- •Інноваційна екосистема та сучасні тенденції глобалізації економіки.
- •Інноватика як галузь знань.
- •Методологічні основи інноваційного розвитку економіки.
- •Сутність та ключові ознаки інновації
- •Класифікація та види інновацій
- •Життєвий цикл інновацій
- •Інноваційний процес та його контрагенти
- •Інноваційний розвиток
- •Передумови та основні чинники інноваційного розвитку економіки.
- •Індикатори інноваційного розвитку
- •Оцінювання ефективності національних інноваційних систем.
- •Технологія оцінювання та моніторинг інноваційної активності в Україні.
- •Сфера інноваційної діяльності.
- •Моделі інноваційного підприємництва.
- •Венчурні підприємства.
- •Сучасні форми інтеграції ключових ресурсів інноваційного розвитку.
- •Розвиток інноваційних центрів в Україні.
- •Динаміка техніко-економічних показників діяльності технопарків України відповідно до змін державної підтримки *
- •Сучасні форми комунікацій в інноваційній сфері.
- •Міжнародне наукове співробітництво (scientific relations).
- •22. Складові інфраструктури ринку інновацій
- •Інвестиційна інфраструктура
- •Засади та принципи державної інноваційної політики
- •Методи та моделі державного регулювання.
- •Світовий досвід державної підтримки інновацій
- •Напрямки вдосконалення державного регулювання інноваційного підприємництва в Україні
- •32. Досвід функціонування національних інноваційних систем країн світу
- •Особливості національної інноваційної системи України.
- •34. Система державних органів сприяння інноваційній активності в Україні
- •Методи прогнозування обсягів продажу інновацій.
- •Стратегічний маркетинг інновацій.
- •Маркетингові дослідження інновацій.
- •Оцінювання ринкового успіху інноваційного товару
- •6) Життєвий цикл інновацій
- •42) Сутність та технологія формування стратегії інноваційного розвитку суб’єктів господарювання
- •43) Інноваційні бізнес-моделі компанії та їх основні компоненти.
- •Класифіаційна матриця видів бізнес-моделей за Пітером Вейлом
- •44) Бізнес-моделі видатних новаторів
- •45. Стратегії та напрямки інноваційного розвитку. Матриця стратегічних варіантів розвитку підприємства
- •46) Інноваційний потенціал: сутність, структура та роль в забезпеченні розвитку підприємства
- •47) Методичні підходи до оцінювання інноваційного потенціалу підприємства
- •48) Управління знаннями як ключовий інструмент формування інноваційного потенціалу підприємства
- •49) Перспективні моделі розвитку інноваційного потенціалу підприємства
- •50) Інвестиції в інноваційний розвиток підприємства: обґрунтування потреби в коштах та очікування віддачі
- •51) Джерела формування інвестицій інноваційних компаній
- •52. Організація фінансування інноваційної діяльності
- •53. Венчурне інвестування
- •54) Стратегії виходу з венчурних інвестицій
- •55) Природа ризиків інноваційної діяльності, їх різновиди
- •56) Методологія ідентифікації ризиків інноваційної діяльності
- •57) Якісне та кількісне оцінювання ризиків інноваційної діяльності.
- •58) Фактори прямого та опосередкованого впливу на ризики інноваційної діяльності.
- •59) Управлінські напрями та методи регулювання впливу інноваційних ризиків на розвиток підприємства.
- •60) Інтелектуальний капітал та його складові.
- •61) Технології охорони прав інноваційних об’єктів інтелектуальної власності.
- •62) Вибір способу охорони інтелектуальної власності підприємством.
- •63) Механізми комерціалізації об’єктів права інтелектуальної власності.
44) Бізнес-моделі видатних новаторів
Можна виділити 12 найвидатніших бізнес-моделей новаторів бізнесу.
Модель бізнесу на основі фактичного стандарту (Білл Гейтс, Ендрю Гроув, компанії "Microsoft", "Intel", "Oracle"). Ланцюжок цінності включає створення самого комп'ютера ("заліза"), створення мови, створення операційної системи, створення програмних прикладних додатків. Тут мова і операційна система відіграють роль фактичних стандартів, а творці "заліза" та розробники додатків втягуються в сферу діяльності власника стандарту.
Модель бізнесу "комутатор" (Чарльз Шваб, компанії "Schwab", "USAA", "Auto-by-Tel", "САА"). Деякі ринки характеризуються наявністю великої кількості продавців, взаємодіючих з великим числом покупців. У тих і у інших високі операційні витрати. З'являється можливість створити корисного посередника, через якого починають проходити різні комунікації, тобто звести безліч взаємодій до одного каналу, створивши свого роду комунікативний блок. Дія цієї логістичної схеми: чим більше продавців і покупців до неї приєднуються, тим ціннішою стає система.
Модель бізнесу на основі рішень споживачів (Джек Уелч, компанії "Дженерал Електрик", "HP", "USAA", "Nordstrom", "ABB", "Nalko"). На думку споживачів, основний продукт (комп'ютер, генератор, пристрій, що рухає) вимагає багатьох дій, щоб його можна було ефективно використовувати. Це повинен зробити виробник або продавець. Для цього основний продукт слід представити як комплексний продукт і включити в нього комплектацію всіляких додаткових пристроїв і набір послуг з обслуговування. Іншими словами, логістичний ланцюжок поширення продукту слід розширити та включити до нього не тільки доставку, але і вирішення завдання ефективного використання основного продукту.
Модель бізнесу на основі піраміди продукції (Ніколас Хайєк, компанії "SMN" / "Swatc", "Mattel"). Тут найважливішими аспектами є задоволення споживчих потреб за стилем, кольором, ціною та іншими аналогічними параметрами. Піраміду продукції можна створити на базі відмінностей споживчих доходів і переваг. У її основі лежать дешеві і масові товари та послуги, а на вершині – дуже дорогі продукти, що випускаються практично поштучно. Основний прибуток концентрується на вершині продуктової піраміди, однак і основа кожної піраміди, захисний бренд, відіграє в цій системі стратегічно важливу роль – служить перешкодою (контрольною точкою) на шляху конкурентів до вершини піраміди, де зосереджена найбільша частина прибутку.
Модель бізнесу на основі управління ланцюжком цінності і представлення продукції як мультикомпонентної системи (Роберто Гауцуето, компанії "Coca-Cola", "Mirage Resorts"). Наприклад, у галузі охолоджувальних напоїв ланцюжок цінності складається з наступних основних етапів (компонентів основного продукту): виробництво сиропу, розлив напою по пляшках (бутилювання), логістика, дистрибуція, маркетинг і відносини зі споживачами. Тільки перехід від виробництва сиропу (модель бізнесу в 1980 р) до позиції менеджера всього ланцюжка (модель бізнесу в 1987 р) допоміг корпорації захопити більшість ніш ринку в своїй галузі бізнесу.
Модель бізнесу на основі багатошарового або мультиплікативного прибутку (блокбастерного типу) (Майкл Айзнер, компанії "Merck", "Disney", "NBC"). Вигоди отримуються декілька разів за рахунок використання одного і того ж продукту, його характерної риси, торгової марки або послуг.
Модель бізнесу підприємницького типу. (Джордж Хетсопулос, компанії "Thermo Electron", "ABB", "3M"). У міру того, як компанії домагаються успіху та нарощують масштаби своєї діяльності, вони стають все більш формалізованими структурами з більшою віддаленістю від споживача. В результаті швидкість реагування на запити споживачів сповільнюється. Як протиотруту, компанії поділяють свою структуру на безліч невеликих центрів прибутку (наприклад, "ABB", "Softbank"), що дозволяє їм зберігати тісні контакти зі споживачами.
Модель доступу до споживача через особливі канали - модель Делла. У 1985 р 19-річний остінський вундеркінд Майкл Делл придумав, як перетворити систему логістики реалізації персональних комп'ютерів. До появи Делла виробники комп'ютерів продавали їх через власні магазини, але Делл зрозумів, що відмінності між персональними комп'ютерами несуттєві, що для споживачів важлива післяпродажна підтримка. Пріоритет споживача перемістився в бік кваліфікованого обслуговування та індивідуального підбору. Тому покупці зможуть купувати їх за допомогою пошти або телефону у кваліфікованих торгових представників. І він вирішив стати першим в сфері продажу комп'ютерів з доставкою додому. Він не став будувати магазини, а вклав кошти в мережу телефонних ліній та вантажівки, які могли доставити товар на наступний же день.
Модель задоволення особливих потреб, що мають індивідуальний характер - "приватна марка". У 1980-х рр. багато споживачів почали надавати велике значення свідомості власної індивідуальності. Ці споживачі йшли до магазинів, які мали явно виражену індивідуальність, неординарність, яскравий імідж. З'явилися невеликі інноваційні бізнес-моделі, побудовані на зміні важливості пріоритетів і зміні клієнтської бази. Спеціалізовані магазини (наприклад, «The Gap» і «The Limited») стали орієнтуватися на клієнтів, які цінують індивідуальність і готові оплатити її.
Модель широкого асортименту однієї категорії - "вбивця категорії". На широті асортименту однієї категорії продукту побудована інша бізнес-модель "супермагазинів" ("Super Store"). Оскільки в даному магазині зосереджені товари однієї категорії, там забезпечується гарантовану якість і прийнятні ціни. Конкуруючі магазини, такі, як "The Home Deport", "Toys" R "Us", "Circuit City", пропонували покупцям, які прагнуть заощадити час і гроші, високий рівень обслуговування та гарантію повної задоволеності.
Модель дистрибуції з низькими витратами - модель "Wal-Mart". У 1970-х рр. в США купівельна спроможність сім'ї з середнім достатком істотно знизилася. Виникла потреба в економії. Також значно змінився спосіб життя: пенсійний вік збільшився, число працюючих жінок подвоїлося, час, що відводиться на покупки, різко скоротилося, і сім'я вже не могла щодня влаштовувати походи в магазин. Система «Wal-Mart» відреагувала тим, що забезпечила людям доступ до недорогих товарів базового асортименту, вироблених відомими в країні компаніями. Вона побудувала в невеликих містечках гігантські магазини площею 10 000 квадратних метрів і за рахунок цього потіснила невеликі магазини старих компаній. Споживачі заощаджували і час, і гроші. Розмістивши свої магазини - понад 1000 - у передмістях, компанія уникнула зіткнення з іншими лідерами роздрібної торгівлі.
Модель "EDS" і "Nike" - "спеціалізації на аутсорсингу". З 1980-х рр. в компанії відчувають необхідність в оптимізації фінансової ефективності. Вони зробили висновок, що потрібні стратегії, засновані на виділенні ключових компетенцій і ключових видів діяльності (КВД). Було вирішено, що КВД треба залишати за собою, а ті види діяльності, які не можуть бути оптимізовані або не впливають на конкурентні переваги – віддавати на аутсорсинг.