. Герцберга, теорию пяти ядерных факторов Р. Хакмана и Г. Олдхема можно классифицировать как содержательные теории.

Теории иерархии потребностей А.Маслоу и К.Альдерфера

Известный американский психолог А.Маслоу считал, что без удовлетворения базовых потребностей не возникнет более высоких потребностей. Он разработал всеми известную «пирамида потребностей», от которой в дальнейшем будут отталкиваться другие ученые в своих теориях. А.Маслоу расположил все потребности в виде пятиуровневой пирамиды по ступеням (этапам), ни один из которых нельзя пропустить, так как без реализации предыдущей ступени невозможна следующая, как это изображено на Рис.1.[6]

Таким образом, следуя принципам теории А. Маслоу, можно сделать вывод, что без предоставления жизненно важных ресурсов, невозможно замотивировать сотрудника социальными благами. Эта теория по своим принципам схожа с теорией «X», о которой говорилось ранее.

В свою очередь, теория К. Альдерфер согласовывается с теорией А.Маслоу, но ключевая разница в том, что она представляет возможным передвижение от потребности к потребности рандомно. То есть, при удовлетворении потребности высокого уровня, индивид актуализирует для себя потребность ступенью ниже.

Теория мотивации Д. Макклеланда

В тоже время еще один американский психолог Дэвид Макклеланд разработал свою теорию мотивации, основываясь на иерархии потребностей. Он считает, что только на основе высших уровней потребностей (власти, успеха, самореализации), может возникнуть следующая потребность – избегать неприятностей, препятствий или противодействий в реализации трех вышеуказанных потребностей. Поэтому, исходя из этой теории, рычагами к воздействию мотивационных факторов являются: возможность само реализоваться, выполнять более ответственные задачи; поскольку при наличии определенного успеха, индивид работает с большей отдачей, так как боится потерять приобретенные блага.[5]

Двухфакторная гигиеническая теория

Среди существующих моделей мотивации получила известность концепция - «двухфакторная гигиеническая теория». Ее разработал Ф.Герцберг в середине 50-х годов XX в. Он разделил виды потребностей по двум факторам; гигиеническим и мотивационным.

К первым он отнес: заработную плату, условия работы, межличностные отношения с коллегами, степень непосредственного контроля за работой. К факторам мотивации, по мнению Ф. Херцберга, относятся: достижение целей, самоорганизация, реализация социального продвижения внутри компании, признание коллег, возможность реализовывать свой творческий потенциал и т.д. Согласно Ф. Херцбергу, сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение приводит к неудовлетворенности трудом. Следовательно, эти факторы не имеют для работников мотивирующего значения. Группа мотиваторов (мотиваций) непосредственно вызывает чувство удовлетворенности от труда и влияет на уровень трудовых достижений.[11]

Теория пяти ядерных факторов Р. Хакмана и Г. Олдхема

Продолжая теорию Ф. Херцберга, Р. Хакман и Г. Олдхем определили пять ядерных факторов, от которых зависит результативность трудовой мотивации. К этим факторам относятся:

• разнообразие навыков;

• идентичность задачи;

• значимость (важность) задачи (создают у работника впечатление того, что его работа имеет смысл);

• автономия работы (создает у человека чувство ответственности за результаты своей работы);

• обратная связь.

Уровень восполненности каждого из этих факторов оказывает влияние на общий результат труда и психологический климат для решения важных задач и продвижения в целом. Также Хакман и Олдхем определили критические психологические состояния, в соответствии с которыми, возникают стрессы и переживания.[4]

Таким образом, сделаем вывод, что содержательные теории имеют много общего и базируются на восприятии потребностей и их методов удовлетворения.

Процессуальные теории мотивации

Наиболее популярными процессуальными теориями являются: теория ожидания В. Врума; теория справедливости С. Адамса; комплексная теория Портера-Лоулера.

Теория ожидания В. Врума

В. Врум полагал, что реализовывать мотивационную систему необходимо путем удовлетворения ожиданий сотрудников. Условно, он разделил ожидания на три вида:

• ожидаемого результата работы;

• ожидаемого вознаграждения от этого результата;

• ожидаемой ценности вознаграждения.

Количество усилий для решения поставленной задачи непосредственно зависит от оценки вероятности успеха и вознаграждения. Разумеется, если поставить перед сотрудником не только цель, по средствам которой он сможет успешно использовать свои профессиональные навыки, но и обосновать связь желаемого результата с вознаграждением, величина затрачиваемых усилий возрастет, что гарантирует положительный исход поставленной задачи.[7]

Таким образом, исходя из теории потребностей, руководитель при постановке задач должен четко формулировать не только цель, но и критерии оценки результатов и поощрений. Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи. Также распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками. Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей. Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости С. Адамса актуальна и сегодня. Почти каждый второй сотрудник произносит фразу: «Мне не доплачивают». Каждый человек в меру своих представлений о справедливости применяет определенную модель поведения. Так сотрудник проводит параллель между затраченными им усилиями и полученным вознаграждением, а также усилиями с результатами своих коллег. По средствам этого субъективного анализа, он приходит к выводу о справедливости оценки результатов его работы. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны различные реакции человека, а именно:

• снижение производительности труда ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");

• попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж); переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

• попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

• выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");

• попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.[9]

Таким образам, основываясь на данной теории, руководству организации перед определением заработной платы и составления системы вознаграждения и премирования, необходимо проанализировать рынок труда требуемой должности, чтобы не возникла неудовлетворенность сотрудников.

Комплексная теория Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер рассматривают мотивационную систему, как взаимодействие этапов реализации требуемой задачи. Приступая к выполнению своих должностных обязанностей, сотрудник проходит несколько этапов. Сперва он затрачивает усилия для решения задачи, затем получая результат своей деятельности, анализирует степень справедливости вознаграждения, формируя степень удовлетворения. Только от количества и качества прилагаемых усилий зависит результат и эффективность производительности труда. Коэффициент поощрения является рычагом мотивации. Таким образом, вознаграждение, воспринимаемое справедливым – повышает мотивацию сотрудника, и наоборот. Вознаграждение можно классифицировать на два вида: внутреннее и внешнее. К внутренним поощрениям можно отнести: самовыражение, повышение уровня уверенности в себе, признание и т.д. К внешним – заработная плата, продвижение по карьерной лестнице, похвала и т.д. Данная теория чем-то схожа с предыдущей, но ее ключевой особенностью является восприятие степени удовлетворенности вознаграждением без сравнения себя с другими индивидами.[3]

Теории мотивации Скиннера, Локке и теория партисипативного управления

Достаточно интересными являются теории мотивации Скиннера, Локке и теория партисипативного управления.

Б. Скиннер полагал, что поведение индивида формируется путем накопления опыта. То есть, сотрудник, который столкнулся со сложной задачей в очередной раз, имея негативный опыт решения данного вопроса в прошлом, менее результативно выполнит свою работу, и наоборот. Таким образом, согласно его теории, человек проходит несколько стадий, формирующих дальнейшие действия в будущем, а именно:

• возникновение стимула;

• проявление стимула в поведении;

• принятие последствий (результатов деятельности);

• поведение в будущем.[7]

Сотрудник, который имеет позитивный опыт решения сложных ситуаций, с большим успехом разрешит новые, так как предыдущий положительный опыт станет стимулом для более эффективной деятельности.

Концепции партисипативного управления придерживаются не многие организации, однако данная теория имеет право на существование. Приверженцы данной стратегии считают стратегически правильным в выстраивании мотивационной системы предоставлять рядовому сотруднику возможность способствовать принятию решений в разной степени отражающихся на управлении организацией. Так как работник вовлеченный в процесс управления тем или иным образом будет чувствовать себя важным, в связи с этим его самооценка поднимется, что станет одной из причин повышения производительности труда. Степени участия можно подразделить на три вида:

• предложение новых идей;

• разработка альтернативных мероприятий;

• принятие окончательного решения.

С помощью данной методики предоставляется возможность объединить мотивы, стимулы и потребности сотрудников, что способствует развитию человеческого потенциала.

Как приведено в одной из статей 3 выпуска журнала «Генеральный директор», есть четыре проблемы в управлении персоналом, о которых генеральный директор даже не подозревает.

Korn Ferry Hay Group в Москве было проведено исследование на основании 600 опросов, проведенных в период 2012-2014 года. Было опрошено около пяти миллионов сотрудников из более 400 компаний, работающих в разных странах. Проанализировав данные, выявили четыре проблемы в управлении компании, характерные для всех стран.

Судя по приведенным ниже результатам, сотрудники и генеральные директора придерживаются противоположных точек зрения. Руководители уверены, что компания делает все правильно, тогда как их подчиненные ежедневно чувствуют и видят обратное.[16]