3. Зарубежный опыт развития систем управления качеством продукции
3.1.Японские модели управления качеством
Особый "японский дух". Заключается в коллективизме, в том, что мнение группы ставится здесь выше эгоистических желаний отдельных людей. Это командный или общинный дух. Японские фирмы создают психологически совместимые коллективы. В кругу симпатичных и дружески настроенных друг к другу людей трудно прогуливать, опаздывать, плохо работать. Группа встанет на защиту людей. Она не позволяет увольнять человека за неспособность к работе. Поэтому возникает стремление сделать все, чтобы не подвести товарищей. Фирма или предприятие считаются здесь сплоченной семьей, расторгать связи с которой, до конца жизни нельзя. Именно поэтому в японской промышленности существует практика пожизненного найма, при котором человек не меняет место работы, как и семью, в течение всей жизни. Японская модель характеризуется девизом "Качество важнее цены". Согласно этому девизу, необходимо использовать весь доступный ресурс для любого, пусть самого незначительного улучшения качества. Таким образом, японская модель может быть охарактеризована как "одержимая" идеей качества.
В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным. В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях включают следующие действия:
1. Узнать запросы потребителей.
2. Узнать, что будут покупать потребители.
3. Определить затраты, необходимые для достижения качества.
4. Предупредить возможные дефекты и претензии.
5. Предусмотреть корректирующие воздействие.
6. Исключить необходимость проверки.
В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM – ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей (Рис.1).
Рис. 1- Иерархия принципов японских систем управления качеством
В настоящее время существует несколько японских моделей управления качеством:
1. Кружки качества (Quality Circle).
2. Программа "Пяти нулей".
3. Система JIT (Just-In-Time).
4. Система КАНБАН.
Профессор К.Исикава предложил идею создания знаменитых кружков качества. Кружки качества - добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют девиз («думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) Среди целей кружков качества были выдвинуты три главных:
1 – вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия;
2 – на основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах;
3 – создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.
На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «Пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил:
не создавать (условий для появления дефектов);
не передавать (дефектную продукцию на следующий этап);
не принимать (дефектную продукцию с предыдущего этапа);
не изменять (технологических режимов);
не повторять (ошибок).
Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.
Система JIT. Программу "пяти нулей" невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы "Тойота" по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) – "делать все вовремя", которая обеспечивает "пять нулей" (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства. Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в "правильном" количестве, в "правильное" время и место. При этом под "правильными" понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной ("правильной") детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок – это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади – таков принцип "Тойоты". В этом суть концепции JIT, означающей, что все делать нужно только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно вашим потребителям (внутренним и внешним).
Система КАНБАН. Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Toyota Motors и позволившей сократить производственные запасы на 50%, а товарные – на 8%. По системе КАНБАН изготавливать конкретный образец продукции начинают только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется па следующих принципах:
– усиленный контроль качества;
– поставка продукции заказчику точно в срок;
– наладка оборудования, исключающая брак;
– сокращение числа поставщиков комплектующих;
– максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.
Для управления качеством в Японии характерно также широкое использование стандартизации, в том числе международных стандартов. Интересно, что здесь произошла определенная эволюция. Нынешний идеолог японской системы управления Х.Кумэ определяет причины появления дефектов следующим образом: не установлены стандарты; не соблюдаются стандарты; используются неподходящие стандарты. Иначе говоря, национальные стандарты он рассматривает как средство государственного регулирования качества.
Таким образом, можно выделить особенности японского менеджмента качества:
1) решение проблем в области качества благодаря использованию передового научно-технического, управленческого, организационного опыта, накопленного мировым сообществом;
2) управление качеством на основе системы взаимодействия с потребителями, развитие уважительного отношения к клиентам, учет их требований и предпочтений;
3) развитие стремления к всеобщему участию сотрудников в работе по обеспечению качества;
4) осуществление деятельности в области качества по принципу постоянного
улучшения;
5) организация работы по обеспечению качества непосредственно менеджерами низшего звена;
6) использование кружков качества для группового анализа проблем в области качества и совместной разработке предложений по их устранению;
7) внедрение пропаганды значения высокого качества и наглядная демонстрация достижений в области качества отдельных сотрудников и компании в целом;
8) наличие государственной политики в области обеспечения качества.