2.3.3 Организационная структура.

Структура исполняющей организации часто ограничивает условия, на основании которых могут выделяться ресурсы для проекта. Организационные структуры могут быть охарактеризованы диапазоном, ограниченным функциональной структурой с одной стороны и проектно-ориентированной структурой – с другой стороны, между которыми находится совокупность матричных структур.

Большая часть современных организаций включает в себя все эти структуры на разных уровнях иерархии. Например, даже полностью функциональная организация может создать специальную проектную команду для управления критически важным проектом. Такая команда может обладать многими характеристиками проекта в проектно-ориентированной организации. Такая команда может включать работающий с полной занятостью персонал из различных функциональных подразделений. Она может разработать свой собственный набор рабочих процедур и может работать вне стандартной для данной организации формализованной структуры отчетности.

2.3.4 Проектный офис.

Существует множество предназначений такого образования как проектный офис. Проектный офис может выполнять широкий диапазон функций от оказания помощи менеджерам проектов (в форме обучения, предоставления программного обеспечения, шаблонов и т.д.) до несения полной ответственности за результаты проекта.

3. Процессы управления проектами.

Управление проектами представляет собой интегрированную деятельность – действие (или бездействие) в одной области обычно затрагивает другие области. Взаимодействия могут быть простыми и понятными, а могут быть скрытыми и неопределенными. Например, изменение содержания почти всегда влияет на стоимость проекта, но может, как повлиять, так и не повлиять на дух команды или качество продукта.

Эти взаимодействия часто требуют поиска компромиссов между целями проекта – может оказаться, что улучшение в одном направлении возможно только за счет жертв в другом. Какие именно компромиссы будут приняты – зависит от конкретного проекта и от особенностей организации. Для успешного управления проектами необходимо активно управлять этими взаимодействиями. Многие практикующие специалисты в области управления проектами часто ссылаются на тройственное ограничение проекта (сроки – стоимость – качество), как на основу для оценки конкурирующих потребностей. Тройственное ограничение часто изображается в виде треугольника, каждая сторона или угол которого представляют собой один из параметров, которым управляет команда проекта.

Чтобы помочь в понимании интегрального характера управления проектами и подчеркнуть важность интеграции, в настоящем разделе управление проектами описывается в терминах составляющих его процессов и их взаимодействия. Данная глава является введением в концепцию управления проектами. Она рассматривает управление проектами как совокупность взаимосвязанных процессов и тем самым подготавливает основу для понимания детального описания процессов, содержащихся в главах 4-12.

3.1 Процессы проекта.

Проекты состоят из процессов. Процесс есть «последовательность действий, приводящая к результату». Процессы проекта выполняются людьми и в общем случае могут быть поделены на две категории:

• процессы управления проектами описывают, организуют и выполняют работы по проекту. Процессы управления проектами, применимые к большинству проектов в большинстве случаев, описаны кратко в данной главе и детально – в главах с 4 по 12;

• процессы, ориентированные на продукт, определяют и создают продукт проекта. Процессы ориентированные на продукт, обычно определяются через жизненный цикл проекта и меняются в зависимости приложения.

Процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются друг на друга и взаимодействуют в ходе выполнения проекта. Например, содержание проекта не может быть определено без понимания основ того, как производить требуемый продукт.