2. Современные направления кадровых инноваций

Современная направленность инноваций в управлении персоналом связана со следующими задачами:

• улучшение продуктивности деятельности;

• эффективное обучение и развитие персонала;

• улучшение рабочих взаимоотношений и создание творческой среды;

• улучшение качества жизни;

• стимулирование конструктивных идей;

• освобождение менеджеров от рутинных функций, лучшее использование мастерства и способностей людей.

Рассмотрим каждое из вышеперечисленных направлений более подробно.

Улучшение продуктивности деятельности. Термин продуктивность очень широко применяется в области работы с персоналом. Продуктивность персонала будет расти, если компании будут включать в свою модель роста и успеха человеческий фактор, включать обучение и грамотное, рациональное управление, а также создавать обстановку рабочего процесса так, чтобы работники получали от него удовлетворение, что и будет сказываться на удержании лучших кадров.

Например, внедрение новых технологий в организации труда путем перевода сотрудников на удаленный или дистанционный формат работы позволяют существенно изменить результаты.^{5 6}Так, результаты исследований, (например, опрос, проведенный компаниями Citrix и Vanson Bourne 1900 IT-директоров из 19 стран мира в августе 2012 года; исследование компаний Unisys и Forrester Consulting среди 590 компаний по всему миру; опрос компании Masmi Research Group и интернет-работодателя Workle) показывают, что продуктивность удаленных сотрудников на 67% выше по сравнению с работниками, работающими в офисе. Продуктивность возрастает ввиду отсутствия свойственных людному офису отвлекающих факторов, экономии времени на дорогу, что, в свою очередь увеличивает число наиболее продуктивных часов работы, которые, согласно исследованиям компании HeadHunter, для большинства работников приходится на период с 9.00 до 12.00 часов⁷. За рубежом это распространенный формат работы для служащих: в Европе и США надомный труд начали использовать еще с 90-х годов. Однако, в России данный формат организации труда еще не получил массового распространения.

Эффективное обучение и развитие персонала. Для того чтобы компания развивалась, необходимо развивать её главный потенциал – сотрудников, которые в этот компании работают. Опыт мировых лидеров бизнеса показывает, что только высококлассные и высококвалифицированные сотрудники смогут вывести компанию на лидирующие позиции в своей сфере, оставив конкурентов далеко позади. Благодаря процессам обучения и развития повышается производительность труда и эффективное функционирование предприятия в целом. HR-рынок находится в активном поиске новых форматов, методов и инструментов обучения и развития персонала.

Улучшение рабочих взаимоотношений и создание творческой среды. Грамотное управление персоналом должно настраивать работников на активную коллективную работу и эффективные межличностные коммуникации, в которых нет места для конфликтов. От психологического климата в коллективе напрямую зависит эффективность коллективной работы сотрудников над проектами и межличностных коммуникаций коллег. Для многих работников хорошие взаимоотношения с коллегами и положительные эмоции оказываются важнее перспектив карьерного роста и большего материального вознаграждения за труд. Поэтому атмосфера на работе должна быть доброжелательной, чтобы люди утром торопились на работу, а вечером не очень хотели идти домой.

Многие менеджеры ищут эффективные пути решения данного вопроса, разрабатывают системы мотивации персонала, для того чтобы создать доверительную атмосферу на рабочем месте, сплотить коллектив и тем самым повысить эффективность коллективной работы. Овладев современными технологиями управления персоналом, менеджер сможет эффективно контролировать конфликты в коллективе и управлять ими.

Улучшение качества жизни

Важным направлением инновационной деятельности в системе управления персоналом является повышение качества жизни сотрудников. Предприятию важно, чтобы его сотрудники чувствовали себя уверенно и комфортно в жизни, тогда на работе они тоже будут уверены в себе и смогут достигать амбициозных задач.

Часто компании предлагают своим сотрудникам типовой соцпакет. Это простой, проверенный, но не всегда эффективный подход – ведь потребности у людей не типовые. В то же время в практике российских компаний появляются новые интересные социальные программы, которые, безусловно, заслуживают внимания и дальнейшего развития.

Например, в группе компаний «Алтика» (Казань) практикуется предоставление беспроцентных кредитов на покупку машины или квартиры. Если сотрудник работает с большой отдачей, приносит прибыль предприятию и в то же время у него не решен квартирный вопрос либо есть необходимость в покупке машины, установке кондиционера или ремонте дома, предприятие предлагает беспроцентный кредит. При этом никаких бумаг не подписывается – Генеральный директор предприятия заключает с работниками «джентльменские соглашения», договариваясь о графике погашения задолженности. При желании сотрудники могут обмануть, но таких случаев до сих пор не было – люди держат слово. Обязательства лично перед Генеральным Директором для них – дополнительный стимул к работе.

В компании «СКМ Групп» каждый сотрудник может приобрести квартиру, дом и любую другую недвижимость со скидкой 15% в городе, где компания занимается строительством, при условии, что он работает в холдинге более трех лет.

Стимулирование конструктивных идей

Одним из способов повышения эффективности деятельности компании становится поощрение наиболее талантливых сотрудников, которые смогут модернизировать бизнес.⁸

Примером стимулирования инновационного мышления персонала может служить опыт компьютерной компании «Продвижение». Например, если сотрудники компьютерной компании «Продвижение» каждый месяц в течение года подают пять идей по усовершенствованию бизнеса, то директор оплачивает выступление одной из звезд российской эстрады на новогоднем корпоративе. Для работников компании уже пели «Ария», «Би-2» и Кристина Орбакайте.

Заслуживает внимания программа стимулирования конструктуривных идей под названием «Возможность изменить мир», действующую на российских заводах Alcoa. Каждое предложение сотрудника оценивается в 50 виртуальных рублей, которые попадают в виртуальную «бочку с медом». Как только набирается 500 тыс. руб., предприятие сумму обналичивает и направляет на благотворительность или на улучшение условий труда персонала, причем как израсходовать полмиллиона – решает коллектив. Деньги из первой «бочки с медом» пошли Самарской школе- интернату №113 на оборудование для коррекционного лечения. Вторая «бочка с медом» обеспечила рабочим в цехах холодильники, чайники и микроволновые печи. А третью рабочие передали Самарской школе-интернату №4, где учатся глухонемые дети.

В международном транспортно-логистическом холдинге AsstrA людей стимулируют свободным временем. За каждую принятую идею автор получает вознаграждение, а за пять реализованных – дополнительный оплачиваемый недельный отпуск.

Освобождение менеджеров от рутинных функций, лучшее использование мастерства и способностей людей.

С развитием компании, как правило, увеличивается нагрузка на руководителей подразделений, поток информации возрастает. Реализация проектов ведет к появлению новых и увеличению числа стандартных проблем, требующих внимания и контроля. Возникают проблемы административные, кадровые, необходимость совершенствовать взаимоотношения между отделами. С ростом компании эти вопросы становятся более актуальными для руководителя. Стараясь выполнять максимальное количество дел самостоятельно, не тратя времени на объяснение сути задач подчиненным, они проводят на работе по 12–15 часов в день. В итоге рутина не дает им сосредоточиться на главном — анализе важной информации и стратегическом развитии компании.

В такой ситуации насущной необходимостью является перераспределение и делегирование полномочий. При делегировании полномочий часто возникают трудности, связанные как с психологическими барьерами, так и с незнанием, кому и как следует поручить работу. Недоверие к сотрудникам, предположение, что у них нет достаточной квалификации, нежелание делиться опытом, знаниями и информацией, уверенность, что никто лучше самого руководителя с задачей не справится, страх потерять авторитет — все это тоже становится препятствием для успешного делегирования.